Perpustakaan teknikal percuma

Pengurusan. Nota kuliah: secara ringkas, yang paling penting

Buku Panduan / Nota kuliah, helaian curang

Komen artikel

jadual kandungan

1. Sifat pengurusan (Konsep pengurusan, keperluannya. Definisi pengurusan. Pengurusan sebagai jenis aktiviti khas, spesifiknya. Organisasi sebagai objek pengurusan: komponen, tahap, proses utama. Elemen proses pengurusan. Fungsi pengurusan . Kakitangan pengurusan dan peranan mereka. Kemahiran yang diperlukan dan kualiti pengurus)
2. Evolusi pemikiran pengurusan (Sekolah klasik dalam pengurusan. Sekolah perhubungan manusia dan sains tingkah laku. Pendekatan kuantitatif kepada pengurusan. Sistem dan pendekatan situasional. Teori 7-S. Model pengurusan Amerika, Eropah dan Jepun. "Falsafah pengurusan baharu")
3. Persekitaran dalaman dan luaran organisasi (Kandungan konsep "persekitaran organisasi". Persekitaran dalaman dan pembolehubahnya: pengurus, pekerja, budaya. Budaya organisasi, elemen dan jenisnya. Persekitaran luaran kesan langsung dan tidak langsung. Ciri-ciri persekitaran luaran. Tindak balas organisasi terhadap perubahan dalam persekitaran luaran )
4. Etika pengurusan dan tanggungjawab sosial sesebuah organisasi (Konsep etika pengurusan. Pendekatan berasaskan kriteria untuk membuat keputusan beretika. Cara untuk memperbaiki tingkah laku etika pengurus dan pekerja biasa. Masalah etika dan tanggungjawab sosial dalam organisasi domestik)
5. Membuat keputusan pengurusan (Konsep keputusan pengurusan dan tempatnya dalam proses pengurusan. Klasifikasi keputusan pengurusan. Faktor yang mempengaruhi proses membuat keputusan. Membuat keputusan kumpulan)
6. Pengurusan strategik (Konsep pengurusan strategik, keperluan dan cirinya. Intipati dan kepentingan perancangan strategik. Strategi, elemen dan tahapnya. Perumusan strategi: peringkat dan alat utama. Kepelbagaian strategi: strategi korporat dan jenisnya; strategi perniagaan dan jenisnya; strategi organisasi berfungsi)
7. Struktur pengurusan (Konsep struktur pengurusan dan faktor yang menentukannya. Membina struktur menegak: pembahagian kerja, rantaian perintah, perwakilan kuasa, norma kebolehurusan, pemusatan dan desentralisasi, penyelarasan. Penjabatanan. Fungsian, bahagian dan matriks struktur. Struktur "pasukan" dan struktur rangkaian )
8. Komunikasi dalam organisasi (Konsep dan peranan komunikasi dalam pengurusan. Proses komunikasi, elemen dan peringkatnya. Bentuk komunikasi interpersonal dan halangannya. Bentuk komunikasi organisasi, halangannya. Jenis rangkaian komunikasi. Pengurusan komunikasi dalam sesebuah organisasi. organisasi)
9. Motivasi kakitangan dalam organisasi. Kaedah pengurusan (Konsep dan model motivasi. Pembangunan konsep motivasi oleh sekolah pengurusan yang berbeza. Teori kandungan motivasi: A. Hierarki keperluan Maslow; teori dua faktor F. Herzberg; teori keperluan yang diperoleh McClelland; K. Teori ERG Alderfer. Teori proses motivasi: teori keadilan, teori jangkaan, model, konsep dan klasifikasi kaedah pengurusan, prinsip asas pengurusan)
10. Kepimpinan dalam organisasi (Sifat kepimpinan dan asasnya. Keseimbangan kuasa dan bentuknya. Gaya kepimpinan berkesan: pendekatan dari sudut kualiti peribadi; pendekatan tingkah laku dan situasional. Klasifikasi gaya kepimpinan dalam pendekatan tingkah laku. Grid pengurusan R. Blake. Teori situasi kepimpinan Fidler, Hersey -Blanchard, Reddin, Kepimpinan Wanita Vroom-Yetton)
11. Pengurusan kumpulan (Kumpulan dalam organisasi dan jenisnya. Kumpulan tidak formal dan puncanya. Pengurusan kumpulan tidak formal. Ciri-ciri kumpulan dan keberkesanannya. Proses kumpulan. Penciptaan dan pengurusan pasukan. Kelebihan dan keburukan bekerja dalam pasukan)
12. Mengurus konflik dan tekanan (Sifat dan jenis konflik dalam organisasi. Punca dan akibat konflik. Kaedah untuk menyelesaikan situasi konflik. Punca tekanan dan mengurangkan tahapnya)
13. Pengurusan perubahan dalam organisasi (Sifat, model dan peringkat proses pengurusan perubahan. Jenis perubahan organisasi. Kaedah untuk menyelesaikan situasi konflik. Konsep pembangunan organisasi)
14. Pengurusan diri (Keperluan, sifat dan faedah pengurusan diri. Gejala dan punca organisasi tidak rasional kerja pengurus. Alat pengurusan diri: "lengkung kehidupan", siri masa untuk menentukan matlamat hidup, analisis kekuatan seseorang dan kelemahan, menetapkan keutamaan menggunakan analisis ABC dan prinsip Eisenhower. Delegasi : maksud, peraturan, punca penentangan orang bawahan dan pemimpin)
15. Pengurusan sumber manusia (Menukar tempat pengurusan sumber manusia dalam organisasi. Matlamat dan fungsi pengurusan HR. Peranan strategik dan operasi pengurusan HR. Peringkat pengurusan HR. Menarik tenaga kerja yang berkesan. Perancangan HR, sumber, kaedah dan kriteria untuk pengambilan dan pemilihan kakitangan Pembentukan tenaga kerja yang berkesan Latihan dan pembangunan kakitangan Pengurusan kerjaya Mengekalkan prestasi tenaga kerja yang tinggi Menentukan sistem pampasan pekerja Pemecatan)
16. Sifat kawalan dalam organisasi (Konsep kawalan, matlamat dan kawasannya. Peringkat proses kawalan. Bentuk kawalan operasi. Bentuk kawalan organisasi)

1. Konsep pengurusan, keperluannya. Definisi pengurusan

Pengurusan ialah pengurusan orang yang bekerja dalam organisasi yang sama dengan matlamat akhir yang sama. Tetapi pengurusan bukan sahaja mengurus orang, organisasi, tetapi bentuk khasnya, ia adalah pengurusan dalam pasaran, ekonomi pasaran, iaitu, dalam keadaan perubahan berterusan, risiko. Oleh itu, pengurusan bertujuan untuk mewujudkan keadaan yang menggalakkan (teknikal, ekonomi, psikologi, dll.) untuk berfungsi organisasi, untuk mencapai kejayaannya.

Komponen utama kejayaan ialah:

1) kemandirian organisasi dalam jangka masa panjang;

2) prestasi;

3) kecekapan.

Daripada jawatan ini, pengurusan muncul sebagai sistem data yang kompleks daripada sains pengurusan, pengalaman pengurus terbaik di dunia dan seni pengurusan.

Sebagai sistem data saintifik, pengurusan ialah satu set falsafah, model, strategi, prinsip, kaedah dan gaya mengurus organisasi, pengeluaran dan kakitangan untuk meningkatkan kecekapan dan meningkatkan keuntungan.

2. Pengurusan sebagai jenis aktiviti khas, spesifiknya

Pengurusan adalah jenis aktiviti buruh tertentu. Ia menonjol sebagai jenis buruh istimewa bersama-sama dengan kerjasama dan pembahagian kerja. Dari segi kerjasama, setiap pengeluar hanya melakukan sebahagian daripada kerja keseluruhan, oleh itu, untuk mencapai hasil yang sama, usaha diperlukan untuk menyambung, menyelaraskan aktiviti semua peserta dalam proses buruh bersama. Pengurusan mewujudkan keselarasan antara kerja individu dan melaksanakan fungsi umum yang timbul daripada pergerakan organisasi secara keseluruhan. Dalam kapasiti ini, pihak pengurusan mewujudkan hubungan yang sama dan kesatuan tindakan untuk semua peserta dalam proses pengeluaran bersama untuk mencapai matlamat keseluruhan organisasi. Ini adalah intipati proses pengurusan.

Sukar untuk memberikan definisi pengurusan yang lengkap, kerana ia adalah fenomena yang sangat kompleks dan pelbagai rupa. Terdapat lebih 300 definisi pengurusan. Lee Iacocca percaya bahawa pengurusan tidak lebih daripada "membuat orang bekerja."

Akio Morita menulis bahawa kualiti seorang pengurus boleh dinilai oleh sejauh mana dia boleh mengatur sejumlah besar orang dan sejauh mana keberkesanan dia boleh mendapatkan hasil terbaik daripada setiap seorang daripada mereka, menggabungkan kerja mereka menjadi satu keseluruhan.

Peter Drucker mentakrifkan pengurusan sebagai satu jenis aktiviti istimewa yang mengubah orang ramai yang tidak teratur menjadi kumpulan yang fokus, berkesan dan cekap.

Werner Siegert menekankan bahawa mengurus bermakna membawa kepada kejayaan orang lain.

Michael Mescon percaya bahawa pengurusan adalah proses merancang, mengatur, memotivasi dan mengawal, yang diperlukan untuk merumus dan mencapai matlamat organisasi melalui orang lain.

Anda boleh memberikan definisi berikut: pengurusan ialah penyediaan, penerimaan dan pelaksanaan keputusan dalam semua bidang aktiviti organisasi yang bertujuan untuk mencapai matlamat yang dirancang.

Semua definisi pengurusan di atas mempunyai persamaan - ini adalah kesan subjek pengurusan terhadap objek pengurusan dengan matlamat tertentu.

Pengurusan sebagai jenis buruh istimewa berbeza daripada buruh yang mencipta barangan dan perkhidmatan material. Ia tidak mengambil bahagian secara langsung dalam penciptaan kekayaan, tetapi, seolah-olah, di sebelah proses ini, mengarahkannya.

Khusus pengurusan adalah:

1) objek buruh, iaitu buruh orang lain;

2) cara buruh - teknologi organisasi dan komputer, maklumat, sistem untuk pengumpulan, pemprosesan dan penghantarannya;

3) objek buruh, iaitu sekumpulan orang dalam rangka kerja sama tertentu;

4) hasil buruh, yang merupakan keputusan pengurusan;

5) hasil kerja, dinyatakan dalam keputusan akhir aktiviti pasukan.

3. Organisasi sebagai objek pengurusan: komponen, peringkat, proses utama

Organisasi ialah sekumpulan orang yang agak autonomi yang aktivitinya diselaraskan secara sedar untuk mencapai matlamat bersama. Ia adalah sistem usaha kumulatif (koperasi) yang terancang, di mana setiap peserta mempunyai peranan, tugas atau tanggungjawab sendiri yang ditakrifkan dengan jelas yang mesti dilaksanakan.

Tanggungjawab ini diagihkan di kalangan peserta atas nama untuk mencapai matlamat yang ditetapkan oleh organisasi untuk dirinya sendiri, dan bukan atas nama memuaskan kehendak individu, walaupun kedua-duanya sering bertindih. Organisasi mempunyai sempadan tertentu, yang ditentukan oleh jenis aktiviti, bilangan pekerja, modal, kawasan pengeluaran, wilayah, sumber material, dll. Biasanya mereka tetap, ditetapkan dalam dokumen seperti piagam, memorandum persatuan, peraturan .

Organisasi ialah firma swasta dan awam, agensi kerajaan, persatuan awam, institusi kebudayaan, institusi pendidikan, dll. Mana-mana organisasi terdiri daripada tiga elemen utama. Ini adalah orang yang termasuk dalam organisasi ini, matlamat dan objektif yang diwujudkan, dan pengurusan yang membentuk dan menggerakkan potensi organisasi untuk menyelesaikan cabaran.

Mana-mana organisasi adalah sistem terbuka yang dibina ke dalam persekitaran luaran di mana organisasi berada dalam keadaan pertukaran yang berterusan. Pada input, ia menerima sumber daripada persekitaran luaran; pada output, ia memberikan produk yang dicipta kepada persekitaran luaran. Oleh itu, kehidupan organisasi terdiri daripada tiga proses utama:

1) mendapatkan sumber daripada persekitaran luaran;

2) transformasi sumber kepada produk siap;

3) pemindahan produk yang dihasilkan ke persekitaran luaran.

Pada masa yang sama, proses pengurusan memainkan peranan penting, yang mengekalkan kesesuaian antara proses ini, dan juga menggerakkan sumber organisasi untuk pelaksanaan proses ini.

Dalam organisasi moden, proses yang dijalankan pada input dan output adalah yang utama, yang memastikan kesesuaian antara organisasi dan persekitarannya. Pelaksanaan proses dalaman, fungsi pengeluaran adalah tertakluk kepada memastikan kesediaan jangka panjang organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dalam persekitaran luaran.

4. Elemen proses pengurusan. Fungsi kawalan

Pengurusan adalah satu proses, yang diwakili oleh pekerja atau badan pengurusan yang berbeza. Tujuan interaksi mereka adalah untuk membangunkan satu tindakan kawalan pada objek kawalan. Kakitangan pengurusan termasuk pengurus (pengurus), pakar dan pekerja (pelaksana teknikal). Tempat pusat dalam pengurusan diduduki oleh pengurus. Dia mengetuai pasukan tertentu, dia memiliki hak untuk membuat dan mengawal keputusan pengurusan, dialah yang memikul tanggungjawab penuh untuk hasil kerja pasukan.

Pengurus ialah pemimpin, pengurus profesional yang memegang jawatan tetap dan diberi kuasa untuk membuat keputusan mengenai aktiviti tertentu organisasi. Pakar ialah pekerja yang melaksanakan fungsi pengurusan tertentu. Mereka menganalisis maklumat dan menyediakan penyelesaian untuk pengurus pada tahap yang sesuai. Pekerja yang tidak dinamakan dilayan oleh penghibur teknikal: setiausaha, perujuk, juruteknik, dsb.

Jadi, proses pengurusan merangkumi elemen berikut: sistem kawalan (subjek pengurusan), sistem terkawal (objek pengurusan), tindakan kawalan dalam bentuk keputusan pengurusan, hasil akhir, matlamat bersama dan maklum balas, iaitu pemindahan maklumat tentang hasil tindakan kawalan daripada objek kawalan kepada subjeknya.

Pengurusan sebagai satu proses yang memastikan ketekalan proses buruh bersama dijalankan dalam bentuk yang berbeza, melalui fungsi pengurusan yang berbeza. Mereka mewakili satu bentuk mencapai sambungan dan perpaduan proses buruh bersama dan dilaksanakan melalui jenis aktiviti tertentu. Peruntukan fungsi individu dalam pengurusan adalah proses objektif. Ia dijana oleh kerumitan pengeluaran dan pengurusan. Komposisi fungsi kawalan harus memastikan tindak balas sistem kawalan yang berkesan terhadap sebarang perubahan dalam sistem terkawal dan persekitaran luaran.

Tindakan kawalan langsung pada objek kawalan adalah interaksi tiga fungsi: perancangan, organisasi dan motivasi. Maklum balas disediakan oleh fungsi kawalan. Ini adalah fungsi pengurusan utama, ia berlaku di mana-mana, walaupun perusahaan kecil. Sebagai tambahan kepada yang utama, terdapat fungsi pengurusan khusus atau khusus. Set dan kandungan mereka bergantung pada spesifik objek terurus. Fungsi ini dikaitkan dengan pengurusan kawasan tertentu, kawasan organisasi. Ini termasuk: pengurusan pengeluaran utama, pengurusan pengeluaran tambahan, pengurusan sumber manusia, pengurusan kewangan, pengurusan pemasaran, pengurusan inovasi, dsb.

Dalam kehidupan ekonomi sebenar, fungsi proses pengurusan ditunjukkan dalam fungsi badan pentadbir, dan fungsi terakhir dalam fungsi pekerja mereka. Oleh itu, fungsi pengurusan bertindak sebagai jenis buruh yang bertujuan, dan pengurusan itu sendiri - sebagai keseluruhannya. Kerja pekerja pengurusan tertentu ialah tindakan, operasi yang berkaitan dengan penyediaan, penerimaan dan pelaksanaan keputusan pengurusan. Ia merangkumi kesan subjek kawalan pada objek terurus.

Oleh kerana pengurusan adalah jenis kerja khusus, profesion khas, mesti ada ciri umum dalam kandungan kerja pengurus. Mereka adalah ringkas, kepelbagaian dan pemecahan.

5. Kakitangan pengurusan dan peranan mereka

Aktiviti pengurusan boleh diterangkan dari segi prestasi oleh pengurus terhadap 10 peranan yang dimainkan oleh pengurus pada tempoh yang berbeza dan pada tahap yang berbeza-beza. G. Mintzberg mengumpulkan peranan ini kepada 3 kategori konseptual: maklumat (pengurusan maklumat); interpersonal (pengurusan orang) dan membuat keputusan (pengurusan tindakan). Peranan ialah satu set representasi tingkah laku pengurus. Setiap peranan melibatkan prestasi aktiviti tertentu, yang akhirnya memastikan prestasi keempat-empat fungsi pengurusan (perancangan, organisasi, motivasi dan kawalan).

Peranan maklumat terdiri daripada mengumpul maklumat tentang persekitaran dalaman dan luaran, menyebarkannya dalam bentuk fakta, garis panduan normatif dan menerangkan dasar dan matlamat utama organisasi.

Peranan interpersonal melibatkan interaksi seorang pengurus dengan orang lain di dalam dan di luar organisasi. Mereka membentuk perhubungan di dalam dan di luar organisasi, mewujudkan iklim moral dan psikologi yang menggalakkan dalam pasukan, memotivasikan ahli organisasi untuk mencapai matlamat, menyelaraskan aktiviti mereka dan mewakili organisasi dalam persekitaran luaran.

Peranan membuat keputusan dinyatakan dalam fakta bahawa pengurus menentukan strategi pembangunan organisasi, memutuskan peruntukan sumber, berunding dengan kesatuan sekerja, pelanggan, dan membuat pelarasan semasa.

6. Kemahiran dan kualiti yang diperlukan seorang pengurus

Seorang pengurus mesti mempunyai pelbagai kemahiran dan kebolehan pengurusan. Biasanya mereka digabungkan menjadi tiga kumpulan: konseptual, komunikatif, teknikal. Seorang pengurus yang berkesan mesti memiliki ketiga-tiga jenis kemahiran, tetapi sejauh mana ia diperlukan bergantung pada kedudukan pengurus di tangga korporat. Pengurus kanan mesti pertama sekali mempunyai kemahiran konseptual, pengurus yang lebih rendah - yang teknikal. Pengurus dari mana-mana peringkat harus mempunyai kemahiran komunikasi yang sama.

Setelah menyenaraikan kemahiran yang diperlukan untuk pengurus, kami perhatikan kualiti pemimpin yang berkesan. Oleh kerana pengurusan adalah sains, profesion, oleh itu, untuk menguasainya, seseorang mesti menjalani latihan khas. Tetapi di luar itu, pengurusan adalah seni. Ia memerlukan kemahiran organisasi, sejenis bakat kepimpinan. Pengurus mesti pertama sekali menjadi penganjur yang baik dengan fikiran yang waras, berhemat, mempunyai karunia berpandangan jauh, keberanian, keazaman, kebolehan mengambil risiko, mestilah seorang inovator, menerima idea baharu, dan mempunyai kepintaran perniagaan. Mesti boleh membina dan mengawal selia perhubungan dan iklim psikologi dalam pasukan. Di samping itu, dia juga mesti memiliki kualiti moral yang tinggi: kejujuran, kesopanan, keadilan, ketekunan, kebaikan. Mari kita namakan ciri fizikal tertentu: penampilan yang mengagumkan, aktiviti, tenaga, kesihatan.

KULIAH Bil 2. Evolusi pemikiran pengurusan

1. Sekolah klasik dalam pengurusan

Pengetahuan pengurusan muncul jauh sebelum era kita dan lama sebelum pengurusan dibentuk sebagai disiplin dan profesion saintifik yang bebas. Pengurusan diiktiraf sebagai bidang aktiviti bebas hanya pada abad ke-XNUMX. Seiring dengan perubahan dalam amalan pengurusan, ajaran tentang pengurusan juga turut berubah.

Kemunculan sains pengurusan moden bermula sejak awal abad ke-1903 dan dikaitkan dengan nama Frederick Taylor. Peruntukan teori utamanya dinyatakan dalam karya "Pengurusan Kilang" (1911), "Prinsip Pengurusan Saintifik" (1912), "Deposition before a special committee of Congress" (XNUMX). Ledakan minat dalam pengurusan disebabkan oleh kerja keduanya, yang dianggap sebagai permulaan pengiktirafan pengurusan sebagai sains dan bidang penyelidikan bebas.

Oleh itu, F. Taylor adalah wakil sekolah pengurusan klasik, yang seterusnya mempunyai dua arah: sekolah pengurusan saintifik, pengasasnya ialah F. Taylor, dan sekolah pengurusan pentadbiran, yang diketuai oleh Henri Fayol. Pengurusan saintifik menangani masalah meningkatkan produktiviti pekerja individu. Pengurusan pentadbiran memberi tumpuan kepada mengurus keseluruhan organisasi secara keseluruhan. F. Taylor merumuskan intipati teorinya seperti berikut: "sains dicipta bukannya kemahiran tradisional; keharmonian bukannya percanggahan; kerjasama bukannya kerja individu; produktiviti maksimum dan bukannya mengehadkan produktiviti; pembangunan setiap pekerja individu kepada produktiviti maksimum yang tersedia untuk dia; kesejahteraan maksimum." Adalah mungkin untuk memilih peruntukan utama konsepnya.

1. Pembahagian operasi pengeluaran kepada unsur-unsur konstituen, kajian setiap daripada mereka. Pembangunan kaedah standard untuk melaksanakan setiap operasi dan menggantikannya dengan kaedah kerja lama yang telah ditetapkan.

2. Pemilihan pekerja untuk setiap operasi, dengan mengambil kira kebolehan yang diperlukan; melatih mereka dalam kaedah kerja baharu untuk prestasi operasi terbaik.

3. Penubuhan gaji yang berbeza bergantung kepada pelaksanaan norma yang ditetapkan.

4. Kerjasama antara pengurusan dan pekerja dalam pelaksanaan organisasi buruh baru.

5. Pengagihan buruh dan tanggungjawab yang sama antara pentadbiran dan pekerja.

F. Taylor menganjurkan pengasingan fungsi pengurusan pemikiran dan perancangan daripada prestasi kerja sebenar. Dia percaya bahawa seorang pengurus harus berfikir dan seorang pekerja harus bekerja. Beliau menganggap tugas utama pengurusan perusahaan adalah menyediakan keuntungan maksimum kepada usahawan dalam kombinasi dengan kebajikan maksimum bagi setiap pekerja yang diambil bekerja. F. Taylor menekankan bahawa kepentingan sebenar kedua-duanya tidak bertentangan, tetapi bertepatan. Kesejahteraan seseorang dalam jangka panjang tidak boleh tanpa kesejahteraan yang lain.

Sumbangan utama F. Taylor kepada sains pengurusan adalah seperti berikut:

1) dia meletakkan asas untuk kajian menyeluruh tentang proses buruh, operasi dan kerja individunya;

2) menekankan kepentingan memilih dan melatih kakitangan untuk operasi tertentu;

3) membuktikan kepentingan imbuhan yang adil untuk kerja yang dilakukan.

Kelemahan teorinya:

1) F. Taylor melihat dalam diri seorang pekerja hanya pelaku operasi dan fungsi yang mudah, satu cara untuk mencapai tujuan;

2) dia tidak mengambil kira konteks sosial kerja dan keperluan pekerja yang lebih tinggi, selain daripada keperluan material;

3) tidak mengiktiraf perselisihan faham, percanggahan, konflik antara orang;

4) cenderung menganggap pekerja sebagai orang yang jahil, tidak berpendidikan, mengabaikan idea dan cadangan mereka. Oleh itu, F. Taylor menangani terutamanya isu pengurusan pengeluaran di kedai, rasionalisasi buruh seorang pekerja individu. Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev dan lain-lain memberi sumbangan besar kepada pembangunan isu-isu mengatur buruh dan pengeluaran berhubung dengan Rusia.

Tetapi dari tahun 20-an, pembangunan prinsip organisasi yang lebih umum, pendekatan kepada pengurusan perusahaan secara keseluruhan bermula. A. Fayol dianggap sebagai pengasas arah ini dalam sekolah klasik. Kerja utama beliau ialah Pengurusan Am dan Industri (1916). Di dalamnya, A. Fayol mengembangkan prinsip umum pentadbiran. Untuk mengurus, dia berhujah, bermakna memimpin perusahaan ke matlamatnya, mengekstrak peluang maksimum daripada semua sumber yang ada. Pada pendapatnya, pentadbiran adalah bahagian penting dalam pengurusan, yang meliputi aktiviti perusahaan yang lebih luas dan termasuk fungsi berikut: pengeluaran, komersial, kewangan, insurans, perakaunan dan pentadbiran. Menganalisis fungsi pentadbiran, A. Fayol mengenal pasti 5 elemennya: pandangan jauh, organisasi, perintah, penyelarasan dan kawalan. Ia merupakan percubaan pertama untuk mempersembahkan pengurusan sebagai satu proses universal yang terdiri daripada fungsi yang saling berkaitan.

A. Fayol membangunkan prinsip pengurusan, yang dianggapnya universal, terpakai untuk sebarang aktiviti pentadbiran. Walau bagaimanapun, dalam amalan, penggunaan prinsip ini harus fleksibel, bergantung kepada situasi di mana pengurusan dijalankan. Prinsip-prinsip ini ialah:

1) pembahagian kerja;

2) kuasa (hak untuk memberi perintah dan kekuatan yang memaksa mereka untuk mematuhi);

3) disiplin (mengikut peraturan, prinsip tertentu dalam organisasi);

4) kesatuan pengurusan (unity of command);

5) perpaduan kepimpinan (satu bos, satu program);

6) subordinat kepentingan peribadi kepada umum;

7) imbuhan kakitangan (ia harus merangsang kerja dengan pulangan tertinggi);

8) pemusatan;

9) hierarki (membina rantaian arahan daripada ketua kepada orang bawahan);

10) perintah (semua orang harus tahu tempat mereka dalam organisasi);

11) keadilan (equality);

12) keteguhan kakitangan;

13) inisiatif (keupayaan untuk mencipta dan melaksanakan rancangan. Inisiatif semua orang, bergabung dengan inisiatif pihak berkuasa, adalah kekuatan yang hebat untuk perusahaan);

14) perpaduan kakitangan (keharmonian dan semangat korporat).

Perkembangan selanjutnya sekolah klasik berlaku dalam dua arah: rasionalisasi pengeluaran dan kajian masalah umum pengurusan. Di sini anda boleh menyerlahkan karya Harrington Emerson, Lindell Urvik, Max Weber.

2. Sekolah Perhubungan Manusia dan Sains Tingkah Laku

Kesimpulan logik dan pelaksanaan konsep sekolah klasik adalah empayar Henry Ford. Dia, seperti G. Emerson, memberi tumpuan kepada keseluruhan proses pengeluaran, tetapi juga menggunakan prinsip F. Taylor untuk organisasi saintifik buruh pekerja. Prinsip-prinsip ini dia gunakan dalam pengeluaran besar-besaran. G. Ford memanggil sistem kawalannya sebagai "mesin pengganas". Peraturan ketat kerja pekerja, sistem penghantar, penyeragaman teknologi membawa kepada fakta bahawa perusahaan bertindak seperti automaton.

Oleh itu, wakil-wakil sekolah klasik mengembangkan prinsip, cadangan dan peraturan sistem kerja wajib, yang dibina berdasarkan norma saintifik. Sistem ini menghapuskan pengaruh individu pekerja. Tafsiran mekanikal seperti tempat manusia dalam pengeluaran tidak boleh membawa kepada perpaduan kepentingan usahawan dan pekerja. Seperti yang dinyatakan oleh presiden sebuah syarikat, "Setiap orang mempunyai badan, minda dan jiwa. Setiap bahagian ini, terutamanya jiwa, mesti digunakan untuk mencapai prestasi maksimum." Matlamat ini cuba dicapai oleh wakil sekolah lain - hubungan manusia.

Teori hubungan manusia menarik perhatian kepada manusia. Ia memberikan pengetahuan tentang cara orang berinteraksi dan bertindak balas terhadap situasi yang berbeza dalam usaha untuk memenuhi keperluan mereka. Pihak sekolah cuba membina model tingkah laku berbeza dengan model klasik, yang membina model organisasi.

Pengasas hala tuju baharu dalam teori pengurusan ialah Elton Mayo dan Mary Parker Follet. Jika F. Taylor menjanjikan pengurus peningkatan dalam produktiviti buruh, maka E. Mayo menjanjikan peningkatan dalam prestij dan pengabdian orang bawahan.

Teori perhubungan manusia timbul berdasarkan generalisasi hasil eksperimen dengan kumpulan pekerja di kilang syarikat Western Electric di Hawthorne, yang berlangsung selama 13 tahun (1927-1939).

E. Mayo membuat kesimpulan bahawa produktiviti pekerja bergantung bukan sahaja pada keadaan kerja, insentif material dan tindakan pentadbiran, tetapi juga pada iklim sosial dan psikologi di kalangan pekerja. Cadangan utama sekolah ini adalah untuk mengenal pasti peranan hubungan dalam kumpulan tidak formal kecil dan menggunakan ciri psikologi dan sosial kumpulan, mewujudkan hubungan interpersonal untuk meningkatkan kepuasan kerja.

Wakil sekolah ini mempersoalkan beberapa tesis sekolah klasik. Sebagai contoh, pembahagian maksimum buruh, yang membawa kepada pemiskinan kandungan buruh, serta penyelarasan melalui hierarki. Mereka percaya bahawa arah kuasa hanya dari atas ke bawah tidak berkesan. Sehubungan itu, penyelarasan melalui suruhanjaya telah dicadangkan. Dengan cara baru, mereka mendekati prinsip pewakilan tanggungjawab. Ia dilihat sebagai proses dua hala. Peringkat bawahan organisasi mewakilkan fungsi pentadbiran dan penyelarasan aktiviti, dan peringkat atasan mewakilkan hak untuk membuat keputusan dalam fungsi pengeluaran mereka. Pihak sekolah memberi banyak perhatian kepada motivasi dan komunikasi.

Selanjutnya, konsep hubungan manusia dibangunkan oleh sekolah sains tingkah laku. Wakilnya ialah Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Matlamat sekolah ini adalah untuk meningkatkan kecekapan organisasi dengan meningkatkan kecekapan sumber manusia yang merupakan sumber utama organisasi. Sekolah memberi tumpuan kepada mengkaji dan mewujudkan keadaan untuk merealisasikan sepenuhnya kebolehan dan potensi setiap pekerja. Oleh itu, adalah perlu untuk membangunkan kerjasama dengan orang bawahan. Untuk mewujudkannya, adalah berguna untuk mengetahui teori X dan teori Y D. McGregor, di mana beliau membentangkan dua pendekatan utama kepada organisasi pengurusan. Teori X dicirikan oleh pandangan manusia berikut.

1. Rata-rata manusia sememangnya pemalas dan cuba mengelak daripada bekerja.

2. Dia tidak mempunyai cita-cita, dia tidak suka tanggungjawab, tidak mempunyai inisiatif, lebih suka dipimpin.

3. Dia bersikap acuh tak acuh terhadap keperluan organisasi.

4. Dia secara semula jadi tahan terhadap perubahan.

5. Bertujuan untuk mengekstrak faedah material.

6. Dia mudah tertipu, tidak terlalu pintar - mangsa yang mudah untuk penipu dan demagog.

Pandangan individu ini dicerminkan dalam politik "carrot and stick", yang membawa kepada penekanan pada taktik kawalan, pada prosedur dan kaedah yang membolehkan orang ramai diberitahu apa yang patut mereka lakukan, menentukan sama ada mereka melakukannya, dan menggunakan ganjaran dan hukuman. Memandangkan ia berdasarkan andaian bahawa orang harus dipaksa melakukan apa yang perlu untuk kejayaan organisasi, perhatian secara semula jadi beralih kepada kaedah pengurusan dan kawalan.

Menurut McGregor, manusia sama sekali tidak seperti itu secara semula jadi dan mereka mempunyai kualiti yang bertentangan, yang dibentangkan dalam teori W.

1. Orang ramai tidak secara semula jadi pasif dan tidak menentang matlamat organisasi. Mereka menjadi begitu hasil kerja dalam organisasi.

2. Orang ramai berusaha untuk mendapatkan hasil, mereka dapat menjana idea, mengambil tanggungjawab dan mengarahkan tingkah laku mereka untuk mencapai matlamat organisasi - semua ini ada pada orang.

Kewajipan pengurusan adalah untuk membantu orang ramai menyedari dan membangunkan kualiti manusia ini. Oleh itu, dalam teori Y, banyak perhatian diberikan kepada sifat perhubungan, mewujudkan persekitaran yang kondusif kepada kemunculan komitmen terhadap organisasi, matlamatnya, menyediakan peluang untuk manifestasi maksimum inisiatif, kepintaran dan kebebasan dalam mencapainya; oleh itu, penekanan bukan pada kawalan luaran, tetapi pada kawalan diri, yang berlaku apabila pekerja menganggap matlamat syarikat sebagai miliknya.

Di negara kita, idea-idea pengurusan saintifik kolektif buruh telah dibangunkan oleh Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

Pencapaian sekolah hubungan manusia dan sains tingkah laku ialah mereka:

1) meluaskan pemahaman dan aplikasi praktikal proses organisasi seperti motivasi, komunikasi, kepimpinan, dinamik kumpulan;

2) melihat ahli organisasi sebagai orang yang mempunyai kebolehan yang kaya, dan bukan sebagai alat untuk mencapai matlamat;

3) mencipta model tingkah laku di mana setiap pekerja boleh digunakan sesuai dengan potensinya. Kelemahan biasa sekolah awal pengurusan - klasik dan hubungan manusia - adalah kekurangan kerumitan penyelidikan, kajian mana-mana satu elemen organisasi, mencari satu-satunya cara untuk menyelesaikan masalah pengurusan. Kelemahan ini adalah sebab kemunculan arah baru dalam evolusi pemikiran pengurusan - sekolah sistem sosial, atau pendekatan sistem. Sekolah ini diasaskan pada akhir 1950-an. Wakilnya ialah A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker, dan di Rusia - V. G. Afanasiev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Mereka menganggap organisasi sebagai satu set kompleks elemen yang saling bergantung dan berinteraksi, dan orang itu sebagai salah satu elemen. Di samping itu, sekolah menekankan bahawa organisasi adalah sistem terbuka yang tertanam dalam sistem yang lebih kompleks - persekitaran luaran yang mana ia sentiasa berinteraksi. Sistem menerima sumber tertentu daripada persekitaran luaran, mengubahnya dan mengembalikan produk siap kepada dunia luar. Pada masa yang sama, ia dicirikan oleh entropi dan sinergi. Pendekatan sistem menekankan keperluan untuk mengambil kira dalam aktiviti pengurusan pengaruh dan interaksi banyak faktor yang berada di dalam dan di luar organisasi dan mempunyai kesan langsung atau tidak langsung ke atasnya.

Bahagian utama sistem dalam pendekatan ini ialah: individu, kumpulan formal dan tidak formal, hubungan mereka, jenis status dan peranan dalam kumpulan. Bahagian sistem dihubungkan dengan bentuk organisasi, yang termasuk struktur formal dan tidak formal, saluran komunikasi, proses membuat keputusan. Pendekatan sistem menggabungkan sumbangan semua sekolah yang mendominasi teori dan amalan pengurusan pada masa yang berbeza. Sekolah Sistem Sosial terus membangunkan teori moden motivasi, komunikasi, kepimpinan, dan mula membangunkan teori membuat keputusan, konflik, struktur organisasi yang fleksibel, dan pengurusan strategik.

Salah satu yang paling popular pada tahun 1980-an. konsep sistem pengurusan ialah teori 7-S yang dibangunkan oleh T. Peters, R. Waterman, R. Pascal dan E. Athos. Mereka percaya bahawa organisasi yang berkesan dibentuk berdasarkan 7 elemen yang saling berkaitan dan sepadan. Mengubah salah satu daripada mereka memerlukan mengubah yang lain. Ia:

1) strategi - pelan komprehensif untuk mencapai misi dan matlamat organisasi dengan memastikan konsistensi antara organisasi dan persekitarannya;

2) struktur - struktur dalaman organisasi, yang menentukan tempat, hak, tugas dan tanggungjawab setiap pekerja, unit dalam organisasi; definisi subordinasi antara mereka;

3) sistem - prosedur dan proses rutin yang berlaku dalam organisasi (sistem kawalan, maklumat dan sistem motivasi);

4) kakitangan - kumpulan utama kakitangan, dicirikan oleh umur, jantina, pendidikan;

5) gaya kepimpinan - cara mengurus organisasi dan budaya organisasi;

6) kelayakan - keupayaan tersendiri orang penting dalam organisasi;

7) nilai bersama - makna dan kandungan aktiviti utama yang dibawa oleh organisasi kepada ahlinya.

3. Pendekatan kuantitatif terhadap pengurusan

Serentak dengan pendekatan sistematik pada tahun 1950-an. terdapat pendekatan kuantitatif untuk pengurusan, atau penyelidikan operasi.

Dia meneruskan arahan F. Taylor, tetapi berdasarkan pencapaian baru dalam matematik, statistik, dan teknologi komputer. Arah ini membangunkan model membuat keputusan dalam situasi yang paling sukar, di mana hubungan sebab-akibat langsung tidak boleh dihadkan. Nilai kuantitatif pembolehubah yang dikaji telah digantikan ke dalam model siap dan penyelesaian optimum kepada masalah telah dikira.

4. Pendekatan sistemik dan situasional. Teori 7-S

Pada akhir 60-an, pendekatan situasional terhadap pengurusan mula dibangunkan. Ia menjadi kesinambungan logik teori sistem. Pendekatan situasional tidak menolak teori-teori di atas. Ia menggunakan kemungkinan aplikasi langsung sains untuk situasi dan keadaan tertentu. Titik pusat pendekatan ini ialah situasi. Situasi difahami sebagai satu set keadaan dalaman dan luaran tertentu (faktor) yang mempengaruhi organisasi pada masa tertentu. Keadaan inilah yang menentukan fungsi pengurusan, pilihan kaedah, gaya, struktur, prinsip pengurusan untuk mencapai matlamat organisasi dengan cara yang paling berkesan. Dari sudut pandangan keadaan, tidak ada cara yang lebih baik untuk mengurus. Pendekatan situasi cuba untuk menentukan pembolehubah yang penting dan bagaimana ia mempengaruhi prestasi organisasi.

Metodologi pendekatan kes demi kes boleh dibahagikan kepada 3 bahagian utama:

1) pengurus mesti biasa dengan konsep asas pengurusan; dia mesti memahami proses pengurusan; tingkah laku individu dan kumpulan; analisis sistem; kaedah perancangan dan kawalan; kaedah membuat keputusan kuantitatif;

2) setiap konsep pengurusan mempunyai kekuatan dan kelemahannya, ia mesti diambil kira apabila digunakan pada situasi tertentu, dan ia juga perlu untuk meramalkan kemungkinan akibat penggunaan konsep ini;

3) pengurus mesti dapat mentafsir situasi dengan betul, menentukan faktor yang paling penting dalam situasi tertentu, dan pembolehubah yang boleh diabaikan.

5. Model kawalan Amerika, Eropah dan Jepun

Semua konsep yang dipertimbangkan dilaksanakan pada tahap yang lebih besar atau lebih kecil dalam model pengurusan tertentu. Yang utama selepas 1970-an. adalah model Amerika dan Jepun. Pada tahun 1981, U. Ouchi mencadangkan Teori Z, yang, seolah-olah, melengkapi idea McGregor tentang model X dan Y. Dalam Teori Z, Ouchi cuba menggabungkan pendekatan pengurusan Amerika dan Jepun dan menawarkan model pengurusan terbaik untuk mana-mana organisasi. Titik permulaan konsep adalah kedudukan bahawa seseorang adalah asas bagi mana-mana organisasi dan keberkesanannya bergantung padanya.

6. "Falsafah pengurusan baharu"

Dalam gabungan kompleks pendekatan dan sekolah pengurusan yang berbeza, pembentukan "falsafah pengurusan baru" berlaku, ia juga dipanggil dasar pasca-Fordism, yang mencirikan peringkat semasa dalam pembangunan sains pengurusan. "Falsafah pengurusan baharu" mempunyai tiga komponen.

1. Konsep kerjasama kumpulan, yang melibatkan peningkatan interaksi buruh, memberi tumpuan kepada kerja dalam pasukan, projek dan kumpulan sasaran, mewujudkan iklim yang menggalakkan dalam pasukan, kerjasama dengan pentadbiran.

2. Konsep humanisasi buruh yang dikaitkan dengan penyesuaian teknologi kepada pekerja, peningkatan keadaan kerja, pengayaan proses buruh, dan pengukuhan unsur kreatif dalam kandungannya.

3. Pendemokrasian pengurusan, yang terdiri daripada peralihan daripada struktur hierarki tegar kepada struktur yang rata dan fleksibel; dalam menurunkan sebahagian daripada kuasa pengurusan, memperluaskan kebebasan dan tanggungjawab pelaku dalam menyelesaikan masalah yang timbul di tempat kerja.

Pendemokrasian pengurusan sedang disatukan dengan penggunaan sistem gaji yang lebih fleksibel dan penyertaan pekerja dalam keuntungan dan harta organisasi. Ketiga-tiga komponen ini perlu kerana organisasi beroperasi dalam persekitaran yang tidak menentu dan mesti membangunkan keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dalam persekitaran. Ia mesti menghasilkan pelbagai barangan dalam kelompok kecil menggunakan peralatan pelbagai guna dan buruh mahir, manakala Fordisme dicirikan oleh pengeluaran besar-besaran barangan standard berdasarkan penggunaan peralatan khas (direka untuk satu tugas dan terikat pada satu produk) dan separa. -buruh mahir.

KULIAH Bil 3. Persekitaran dalaman dan luaran organisasi

1. Kandungan konsep "persekitaran organisasi"

Semua perniagaan beroperasi dalam persekitaran yang mendorong operasi mereka, dan kelangsungan jangka panjang mereka bergantung pada keupayaan mereka untuk menyesuaikan diri dengan jangkaan dan permintaan persekitaran. Membezakan antara persekitaran dalaman dan luaran organisasi. Persekitaran dalaman merangkumi elemen dan subsistem utama dalam organisasi yang memastikan pelaksanaan proses yang berlaku di dalamnya. Persekitaran luaran ialah satu set faktor, subjek dan keadaan di luar organisasi dan mampu mempengaruhi tingkah lakunya.

Elemen persekitaran luaran dibahagikan kepada dua kumpulan: faktor kesan langsung dan tidak langsung terhadap organisasi. Persekitaran kesan langsung (persekitaran perniagaan, persekitaran mikro) termasuk elemen sedemikian yang secara langsung mempengaruhi proses perniagaan dan mengalami kesan yang sama terhadap fungsi organisasi. Persekitaran ini khusus untuk setiap organisasi individu dan, sebagai peraturan, dikawal olehnya.

Persekitaran kesan tidak langsung (persekitaran makro) merangkumi elemen yang mempengaruhi proses yang berlaku dalam organisasi bukan secara langsung, tetapi secara tidak langsung, secara tidak langsung. Persekitaran ini secara amnya tidak khusus untuk sesebuah organisasi dan biasanya di luar kawalannya.

2. Persekitaran dalaman dan pembolehubahnya: pengurus, pekerja, budaya

Persekitaran dalaman organisasi boleh dipertimbangkan dari sudut pandangan statik, menonjolkan komposisi elemen dan strukturnya, dan dari sudut pandangan dinamik, iaitu, proses yang berlaku di dalamnya. Unsur-unsur persekitaran dalaman termasuk matlamat, objektif, manusia, teknologi, maklumat, struktur, budaya organisasi dan komponen lain.

Orang ramai menduduki tempat yang istimewa dalam persekitaran dalaman organisasi. Kebolehan, pendidikan, kelayakan, pengalaman, motivasi dan dedikasi mereka akhirnya menentukan keputusan organisasi. Kesedaran bahawa organisasi adalah, pertama sekali, orang yang bekerja di dalamnya, bahawa mereka adalah sumber utama organisasi, mengubah sikap terhadap kakitangan. Pengurus memberi perhatian yang besar kepada pemilihan orang, pengenalan mereka ke dalam organisasi, mereka terlibat dalam latihan dan pembangunan pekerja, memastikan kualiti kehidupan kerja yang tinggi.

Orang yang bekerja dalam organisasi, perhubungan dan interaksi mereka membentuk subsistem sosial organisasi. Subsistem pengeluaran dan teknikal termasuk kompleks mesin, peralatan, bahan mentah, bahan, alatan, tenaga, yang memproses sumber masuk menjadi produk siap. Ciri-ciri utama subsistem ini ialah: teknologi yang digunakan, produktiviti buruh, kos pengeluaran, kualiti produk, jumlah inventori. Subsistem kewangan menjalankan pergerakan dan penggunaan dana dalam organisasi. Khususnya, mengekalkan kecairan dan memastikan keuntungan, mewujudkan peluang pelaburan. Subsistem pemasaran dikaitkan dengan memenuhi keperluan pelanggan dalam produk syarikat dengan mengkaji pasaran, mewujudkan sistem jualan, mengatur harga optimum dan pengiklanan yang berkesan, serta mempengaruhi pasaran secara aktif untuk membentuk keperluan baru untuk meningkatkan bahagian pasaran. dan meningkatkan keuntungan jualan.

3. Budaya organisasi, elemen dan jenisnya

Persekitaran dalaman diserap dengan budaya organisasi, yang merupakan ciri bersepadunya. Budaya organisasi (korporat) ialah satu set andaian utama, nilai, tradisi, norma dan corak tingkah laku yang dikongsi oleh ahli organisasi dan mengarahkan tingkah laku mereka untuk mencapai matlamat mereka. Ia boleh dibentuk secara sedar oleh ahli terkemuka organisasi atau bangkit dan berkembang secara spontan.

Dalam perusahaan moden, budaya organisasi harus melaksanakan fungsi berikut:

1) pembentukan imej tertentu organisasi yang membezakannya daripada yang lain;

2) pembangunan rasa komuniti, perpaduan semua ahli organisasi;

3) mengukuhkan kestabilan sosial dalam organisasi;

4) mengukuhkan penglibatan pekerja dalam hal ehwal organisasi dan pengabdian kepadanya;

5) pembentukan dan kawalan corak tingkah laku yang bersesuaian dari sudut organisasi ini;

Terdapat banyak pendekatan untuk mengenal pasti pelbagai atribut yang mencirikan kandungan budaya tertentu. Jadi, F. Harris dan R. Moran menawarkan 10 ciri yang bermakna.

1. Kesedaran oleh pekerja tentang diri mereka dan tempat mereka dalam organisasi (dalam sesetengah organisasi mereka menganggap pekerja sebagai rakan sekerja, profesional, pakar yang mempunyai pengetahuan dan kreativiti untuk mencapai matlamat organisasi; di pihak lain, mereka hanya melihat mereka sebagai penghibur yang hanya diperlukan untuk mematuhi perintah pengurus dengan ketat).

2. Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi (penggunaan komunikasi lisan atau bertulis, menegak atau mendatar, ketersediaan atau ketidakbolehcapaian manual untuk komunikasi, kemungkinan menggunakan jargon, kata-kata kotor).

3. Penampilan, pakaian, persembahan diri di tempat kerja (seragam, pakaian dalam, perniagaan, sukan atau gaya malam, kosmetik, gaya rambut, dll.).

4. Tabiat dan tradisi dalam katering (ada atau tidaknya kafe, kantin, bufet di perusahaan, subsidi makanan, tempoh rehat makan tengah hari, kehadiran tempat istimewa dan tertutup).

5. Sikap terhadap masa, penggunaannya (pematuhan jadual waktu, tahap ketepatan masa dan galakan untuk ini, penggunaan masa monokronik atau polikronik).

6. Hubungan antara orang (mengikut umur, jantina, kewarganegaraan, status dan kuasa, kecerdasan, tahap pemformalkan hubungan ini, cara untuk menyelesaikan konflik).

7. Nilai dan norma (tanda kelakuan yang boleh diterima dan tidak boleh diterima dalam organisasi, piawaian yang diterima umum bagi tingkah laku individu dan kumpulan yang telah berkembang dari semasa ke semasa akibat interaksi ahli organisasi).

8. Kepercayaan kepada sesuatu (kepercayaan kepada kepimpinan, pasukan, kejayaan, kekuatan sendiri, keadilan, bantuan bersama, dll.).

9. Proses pembangunan pekerja (kehadiran sistem penyesuaian, bimbingan kerjaya, pembelajaran berterusan, pengurusan kerjaya pekerja, tahap kesedaran mereka).

10. Etika dan motivasi kerja (mereka bentuk kerja, sikap terhadapnya dan tanggungjawab di tempat kerja, kebersihannya, kualiti kerja, penilaian prestasi, imbuhan).

4. Persekitaran luaran kesan langsung dan tidak langsung. Ciri-ciri persekitaran luaran

Persekitaran luaran kesan langsung merangkumi elemen utama berikut: pengguna, pembekal, pesaing, pasaran buruh, pemilik luar, badan kawal selia dan kawalan negeri, pakatan strategik perusahaan dengan firma lain. Persekitaran makro perusahaan dibentuk oleh keadaan ekonomi, politik dan undang-undang, sosio-budaya, teknologi dan antarabangsa.

Keadaan ekonomi persekitaran mencerminkan keadaan ekonomi umum di negara atau wilayah di mana perusahaan itu beroperasi. Ia membantu untuk memahami cara sumber dibentuk dan diagihkan. Untuk melakukan ini, pertama sekali, nilai KDNK (KNK), kadar pertumbuhan / kejatuhannya, kadar pengangguran, kadar inflasi, kadar faedah, produktiviti buruh, kadar cukai, imbangan pembayaran, kadar pertukaran, upah, dll. Perubahan dalam penunjuk makroekonomi ini mempengaruhi taraf hidup penduduk, kesolvenan pengguna, turun naik dalam permintaan; menentukan dasar pelaburan, tahap harga, keuntungan, dsb. Faktor penting dalam persekitaran ekonomi ialah dasar kewangan dan fiskal negara.

Faktor sosiobudaya mewakili proses dan trend sosial yang berlaku dalam masyarakat. Ini termasuk: tradisi, nilai, tabiat, piawaian etika, gaya hidup, sikap orang ramai terhadap pekerjaan, cita rasa pengguna dan psikologi. Ini termasuk struktur sosial masyarakat, ciri demografinya, seperti kadar kelahiran, jangka hayat purata, umur purata penduduk, tahap pendidikan, kemahiran, dll. Struktur semasa penduduk menentukan komposisi tenaga buruh, tahap permintaan, pilihan pengguna, pilihan pasaran untuk produk . Pada masa yang sama, kedua-dua pengguna dan ahli organisasi semakin pelbagai.

Trend moden utama yang menentukan citarasa dan nilai penduduk ialah: sikap negatif terhadap merokok, penggunaan minuman beralkohol yang kuat, keinginan orang ramai untuk gaya hidup sihat, pengambilan makanan dengan kandungan kolesterol rendah, peningkatan dalam pembelian. kuasa kanak-kanak, dsb.

Persekitaran politik dan undang-undang termasuk ciri-ciri sistem politik, peraturan negeri perniagaan dan hubungan utama antara perniagaan dan kerajaan. Ia penting kerana tiga sebab. Pertama, sistem perundangan menetapkan norma perhubungan perniagaan, hak, tanggungjawab, kewajipan firma, termasuk sekatan ke atas jenis aktiviti tertentu. Ketepatan kesimpulan dan pematuhan kontrak, penyelesaian pertikaian bergantung pada pengetahuan dan pematuhan undang-undang yang diterima pakai. Dalam keadaan moden, peranan undang-undang mengenai perlindungan alam sekitar, hak pengguna, piawaian keselamatan makanan dan perdagangan adil semakin berkembang.

Kedua, pemilihan bidang keutamaan kerajaan untuk pembangunan dan industri yang akan disokong, mood kerajaan memihak atau menentang keusahawanan mempengaruhi aktiviti perniagaannya. Sentimen ini menjejaskan pencukaian pendapatan perusahaan, penubuhan insentif cukai dan duti kastam keutamaan, kawalan harga dan upah, peraturan perhubungan antara pentadbiran dan pekerja. Di samping itu, adalah penting untuk mengetahui kumpulan pelobi, kemungkinan pengaruh mereka terhadap penerimaan undang-undang tertentu.

Ketiga, kestabilan politik diambil kira semasa merancang aktiviti perusahaan, terutamanya yang mempunyai hubungan dengan negara lain. Pada masa yang sama, adalah perlu untuk mengetahui ciri-ciri asas subsistem politik berikut: ideologi politik yang menentukan dasar kerajaan; betapa stabilnya kerajaan; sejauh mana ia mampu melaksanakan dasarnya; apakah tahap ketidakpuasan hati orang ramai; betapa kuatnya struktur politik pembangkang; apakah parti, blok, gerakan yang wujud dan apakah program mereka.

Faktor teknologi termasuk inovasi saintifik dan teknologi yang membolehkan perusahaan memodenkan lama dan mencipta produk baharu, menambah baik dan membangunkan proses teknologi. Organisasi mesti bertindak balas dengan cepat terhadap perkembangan baharu dalam industri mereka dan berinovasi sendiri. Ini adalah satu-satunya cara untuk mengekalkan daya saing yang tinggi.

STP membentangkan kedua-dua peluang besar untuk firma dan ancaman yang sama besar. Banyak perniagaan gagal melihat perspektif baharu kerana kapasiti teknikal untuk membuat perubahan asas dicipta di luar industri tempat mereka beroperasi. Lewat dengan pemodenan, mereka kehilangan bahagian pasaran mereka, yang boleh membawa kepada akibat negatif. Dalam dekad kebelakangan ini, inovasi yang paling ketara adalah dalam industri komputer dan telekomunikasi. Sebagai tambahan kepada mereka, industri intensif sains termasuk: kimia dan petrokimia, pengeluaran turbin dan enjin, mesin dan peralatan untuk industri ringan dan makanan, tenaga nuklear, industri aeroangkasa, kejuruteraan genetik, dsb.

Faktor antarabangsa menunjukkan tahap penglibatan atau kesan ke atas firma perniagaan di negara lain. Malah, setiap firma berada di bawah pengaruh faktor antarabangsa, walaupun ia beroperasi di satu negara. Ia mungkin menggunakan bahan mentah atau produk yang dicipta di negara lain, atau menghadapi persaingan antarabangsa dalam pasaran domestiknya. Dalam pasaran Rusia dalam beberapa tahun kebelakangan ini, terdapat bahaya persaingan daripada firma asing dan perpindahan pengeluar Rusia oleh pengeluar asing yang menyediakan barangan berkualiti lebih baik, seperti kereta, komputer, elektronik pengguna, dan beberapa produk makanan. Jika syarikat beroperasi di peringkat antarabangsa, maka faktor persekitaran antarabangsa mempengaruhi semua elemen lain persekitaran luaran perusahaan.

Pelanggan baharu, pembekal, pesaing, peraturan kerajaan, peraturan baharu, pakatan strategik, dsb. muncul dalam persekitaran antarabangsa. Organisasi mengkaji ciri-ciri faktor ini, menyesuaikan diri dengannya, dan akhirnya faktor ini mengubah organisasi itu sendiri.

5. Reaksi organisasi terhadap perubahan dalam persekitaran luaran

Persekitaran luaran kesan langsung (persekitaran perniagaan) organisasi terbentuk dalam perjalanan aktivitinya dan perubahan dari semasa ke semasa. Persekitaran berubah jika produk, pasaran, strategi dan sebagainya berubah.Penggerak utama persekitaran perniagaan ialah pelanggan. Ini semua adalah pembeli dan pelanggan langsung: syarikat perdagangan, pengedar rasmi, kedai, syarikat pembuatan, ejen jualan, pembeli individu dan pelanggan. Pengaruh pengguna boleh dinyatakan dalam pelbagai bentuk: dalam penubuhan tahap harga tertentu, kehadiran keperluan khas untuk kualiti, reka bentuk, ciri teknikal produk, bentuk pembayaran, dll.

Pengilang boleh mempengaruhi pengguna dengan menetapkan harga yang lebih rendah, menjamin kualiti tinggi dan masa penghantaran, menawarkan produk unik dan perkhidmatan yang baik. Pelanggan amat penting kepada sesebuah syarikat. Merekalah yang menentukan kejayaannya. Matlamat moden perniagaan adalah untuk mencipta penggunanya. Mempelajari pembeli membolehkan anda memahami dengan lebih baik produk syarikat mana yang akan mendapat permintaan terbesar, jumlah jualan yang boleh dijangkakan, jangkaan produk pada masa hadapan, sejauh mana anda boleh mengembangkan kalangan pembeli berpotensi.

Profil pembeli boleh disusun mengikut ciri-ciri berikut:

1) lokasi geografi pembeli;

2) ciri demografi (umur, pendidikan, bidang aktiviti);

3) ciri sosio-psikologi (kedudukan dalam masyarakat, gaya tingkah laku, cita rasa, tabiat, dll.).

Dengan mengkaji pembeli, firma mesti menentukan kuasa dagangannya. Kekuatan ini ditentukan oleh faktor-faktor seperti:

1) jumlah pembelian yang dibuat oleh pembeli;

2) ketersediaan barang pengganti;

3) tahap kesedaran pembeli;

4) kos bertukar kepada penjual lain;

5) sensitiviti harga.

Pesaing ialah firma yang menjual produk di pasaran yang sama atau menyediakan perkhidmatan yang memenuhi keperluan yang sama. Mereka bersaing antara satu sama lain untuk mendapatkan sumber. Dan yang paling penting daripada mereka ialah ruble pembeli. Syarikat mesti mengetahui kekuatan dan kelemahan pesaing dan membina strategi persaingannya berdasarkan ini. Persekitaran persaingan dibentuk bukan sahaja oleh pesaing dalam industri yang menghasilkan produk yang serupa. Pesaing boleh menjadi firma yang menghasilkan produk gantian, dan firma yang memasuki semula pasaran ("pendatang baru"). Adalah perlu untuk mewujudkan halangan kepada kemasukan "pendatang baru" yang berpotensi (pengkhususan, kos rendah, kawalan ke atas saluran pengedaran, akses kepada sumber bahan mentah yang murah, jenama barangan yang terkenal, dll.). Dalam keadaan moden, selalunya bukan pergaduhan dengan pesaing, tetapi kerjasama dengannya yang membolehkan anda menyesuaikan diri dengan persekitaran secara berkesan dan mencapai matlamat anda.

Pembekal bahan dan sumber semula jadi boleh mempengaruhi organisasi dengan mewujudkan pergantungan sumber. Pergantungan ini memberi kuasa kepada pembekal dan membolehkan mereka mempengaruhi kos, kualiti produk, masa pengeluaran dan, secara amnya, keberkesanan organisasi. Menetapkan tarif yang tidak munasabah untuk elektrik dan gas oleh perusahaan monopoli, bekalan tidak teratur atau terputusnya sumber pendapatan penting ini sekiranya tidak membayar meletakkan banyak organisasi di ambang kelangsungan hidup atau muflis. Oleh itu, mereka cuba mengekalkan hubungan yang saling menguntungkan dengan pembekal utama mereka, kadangkala berdasarkan kontrak berbilang tahun. Jika firma mempunyai pembekal yang boleh dipercayai, ia boleh menjimatkan pegangan inventori. Singkirkan pembekal yang tidak boleh dipercayai.

Analisis pembekal harus menunjukkan apakah kekuatan daya saing pembekal dan apakah faktornya. Apabila menganalisis, seseorang harus memberi perhatian kepada harga barang dan perkhidmatan, kualitinya, pematuhan terma, syarat dan jumlah bekalan, sama ada pembekal adalah monopoli sumber jenis ini, sama ada pertukaran pembekal mungkin.

Pasaran buruh ialah orang yang mempunyai kelayakan yang diperlukan, yang mampu merealisasikan matlamat syarikat dan yang ingin bekerja di dalamnya. Dalam organisasi moden, ini adalah sumber utama. Kumpulan ini termasuk semua orang yang berinteraksi dengan syarikat untuk menyediakan dirinya dengan sumber manusia yang diperlukan: agensi perekrutan, perkhidmatan pekerjaan, institusi pendidikan, pertukaran buruh, sistem latihan semula dan latihan semula kakitangan, kesatuan sekerja. Kajian pasaran buruh membolehkan anda mendapatkan maklumat tentang ketersediaan tenaga buruh (kepakaran yang diperlukan, kelayakan, umur, pengalaman kerja, kualiti peribadi) yang mampu bekerja dengan syarikat.

Persekitaran luaran organisasi dicirikan oleh ciri-ciri berikut: kerumitan, mobiliti, ketidakpastian dan kesalinghubungan semua faktor.

Ketidakpastian adalah ciri utama persekitaran luaran, yang seterusnya bergantung kepada kerumitan dan mobilitinya. Ketidakpastian merujuk kepada ketidaklengkapan atau ketidaktepatan maklumat tentang faktor persekitaran, yang mengakibatkan kesukaran untuk menentukan keperluan dan perubahannya. Semakin tinggi tahap ketidakpastian, semakin sukar untuk membuat keputusan yang berkesan, semakin tinggi risikonya. Oleh itu, firma cuba mengurangkan tahap ketidakpastian dalam persekitarannya. Untuk melakukan ini, dua jenis strategi boleh digunakan - menyesuaikan firma dengan perubahan dalam persekitaran dan pengaruh, mengubah persekitaran itu sendiri untuk menjadikannya lebih serasi dengan matlamat dan keperluan organisasi.

Penyesuaian organisasi dilaksanakan melalui alat berikut.

1. Penciptaan sistem maklumat yang membolehkan menerima maklumat tentang perubahan yang telah berlaku dengan rakan niaga utama perusahaan; mengurangkan ketidakpastian pada input dan output dan melindungi, merealisasikan kepentingan perusahaan dalam persekitaran. Aktiviti pengumpulan maklumat dijalankan oleh perkhidmatan seperti pembekalan, pemasaran, perancangan strategik, dan logistik. Penciptaan jabatan ini memerlukan pelaburan kewangan yang besar di pihak perusahaan, tetapi aktiviti ini juga boleh dijalankan dengan penglibatan firma perunding yang pakar dalam jenis kerja ini.

2. Meramal arah aliran dalam pembangunan persekitaran luaran dan perancangan strategik aktiviti perusahaan menyediakan perusahaan untuk kemungkinan perubahan dalam keadaan pasaran dan pengaruh alam sekitar yang tidak menguntungkan. Perancangan strategik merumuskan matlamat dan strategi perusahaan, yang memastikan pematuhan antara perusahaan dan persekitarannya.

3. Penggabungan, pengambilalihan perniagaan baharu, pembentukan pakatan strategik dengan perniagaan lain, termasuk bekas pesaing. Penggunaan alat ini menyediakan syarikat dengan rakan kongsi sepenuhnya untuk penciptaan struktur pengeluaran, pembekalan dan pemasaran, pelaburan dan inovasi yang menjanjikan, stabil, bersepadu. Ini mengurangkan ketidaktentuan alam sekitar dengan mewujudkan zon kestabilan; menyediakan perusahaan untuk perubahan yang sukar untuk diramalkan dalam keadaan; mengehadkan kemungkinan tingkah laku oportunistik rakan kongsi; mengurangkan kos transaksi; membolehkan anda mencari tempat baru perusahaan dalam persekitaran; memastikan fleksibiliti dan kebolehsuaiannya, mewujudkan prasyarat untuk mempengaruhi persekitaran luaran dan membawa kepada pembentukan kesan sinergi. Kesan sinergi ini timbul akibat peningkatan subordinasi, penyelarasan dan integrasi dalam rangkaian perusahaan rakan kongsi.

4. Struktur organisasi yang fleksibel, kepentingannya sebagai alat untuk menyesuaikan perusahaan dengan persekitaran terletak pada hakikat bahawa struktur menentukan sifat dan kuantiti maklumat dan pautan komunikasi dalam kedua-dua perusahaan dan antaranya dengan rakan niaganya. Struktur penyesuaian yang fleksibel membolehkan perusahaan bertindak balas dengan berkesan kepada perubahan dalam persekitaran luaran dan menjalankan transformasi dalaman disebabkan ciri-ciri seperti keupayaan untuk melaksanakan perubahan dengan cepat dan menumpukan pada potensi manusia sebagai sumber utama perusahaan. Struktur organisasi yang fleksibel mengorientasikan perusahaan ke arah pembangunan produk baharu, pasaran baharu dan teknologi baharu. Mereka memungkinkan untuk memastikan perkongsian dan kerjasama antara semua peserta dalam aktiviti ekonomi perusahaan, serta dengan pengguna produk dan pembekal sumbernya.

5. Perkongsian antara pengurusan perusahaan dan kakitangannya memastikan interaksi ejen ekonomi dalam perusahaan, penyepaduan persekitaran dalaman dan pengekalan integriti dalaman.

Perusahaan bukan sahaja tunduk kepada hubungan ekonomi yang sedia ada, tetapi juga membentuknya sendiri, membentuk persekitaran di mana ia beroperasi. Kesan sesebuah perusahaan terhadap alam sekitar adalah mungkin apabila ia menyepadukan jumlah sumber yang mencukupi dan mempunyai potensi sosio-ekonomi yang tinggi. Perusahaan akan lebih suka mempengaruhi persekitaran apabila penyesuaian seterusnya kepada perubahan dalam persekitaran luaran akan dianggarkan olehnya sebagai proses yang lebih mahal daripada mengubah persekitaran itu sendiri. Instrumen pengaruh perusahaan terhadap alam sekitar disenaraikan di bawah:

1. Pengiklanan, yang mewujudkan keperluan baru, mengubah persekitaran untuk berfungsi perusahaan melalui isyarat tentang kualiti barangan, membina halangan untuk memasuki pasaran perusahaan bersaing, membentuk hubungan kepercayaan dengan pengguna dan pembekal.

2. "Perhubungan Awam" mewujudkan dan mengekalkan sistem komunikasi dengan rakan niaga perusahaan untuk membentuk reputasi, pendapat umum yang menggalakkan tentang perusahaan, produknya, yang mengukuhkan perkongsian kepercayaan dalam rangkaian ejen dan rakan niaga yang berinteraksi dengan perusahaan.

3. Hubungan kekal dan stabil dengan pembekal dan pengguna berdasarkan kontrak jangka panjang mengubah persekitaran luaran dengan mengehadkan tindak balas rakan kongsi terhadap situasi yang berubah, meningkatkan kewajipan dan kepercayaan bersama, atas dasar penyelarasan dan integrasi antara mereka dipertingkatkan . Semua ini menyumbang kepada pembentukan rangkaian perusahaan berinteraksi yang stabil, yang menstrukturkan persekitaran luaran dan membolehkan anda mengawalnya.

4. Terima kasih kepada melobi kepentingan perusahaan di parlimen, kerajaan, termasuk tempatan, struktur kuasa lain, perusahaan itu menjadi peserta, dan kadang-kadang rakan kongsi kerajaan yang sama dalam pembentukan rangka kerja undang-undang dan dasar sektoral, mikroekonomi dan makroekonomi . Untuk mendapatkan kemungkinan melobi, perusahaan menganjurkan struktur menegak atau mendatar (persatuan dan persatuan pengeluar jenis produk yang sama) FIG, yang, sebagai tambahan kepada kuasa ekonomi, memperoleh kuasa politik, kemungkinan tekanan dan kerjasama yang sama dengan kerajaan dan Bank Pusat Rusia.

5. Persatuan profesional - persatuan sukarela pelbagai perusahaan, diwujudkan untuk memberikan bantuan, sokongan, promosi, perlindungan dan melobi kepentingan mereka. Persatuan biasanya ditubuhkan untuk mencapai tujuan bukan komersial. Keperluan untuk pembentukan mereka adalah disebabkan oleh fakta bahawa pasaran melibatkan interaksi firma yang mengeluarkan satu produk. Aktiviti persatuan adalah bertujuan untuk mewujudkan interaksi, menyelaraskan perusahaan - ahli persatuan, menyediakan maklumat, perkhidmatan pemasaran, meningkatkan tahap profesional kakitangan pengurusan, melindungi hak dan kepentingan dalam badan perundangan, eksekutif, penguatkuasaan undang-undang, memaklumkan kepada orang ramai, dan mempengaruhi pendapat umum. Pertama sekali, ia adalah bantuan organisasi, metodologi dan perundingan, perlindungan undang-undang.

Persatuan awam pengeluar komoditi berikut beroperasi pada skala seluruh negara: Majlis Penyelaras Pengeluar Komoditi Dalam Negeri, Kesatuan Perindustrian dan Usahawan Rusia (Majikan), Kesatuan Agro-Industri Rusia. Di peringkat sektor dan serantau, terdapat Persatuan Kumpulan Kewangan dan Perindustrian, Liga Bantuan kepada Perusahaan Pertahanan, Kesatuan Pengilang Peralatan Minyak dan Gas, Persatuan Penapis Minyak dan Ahli Petrokimia, Kesatuan Pengeluar Emas, Persatuan Perusahaan Kecil dan Sederhana, Kesatuan Pengusaha Tekstil dan Industri Ringan, dsb.

KULIAH Bil 4. Etika pengurusan dan tanggungjawab sosial organisasi

1. Konsep etika pengurusan. Pendekatan Kriteria untuk Membuat Keputusan Beretika

Piawaian perniagaan beretika menjadi subjek yang semakin diminati oleh pihak pengurus dan pengguna. Syarikat memberi perhatian yang besar kepada etika kelakuan dalam semua aspek aktiviti mereka untuk mengelakkan pandangan umum yang negatif, kehilangan prestij syarikat baik dalam badan kerajaan mahupun dalam kalangan perniagaan. Etika pengurusan ialah satu set prinsip moral, keperluan dan nilai yang mengawal tingkah laku orang dalam organisasi dari segi tingkah laku yang boleh diterima atau tidak boleh diterima. Untuk menjadi beretika, organisasi perlu mendasarkan ideanya tentang tingkah laku yang betul pada norma tingkah laku sejagat. Ia tidak sepatutnya memberikan definisi sendiri tentang baik dan jahat.

2. Cara untuk meningkatkan tingkah laku etika pengurus dan pekerja biasa

Konsep etika asas adalah untuk memastikan maruah peribadi dan kesejahteraan manusia. Pada asasnya, kita berfikir dan bertindak terhadap orang lain seperti yang kita mahu mereka berfikir dan bertindak terhadap kita. Idea tentang apa yang boleh diterima dan apa yang tidak datang dari beberapa sumber. Bagi kebanyakan orang, kepercayaan agama adalah sumber utama kepimpinan beretika. Idea tentang apa yang betul dan salah dalam kehidupan seharian dipengaruhi oleh keluarga, sekolah, dll.

Untuk membuat keputusan beretika, organisasi mencipta kod etika yang menetapkan nilai dan prinsip tingkah laku yang diperlukan untuk membimbing proses membuat keputusan. Walaupun mereka berbeza secara ketara merentas organisasi secara terperinci, kebanyakan kod ini termasuk empat pendekatan falsafah utama: utilitarian, individu, moral dan undang-undang, dan adil.

pendekatan utilitarian. Intipatinya ialah tingkah laku beretika membawa faedah yang paling besar, mencipta hasil sosial yang maksimum untuk bilangan orang yang paling ramai. Pendekatan ini mengandaikan bahawa orang yang membuat keputusan mempertimbangkan, mengira setiap alternatif dengan penglibatan semua pihak yang berkepentingan, tetapi juga memilih penyelesaian yang memuaskan bilangan terbesar orang.

Konsep utilitarianisme sering dilihat sebagai analisis kos-faedah kerana ia mengimbangi kos dan faedah membuat keputusan. Salah satu kelemahan kaedah ini ialah kesukaran mengira keuntungan dan kos yang diambil secara berasingan dengan tepat. Banyak faktor boleh diukur dari segi kewangan (barang yang dihasilkan, jualan, senarai gaji, keuntungan, dll.). Walau bagaimanapun, kualiti moral pekerja, kepuasan psikologi, nilai kehidupan manusia tidak boleh diukur dengan cara ini. Kos manusia dan sosial kekal sebagai yang paling sukar untuk diukur. Tanpa pengukuran sedemikian, analisis kos-faedah kekal tidak lengkap, dan jawapan yang tepat sama ada aktiviti tertentu adalah beretika atau tidak tidak boleh diperolehi. Satu lagi kelemahan konsep utilitarianisme ialah majoriti selalunya boleh mengatasi hak minoriti.

Di sebalik kekurangan ini, konsep utilitarianisme dalam menentukan aktiviti beretika digunakan secara meluas dalam organisasi.

Pendekatan individu berpunca daripada fakta bahawa tindakan adalah bermoral jika ia menyumbang kepada merealisasikan kepentingan dan matlamat individu jangka panjang seseorang. Individu mengira faedah jangka panjang terbaik untuk diri mereka sendiri sebagai kriteria untuk keputusan berkualiti tinggi. Tetapi pada akhirnya, kebaikan bersama dicapai, apabila orang ramai cuba menyelaraskan kepentingan jangka panjang mereka antara satu sama lain, kadang-kadang membuat konsesi dalam jangka pendek. Individualisme membentuk tingkah laku yang mengambil kira kepentingan orang lain.

Pendekatan moral-legal adalah berdasarkan premis bahawa seseorang atau sekumpulan orang mempunyai hak untuk sesuatu atau mempunyai hak untuk dilayan dengan baik. Sesuatu keputusan dianggap tidak beretika apabila ia melanggar hak asasi manusia. Prinsip ini mengutamakan sikap saling menghormati, walaupun kita tidak bersetuju dengan seseorang atau tidak menyukai seseorang. Konsep etika sebegini membuatkan seseorang itu menghargai individu tersebut. Hak moral berikut boleh diambil kira dalam proses membuat keputusan:

1) hak persetujuan percuma. Seseorang hanya boleh dipengaruhi oleh sesuatu dengan persetujuan penuh dan bebasnya;

2) hak untuk privasi, kerahsiaan, rahsia. Di luar kerja, seseorang boleh melakukan apa sahaja yang dia mahu. Dia boleh mengawal maklumat tentang kehidupan peribadinya;

3) hak kebebasan hati nurani. Seseorang bebas untuk mengelak daripada melaksanakan perintah tersebut, arahan yang bercanggah dengan piawaian moral atau agamanya;

4) hak kebebasan bersuara. Seseorang boleh mengkritik ketepatan, kesahihan dan kesahihan tindakan orang lain, pematuhan mereka terhadap etika;

5) hak untuk menerima penerimaan yang sewajarnya. Seseorang mempunyai hak untuk didengari secara saksama dan hak untuk dilayan secara adil;

6) Hak untuk hidup dan keselamatan. Seseorang mempunyai hak untuk perlindungan nyawa, kesihatan dan keselamatan.

Kelemahan utama pendekatan ini ialah dilema yang timbul apabila kepentingan yang bertentangan didamaikan. Contoh klasik ketegangan ini ialah konflik antara hak privasi pekerja dan hak majikan untuk melindungi harta firmanya dengan menguji integriti pekerja.

Pendekatan yang adil ialah keputusan beretika harus berdasarkan prinsip kesaksamaan, kejujuran dan kesaksamaan, dengan kata lain, faedah dan kos harus diagihkan secara adil di kalangan kumpulan orang yang berbeza. Terdapat tiga jenis keadilan yang penting kepada pengurus. Keadilan distributif menghendaki perbezaan dalam imbuhan rakyat tidak harus berdasarkan ciri-ciri sewenang-wenangnya dan pada jantina, umur, kewarganegaraan, dan perbezaan lain. Keadilan prosedur memerlukan hak rakyat dikawal dan dilindungi. Untuk melakukan ini, hak mesti ditakrifkan dengan jelas dan dikuatkuasakan secara konsisten dan konsisten. Keadilan pampasan bermaksud bahawa orang harus diberi pampasan atas kesalahan dan penghinaan. Di samping itu, orang ramai tidak seharusnya bertanggungjawab terhadap peristiwa yang di luar kawalan mereka.

3. Masalah etika dan tanggungjawab sosial dalam organisasi domestik

Organisasi mengambil langkah untuk meningkatkan tingkah laku etika kakitangan. Langkah-langkah tersebut termasuk: contoh peribadi pemimpin; pembangunan piawaian etika, kod moral organisasi; latihan dalam tingkah laku etika pekerja organisasi; penubuhan jawatankuasa etika; menjalankan audit sosial.

Tanggungjawab sosial organisasi terletak pada kewajipannya berhubung dengan: perlindungan alam sekitar, dengan mengambil kira kepentingan persekitaran terdekat dan masyarakat secara keseluruhan, meningkatkan kesejahteraan mereka. Persekitaran terdekat organisasi ialah pelabur, pemegang saham, pekerja, pelanggan dan pembekal. Perspektif tanggungjawab sosial memberi tumpuan kepada fungsi perniagaan yang ditakrifkan oleh isu-isu yang melangkaui pencapaian kecekapan ekonomi semata-mata. Menurut perspektif ini, tugas perniagaan adalah untuk memenuhi keperluan sosial yang diteruskan oleh kerajaan atau disebabkan oleh ketidaksempurnaan pasaran (contohnya, luaran aktiviti ekonomi). Contohnya ialah pelaksanaan sukarela program oleh syarikat untuk mengurangkan pelepasan karbon dioksida yang menjejaskan pemanasan global. Peranan perniagaan dalam masyarakat adalah untuk mewujudkan hubungan antara tanggungjawab sosial dan prestasi ekonomi.

Pengurus membina konsep pengurusan etika mereka, dengan mengambil kira dua faktor pembentukan prinsip moral. Pertama, negaralah yang menetapkan atau melarang aktiviti sosial tertentu dan mewujudkan insentif untuk jenis dasar tertentu. Kedua, ia sebenarnya adalah etika. Prinsip etika menyediakan asas untuk menilai tindakan dan dasar sebagai benar-benar beretika. Kakitangan pengurusan, dengan sokongan kerajaan, harus mewujudkan persekitaran yang bertujuan untuk meningkatkan kualiti hidup.

KULIAH Bil 5. Membuat keputusan pengurusan

1. Konsep keputusan pengurusan dan tempatnya dalam proses pengurusan

Keputusan pengurusan adalah hasil kerja pengurusan, dan penerimaannya merupakan proses yang membawa kepada kemunculan produk ini. Pembuatan keputusan ialah pilihan sedar tindakan daripada pilihan yang ada untuk mencapai matlamat sedia ada. Keputusan adalah bentuk di mana tindakan kawalan subjek kawalan ke atas objek kawalan dijalankan. Oleh itu, kualiti keputusan pengurusan adalah kriteria untuk keberkesanan seseorang pengurus.

Penyelesaian mesti memenuhi beberapa keperluan. Antaranya ialah kesahan, kejelasan perkataan, kebolehlaksanaan, ketepatan masa, ekonomi, kecekapan (tahap pencapaian matlamat berbanding dengan perbelanjaan sumber).

Sebagai peraturan, keputusan harus dibuat di mana keadaan bermasalah timbul; Untuk melakukan ini, pengurus peringkat yang sesuai mesti diberi kuasa yang sesuai, pada masa yang sama menjadikan mereka bertanggungjawab ke atas keadaan di kemudahan terurus. Keadaan yang sangat penting untuk kesan positif keputusan terhadap kerja organisasi adalah konsistensinya dengan keputusan yang dibuat lebih awal (baik secara menegak dan mendatar (ini, sudah tentu, tidak bermakna apabila tugasnya adalah untuk mengubah secara radikal). keseluruhan dasar pembangunan).

2. Klasifikasi keputusan pengurusan

Organisasi membuat pelbagai keputusan. Mereka berbeza dalam kandungan, tempoh dan pembangunan, hala tuju dan skala impak, tahap penerimaan, keselamatan maklumat, dll. Dengan bantuan klasifikasi, adalah mungkin untuk membezakan kelas keputusan yang memerlukan pendekatan berbeza terhadap proses dan kaedah mereka. penerimaan pakai, yang tidak sama dari segi masa dan sumber lain (Jadual 1).

Jadual 1

Klasifikasi keputusan yang dibuat dalam organisasi

Penyelesaian boleh atur cara ialah penyelesaian kepada masalah yang berulang dan jelas. Sebagai peraturan, ini adalah tugas standard yang berulang kali timbul dalam organisasi, di mana terdapat maklumat yang boleh dipercayai dan boleh dipercayai yang cukup, serta peraturan dan prosedur awal yang sedia dibuat, dibangunkan dan berjaya digunakan. Prosedur menetapkan perintah, urutan tindakan, hak, kewajipan peserta dalam interaksi dalam proses membuat keputusan. Sebagai contoh, kita boleh memetik tugas membuat pesanan berkala untuk inventori untuk salah satu bengkel sesebuah perusahaan. Untuk membangunkan dan mengoptimumkan penyelesaian boleh atur cara, kaedah formal digunakan yang mempunyai algoritma yang jelas untuk menyelesaikan masalah dalam bentuk model ekonomi dan matematik, kaedah untuk menganalisis dan mengira data, program komputer yang memberikan ketepatan tinggi dalam penilaian kuantitatif pilihan yang sedang dibangunkan.

Penyelesaian yang tidak boleh diprogramkan melibatkan masalah baru, kompleks, tidak pernah dilihat sebelumnya, tidak konvensional, tidak dijangka yang tidak dapat diukur dengan tepat. Sebagai peraturan, mereka sukar untuk ditakrifkan dan distrukturkan, mereka dicirikan oleh perumusan matlamat yang tidak jelas, ketidaktepatan dan ketidakpastian maklumat, dan ketiadaan peraturan dan prosedur keputusan yang jelas. Apabila membangunkan penyelesaian yang tidak boleh diprogramkan, kaedah heuristik digunakan. Mereka dicirikan oleh fakta bahawa pembangunan penyelesaian alternatif tidak berdasarkan pengiraan yang tepat, tetapi pada logik, pertimbangan dan inferens. Pada masa yang sama, pengetahuan profesional, tahap kelayakan yang tinggi, dan kebolehan kreatif pakar dalam pelbagai bidang digunakan. Keputusan yang tidak diprogramkan termasuk keputusan yang berkaitan dengan menetapkan matlamat dan merumuskan strategi pembangunan organisasi, mengubah strukturnya, meramalkan kerja dalam pasaran baharu, dsb. Bilangan keputusan tersebut meningkat apabila skala dan kerumitan organisasi berkembang, dinamik dan ketidakpastian persekitaran luarannya meningkat.

Keputusan intuitif ialah pilihan yang dibuat hanya berdasarkan perasaan yang betul. Pembuat keputusan tidak menimbang kebaikan dan keburukan untuk setiap alternatif, dia tidak menilai keadaan, tetapi bergantung pada wawasan, perasaan. Intuisi termasuk firasat, imaginasi, pandangan, atau pemikiran yang sering secara spontan menampakkan diri dalam memahami masalah secara sedar dan dalam membuat keputusan seterusnya. Pendekatan intuitif boleh berfungsi dengan baik apabila menganalisis masalah mendesak dalam situasi dengan matlamat yang sukar, maklumat yang tidak tepat dan kemustahilan untuk mengukur.

Keputusan berasaskan pertimbangan ialah pilihan berdasarkan pengetahuan dan pengalaman. Seseorang menggunakan pengetahuan tentang apa yang telah berlaku dalam situasi yang sama sebelum ini dan meramalkan hasil pilihan alternatif. Di sini terdapat bahaya kehilangan alternatif baru, kerana pemimpin dipandu oleh pengalaman lama menyelesaikan masalah yang sama.

Keputusan rasional tidak bergantung pada pengalaman lalu. Proses pengambilan anak angkat mereka melibatkan pemilihan alternatif sedemikian yang akan membawa manfaat maksimum kepada organisasi. Pencarian penyelesaian terbaik sedang dijalankan. Prosedur membuat keputusan yang rasional merangkumi tujuh langkah berturut-turut:

1) definisi masalah;

2) penggubalan sekatan dan kriteria untuk membuat keputusan;

3) pengenalpastian alternatif;

4) penilaian alternatif;

5) pilihan alternatif;

6) pelaksanaan penyelesaian;

7) maklum balas.

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi proses membuat keputusan

Definisi masalah. Syarat yang diperlukan untuk membuat keputusan ialah masalah itu sendiri: jika tidak ada masalah, tidak ada keperluan untuk penyelesaian. Masalah biasanya terdiri daripada tiga jenis: menguntungkan, krisis dan biasa.

Krisis dan rutin adalah isu yang jelas yang harus dipertimbangkan oleh pengurus.

Sebaliknya, yang disukai biasanya bertudung, dan pengurus mesti menemuinya.

Memandangkan kebanyakan isu krisis dan rutin mengikut sifatnya memerlukan perhatian segera, pengurus boleh menghabiskan banyak masa melihatnya dan tidak mempunyai masa untuk menangani isu penting baharu yang menguntungkan.

Banyak organisasi yang diurus dengan baik cuba untuk beralih daripada krisis dan isu rutin dan menumpukan pada isu jangka panjang dengan mentakrifkan matlamat, strategi dan program perancangan yang berpandangan ke hadapan.

Fasa pertama mengenal pasti masalah ialah mengenali gejala kegagalan atau peluang sedia ada. Gejala ini adalah:

1) untung rendah, jualan, produktiviti buruh, kualiti produk;

2) kos pengeluaran dan peredaran yang tinggi;

3) banyak konflik dalam organisasi, pusing ganti kakitangan yang tinggi, motivasi rendah dan dedikasi kakitangan. Fasa kedua mendiagnosis masalah adalah untuk menentukan punca masalah.

Langkah seterusnya ialah menyusun masalah antara masalah lain. Kedudukan boleh berdasarkan faktor berikut:

1) kesan kepada organisasi;

2) kesegeraan masalah dan kekangan masa;

3) sokongan masalah dari luar memihak kepada penyelesaiannya;

4) kitaran hayat masalah.

Penggubalan kekangan dan kriteria keputusan.

Pada peringkat ini, sumber untuk pelaksanaan penyelesaian diambil kira. Mereka mesti realistik. Pembatas boleh menjadi had masa untuk pembangunan dan penyelesaian masalah, jumlah dana yang diperuntukkan untuk ini, parameter keberkesanan mencapai matlamat. Sebagai tambahan kepada kekangan, pengurus juga mentakrifkan piawaian yang mana pilihan alternatif mesti dinilai. Ini adalah kriteria keputusan. Mereka mempunyai kandungan dan bentuk yang berbeza. Kriteria paling lengkap dibangunkan untuk penyelesaian boleh atur cara, di mana penggunaan kaedah analisis kuantitatif dan pemprosesan data elektronik adalah mungkin.

Penggunaan kaedah ekonomi dan matematik untuk menyelesaikan masalah pengurusan memungkinkan untuk menggunakan fungsi sasaran sebagai kriteria pemilihan, yang biasanya perlu dimaksimumkan atau diminimumkan; Oleh itu, pilihan sedemikian dipanggil pengoptimuman. Contoh kriteria pengoptimuman ialah: memaksimumkan keuntungan, pendapatan, produktiviti, kecekapan; meminimumkan kos, kerugian akibat perkahwinan atau masa rehat, dsb. Penyelesaian optimum dipilih berdasarkan perbandingan nilai kuantitatif fungsi objektif untuk semua pilihan yang mungkin; penyelesaian terbaik ialah penyelesaian yang memberikan nilai yang paling diingini bagi kriteria sasaran. Contoh penyelesaian sedemikian ialah pengoptimuman pemuatan peralatan, inventori, pemotongan bahan, dsb.

Untuk menilai pilihan bagi penyelesaian separa berstruktur, sistem kriteria berwajaran digunakan. Kemungkinan pendekatan ini untuk memilih pilihan terbaik boleh ditunjukkan dengan contoh mudah. Katakan sesebuah organisasi berhadapan dengan masalah memilih pembekal bahan yang diperlukan. Beberapa firma sedemikian ditemui, dan kesemuanya, semasa rundingan awal, bersetuju untuk bekerjasama dengan organisasi ini. Walau bagaimanapun, mereka menawarkan syarat yang berbeza mengenai penghantaran, harga, diskaun, dll. Anda perlu menentukan pembekal yang paling sesuai. Untuk melakukan ini, analisis perbandingan pilihan yang dicadangkan dijalankan dengan memberi tumpuan kepada kriteria yang paling penting untuk organisasi pengguna. Katakan dalam kes ini kriteria berikut dipilih sebagai kriteria tersebut:

1) harga seunit bahan yang dibekalkan;

2) saiz bekalan minimum;

3) syarat untuk memberikan diskaun dan faedah;

4) kualiti bahan;

5) lokasi geografi syarikat pembekal;

6) status yang terakhir.

Dari segi kepentingan mereka untuk organisasi, mereka tidak sama, jadi mereka mesti "ditimbang" berbanding dengan kriteria utama. Biarkan harga bahan yang dibekalkan ditakrifkan sedemikian, dan ia diberi penarafan berangka maksimum, contohnya, 10. Selebihnya dinilai dengan perbandingan dengan penarafan tertinggi (Jadual 2), akibatnya mereka diberikan berat yang ditunjukkan dalam jadual.

Jadual 2

Pemberat kriteria

Khususnya, perhatian harus diberikan kepada fakta bahawa organisasi mementingkan lokasi geografi firma pembekal dengan harga bahan yang dibekalkan. Ini disebabkan oleh tarif pengangkutan yang tinggi untuk pengangkutan barang. Jadual juga menunjukkan bahawa organisasi berkenaan tidak begitu mengambil berat tentang saiz minimum bekalan dan tidak mementingkan status pembekal, walaupun ia masih mengambil kira dalam pemilihan. Mengikut kriteria yang dipilih dan berwajaran, semua penyelesaian yang mungkin dinilai. Secara konvensional, empat firma pembekal dipertimbangkan, yang ditetapkan sebagai A, B, C, dan D. Malah, mungkin terdapat lebih banyak daripada mereka, tetapi mereka tidak diketahui atau tidak diambil kira (untuk satu sebab atau yang lain). Pada peringkat ini, penilaian perbandingan setiap firma dibuat untuk setiap kriteria (hasilnya dibentangkan dalam Jadual 3); skor maksimum ialah 10. Jika kita menjumlahkan semua markah yang diterima oleh firma untuk semua kriteria, maka firma A akan menerima jumlah 40, B - 38, C - 34 dan firma D - 37.

Namun, masih terlalu awal untuk membuat keputusan muktamad. Ia adalah perlu untuk mengambil kira "kategori berat" yang berbeza bagi setiap kriteria, dan hanya selepas itu adalah mungkin untuk menentukan firma yang akan diberi keutamaan. Keputusan peringkat ini dibentangkan dalam jadual 4, dan kesimpulan yang agak tidak dijangka berikut daripada mereka: jumlah skor tertinggi dengan petunjuk ketara diterima oleh firma G, yang pada peringkat sebelumnya menduduki tempat kedua terakhir.

Jadual 3

Menimbang pilihan mengikut kriteria pemilihan

Jadual 4

Jumlah wajaran pilihan mengikut kriteria pemilihan

Penggunaan pendekatan ini adalah berdasarkan andaian bahawa adalah mungkin untuk menentukan semua kriteria dan penyelesaian, bahawa keutamaan diketahui dan bahawa mereka, seperti pemberat yang diberikan kepada mereka, adalah bersifat tetap. Di bawah syarat ini, pilihan dengan skor tertinggi dipilih.

Pengenalpastian alternatif. Secara teorinya, adalah perlu untuk mengenal pasti semua penyelesaian yang mungkin untuk masalah itu, tetapi dalam praktiknya, pengurus jarang mempunyai pengetahuan dan masa untuk melakukan ini. Oleh itu, bilangan alternatif untuk pertimbangan selanjutnya dihadkan kepada beberapa pilihan yang dianggap cukup baik untuk memperbaiki keadaan masalah. Selalunya masalah baru dan unik timbul. Kemudian pemilihan alternatif menjadi proses kreatif yang kompleks.

Terdapat banyak kaedah pencarian kreatif untuk alternatif, tujuan utamanya adalah untuk menjana idea: "percambahan fikiran", analisis kumpulan situasi, rajah sebab-akibat, analisis morfologi, sumbang saran elektronik, dll. Tugas pemimpin adalah untuk mewujudkan suasana kreatif untuk mencari alternatif .

Syarat untuk mewujudkan suasana sedemikian boleh:

1) motivasi dalam pencarian;

2) menyediakan semua maklumat yang diperlukan untuk memahami masalah sepenuhnya;

3) perbincangan percuma dan penerimaan sebarang idea untuk menyelesaikan masalah, pengecualian kritikan cadangan;

4) memperuntukkan masa untuk memupuk idea.

Penilaian alternatif. Pada peringkat ini, kelebihan dan kekurangan pilihan yang dikenal pasti untuk menyelesaikan masalah ditentukan. Untuk membandingkan alternatif, kriteria yang ditetapkan pada peringkat kedua digunakan. Jika penyelesaian tidak memenuhi kriteria, ia tidak dipertimbangkan lagi. Perkara penting dalam penilaian adalah untuk menentukan kemungkinan setiap alternatif.

Memilih alternatif atau membuat keputusan. Penyelesaian terbaik ialah penyelesaian yang paling konsisten dengan matlamat dan nilai firma sambil menggunakan jumlah sumber yang paling sedikit.

Jika masalah telah dikenal pasti dengan betul dan penyelesaian alternatif telah dinilai dengan teliti, agak mudah untuk membuat keputusan.

Walau bagaimanapun, jika masalah itu baru, kompleks, dan banyak faktor kebarangkalian atau maklumat subjektif mesti diambil kira, ia mungkin ternyata tiada pilihan yang terbaik.

Dalam kes ini, anda boleh bergantung pada intuisi dan pengalaman. Anda juga boleh menggunakan percubaan dan penggunaan model keputusan siap sedia untuk situasi yang sukar terutamanya.

Pelaksanaan penyelesaian. Peringkat ini membolehkan anda menentukan ketepatan, optimum keputusan. Untuk melaksanakan keputusan, ia mesti dibawa kepada penghibur. Mereka harus menerima maklumat yang jelas tentang siapa, di mana, bila dan dengan cara apa harus melaksanakan tindakan yang konsisten dengan keputusan ini.

Adalah perlu untuk membangunkan rancangan untuk pelaksanaannya, yang menyediakan sistem langkah-langkah untuk memastikan kejayaan pencapaian matlamat.

Salah satu mekanisme perancangan pada peringkat ini boleh menjadi pokok keputusan yang dipanggil, yang membolehkan, melalui penguraian pilihan yang dipilih, membentangkan satu set matlamat dan objektif yang perlu dicapai dan diselesaikan. Contoh hipotesis adalah ini.

Katakan, dalam proses menyelesaikan masalah menentukan strategi organisasi untuk masa depan, hala tuju strategik utama telah dipilih untuk memastikan pencapaian matlamat yang ditetapkan oleh pengurusan untuk tempoh ini: untuk bertahan dalam keadaan krisis yang teruk; mengekalkan dan mengukuhkan kedudukannya dalam pasaran produk yang kompetitif; mewujudkan prasyarat untuk campur tangan selanjutnya dalam pasaran, serta untuk memaksimumkan dan membina kapasiti organisasi. Arahan ini dirumuskan seperti berikut:

1) untuk menumpukan usaha pada pengeluaran produk kompetitif A, B, C, menggunakan kedua-dua pasaran domestik dan asing untuk jualannya;

2) membangun dan melaksanakan program kerjasama dengan perusahaan dan organisasi lain secara langsung atau tidak langsung berkaitan dengan pengeluaran produk A, B, C, untuk menarik pelaburan ekuiti;

3) mengubah sistem pengurusan organisasi untuk menyahbirokrasikannya, mewujudkan keadaan yang paling sesuai untuk pembangunan kreativiti dan penggunaan struktur kerja berpasukan.

Maklum balas. Ia dijalankan dalam bentuk pemantauan pelaksanaan keputusan berdasarkan maklumat tentang kemajuan pelaksanaannya, pengukuran, penilaian dan perbandingan hasil sebenar dengan yang dirancang.

Kawalan boleh mendedahkan bukan sahaja penyelewengan daripada pelan tindakan yang dirancang, tetapi juga kelemahan penyelesaian itu sendiri, yang memerlukan penghapusan tepat pada masanya.

Untuk mengurangkan kekurangan tersebut, fungsi kawalan hendaklah dijalankan pada semua peringkat proses membuat keputusan.

Ini mungkin perlu mengulangi prosedur langkah sebelumnya. Membuat keputusan menjadi proses yang berterusan.

Ia tidak berakhir dengan peringkat membuat keputusan, pilihan satu pilihan. Maklum balas memberi pengurus maklumat yang boleh memulakan kitaran keputusan baharu.

4. Membuat keputusan kumpulan

Dalam kebanyakan organisasi, banyak keputusan dibuat dalam pasukan, kumpulan. Pengurus sering menghadapi situasi yang memerlukan perbincangan dalam mesyuarat. Ini adalah benar terutamanya untuk masalah yang tidak boleh diprogramkan, yang baru, kompleks, dan melibatkan ketidakpastian yang besar dalam hasilnya. Menyelesaikan masalah sedemikian oleh seorang jarang diterima secara tetap.

Ia memerlukan pengetahuan khusus dalam beberapa bidang yang biasanya tidak dimiliki oleh seseorang. Keperluan ini, bersama-sama dengan realiti yang jelas bahawa keputusan yang dibuat mesti dilihat dan dijalankan oleh beberapa bahagian organisasi, telah memperluaskan aplikasi pendekatan kolektif kepada proses membuat keputusan.

Terdapat banyak kaedah perbincangan kumpulan tentang masalah dan membuat keputusan. Yang utama ialah: synectics, kaedah kumpulan nominal, kaedah Delphi, kaedah semakan rakan sebaya, perancangan persetujuan, penulisan skrip. Mari kita lihat lebih dekat pada synectics.

Synectics ialah gabungan elemen berbeza yang tidak sepadan antara satu sama lain. Sebagai kaedah, ia melibatkan pengenalpastian sisi atau arah yang bertentangan dalam objek yang sedang dipertimbangkan. Kepentingan besar dilampirkan kepada perumusan masalah. Adalah dipercayai bahawa formulasi pramatang boleh menghalang pencarian penyelesaian asal. Oleh itu, perbincangan selalunya bermula bukan dengan perumusan masalah, tetapi dengan pengenalpastian intipati masalah, prinsip asas fungsi objek atau proses ini. Ini memungkinkan untuk beralih daripada julat umum masalah kepada kajian keadaan khusus masalah tertentu.

Dengan serangan synector, kritikan membina dibenarkan. Teknik kreatif utama yang digunakan dalam sinetik adalah pelbagai jenis analogi: langsung, peribadi, simbolik dan hebat.

Dalam analogi langsung, masalah atau objek yang sedang dipertimbangkan dibandingkan dengan masalah atau objek yang serupa dari bidang lain (biologi, kejuruteraan, perubatan, dll.). Sebagai contoh, jika masalah penyesuaian sedang diselesaikan, maka mudah untuk melukis selari dengan bunglon yang berubah warna, dll. Dalam analogi peribadi, peserta dalam "serangan synector" cuba membiasakan diri dengan masalah atau objek, bergabung dengan mereka bersama-sama, melihat mereka dari dalam untuk lebih memahami keadaan dan mekanisme tindakan.

Dengan analogi simbolik, rumusan semantik yang ringkas dipilih dalam bentuk definisi ringkas yang mencerminkan intipati masalah yang sedang dipertimbangkan. Sebagai contoh, nyalaan adalah kehangatan yang boleh dilihat, kekuatan ialah integriti yang terpaksa, dsb. Dengan analogi yang hebat, pembangun memperkenalkan ke dalam masalah yang sedang diselesaikan beberapa makhluk atau objek yang hebat (contohnya, tongkat ajaib atau lampu ajaib Aladdin) yang boleh melakukan apa diperlukan mengikut syarat tugas. Oleh itu, dengan bantuan analogi, pemaju cuba, apabila menyelesaikan tugas luar biasa yang kompleks, untuk melihat apa yang sudah diketahui dalam yang tidak diketahui, yang membolehkan menggunakan kaedah biasa. Sekiranya masalah biasa diselesaikan, maka analogi itu membolehkan anda mengelakkan pemikiran stereotaip dan melihat masalah dari sisi baru yang tidak dijangka dan mencari penyelesaian asal.

Synectics ialah cara aktiviti kumpulan kreatif yang lebih maju dan kompleks, yang tujuannya adalah untuk merumuskan penyelesaian. Kumpulan synectic dibentuk daripada penyelidik yang terlatih dalam kaedah kerja kreatif yang merupakan pakar yang berkelayakan tinggi dari profesion yang berbeza atau disiplin yang berbeza.

Umur peserta tidak penting, tetapi pengalaman telah menunjukkan bahawa "synectors" yang paling sesuai adalah mereka yang berumur 25-40 tahun. Adalah dipercayai bahawa sebelum umur 25 tahun seseorang tidak mempunyai pengalaman yang mencukupi, dan selepas 40 tahun dia tidak lagi begitu menerima idea-idea baru.

Ahli kumpulan synectic harus dibezakan dengan kematangan kreatif, imaginasi dan fantasi yang kaya, kebebasan dan pendapat yang tidak berat sebelah, keupayaan untuk mengambil risiko, keupayaan untuk mengabstrak daripada pertimbangan kebiasaan, berfikir di luar kotak dan menyerlahkan intipati fenomena, menjadi santai dan bebas dalam pemikiran mereka, menerima idea orang lain dengan baik, dapat menghentikan perkembangan idea yang ditemui untuk mencari yang baru, fokus dan percaya kepada kemungkinan menyelesaikan masalah. Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, pembentukan kumpulan synectic boleh mengambil masa setahun penuh. Ia diwujudkan secara berterusan, tidak seperti kumpulan yang dianjurkan untuk tempoh yang singkat, untuk menyelesaikan sebarang masalah kompleks yang timbul dalam organisasi.

Dia bekerja sepenuh masa mengikut masa yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah. Kumpulan ini diketuai oleh pakar berpengalaman yang mengetahui dengan baik teknik synectics. Tugas utama kumpulan synectic adalah menggunakan pengalaman dan pengetahuan dari pelbagai bidang yang ahli pasukan perlu mencari idea dan membangunkan penyelesaian yang mungkin.

KULIAH Bil 6. Pengurusan strategik

1. Konsep pengurusan strategik, keperluan dan ciri-cirinya

Istilah "pengurusan strategik" muncul dalam kehidupan seharian pada permulaan tahun 1960-an dan 70-an. Beliau menandakan perbezaan antara pengurusan semasa di peringkat pengeluaran dan pengurusan yang dijalankan di peringkat perbadanan secara keseluruhan. Keperluan untuk perbezaan ini adalah disebabkan oleh perubahan dalam persekitaran perniagaan. Perubahan ini ialah:

1) peningkatan dalam dinamika persekitaran luaran organisasi;

2) kemunculan keperluan baru;

3) peningkatan persaingan untuk mendapatkan sumber;

4) pengantarabangsaan dan globalisasi perniagaan;

5) meningkatkan peranan kemajuan dan inovasi saintifik dan teknikal;

6) ketersediaan teknologi moden;

7) pembangunan rangkaian maklumat, yang memungkinkan untuk menyebarkan dan menerima maklumat dengan cepat;

8) mengubah peranan sumber manusia dalam organisasi.

Intipati peralihan daripada pengurusan operasi kepada pengurusan strategik adalah untuk mengalihkan tumpuan pengurusan atasan kepada persekitaran luaran. Ini membolehkan anda bertindak balas tepat pada masanya kepada perubahan yang berterusan.

Terdapat banyak definisi pengurusan strategik dalam literatur. Ia boleh ditakrifkan sebagai proses pengurusan yang terdiri daripada penggubalan dan pelaksanaan strategi yang menggalakkan penubuhan kesesuaian daya saing terbaik antara organisasi dan persekitarannya untuk mencapai objektif organisasi.

Pengurusan strategik ialah sistem tindakan bertujuan organisasi, yang membawa kepada lebihan jangka panjang tahap prestasi organisasi berbanding tahap prestasi pesaing.

Tugas pengurusan strategik adalah untuk menyediakan organisasi untuk kemungkinan perubahan dalam situasi pasaran, untuk menahan kesan buruk persekitaran luaran dalam jangka panjang.

Proses pengurusan strategik, seperti mana-mana proses pengurusan, didedahkan melalui fungsi pengurusan yang saling berkaitan: asas dan khusus. Tetapi kandungan beberapa fungsi asas berubah dan fungsi pengurusan khusus baharu muncul.

Oleh itu, perancangan menjadi perancangan strategik, dan fungsi baru muncul, seperti pemasaran, pengurusan inovasi, perhubungan awam, logistik, pengurusan sumber manusia, dll.

Proses perancangan bermula dengan penetapan matlamat. Mereka melaksanakan fungsi mengatur, memotivasi dan mengawal. Matlamat ialah keadaan yang diingini, mungkin dan perlu bagi entiti terurus.

Sasaran yang bermula dalam aktiviti organisasi timbul sebagai cerminan matlamat dan kepentingan pelbagai kumpulan manusia yang dikaitkan dengan aktivitinya. Ini adalah kepentingan pemilik, pekerja organisasi, pelanggannya, rakan kongsi perniagaan, komuniti setempat dan masyarakat secara keseluruhan.

Organisasi menetapkan banyak matlamat yang berbeza. Matlamat ini berbeza mengikut tahap, sfera, tempoh masa. Terdapat empat peringkat matlamat utama dalam organisasi: matlamat misi, strategik, taktikal dan operasi. Di bahagian atas hierarki matlamat ialah misi.

Misi adalah matlamat asas, unik, kualiti yang menekankan ciri perniagaan firma, perbezaannya daripada firma lain dalam industri.

Ia mendedahkan sebab, maksud kewujudan syarikat, tujuannya. Misi korporat menghubungkan organisasi dan persekitaran luaran, di situlah organisasi mencari tujuannya. Misi boleh ditentukan oleh julat keperluan yang dipenuhi; set pengguna; produk perkilangan; kelebihan daya saing; teknologi yang akan digunakan; dasar pertumbuhan dan pembiayaan; budaya organisasi, yang menentukan hubungan dalam syarikat, keperluan untuk pekerja. Banyak organisasi menyatakan misi mereka melalui slogan, seperti Saratovstroysteklo - "Melalui kualiti kaca - kepada kualiti hidup."

Misi tidak sepatutnya membawa arahan khusus tentang apa, bagaimana dan dalam jangka masa yang perlu dilakukan oleh organisasi. Ia menetapkan hala tuju utama pergerakan organisasi. Tujuan khusus menyatakan bahawa organisasi yang dicita-citakan ditetapkan dalam bentuk matlamatnya.

Matlamat strategik ditetapkan oleh pengurusan kanan berdasarkan misi. Ini adalah matlamat jangka panjang umum yang menentukan keadaan masa depan organisasi secara keseluruhan. Tidak seperti misi, mereka menunjukkan masa pencapaian mereka.

Matlamat taktikal ditetapkan oleh pengurusan pertengahan dan kanan untuk peringkat pertengahan dalam organisasi. Mereka mentakrifkan keputusan yang perlu dicapai oleh unit utama organisasi untuk mencapai matlamat strategik. Oleh itu, matlamat taktikal adalah cara untuk mencapai matlamat strategik.

Matlamat operasi (pengeluaran) ditetapkan oleh peringkat pengurusan bawahan dan pertengahan untuk peringkat terendah dalam organisasi. Mereka merujuk kepada penanda aras jangka pendek yang diperoleh daripada matlamat taktikal. Ini adalah keputusan khusus dan boleh diukur daripada aktiviti jabatan, kumpulan kerja, pekerja individu dalam organisasi. Mereka adalah cara untuk mencapai matlamat taktikal.

Organisasi mentakrifkan matlamat untuk pelbagai unit berfungsi (pengeluaran, pemasaran, kewangan, dll.); pelbagai hasil prestasi (kualiti produk, produktiviti buruh, kos pengeluaran, volum jualan, kecekapan, dll.).

Bidang utama penetapan matlamat ialah: keuntungan, pasaran, produktiviti, produk, sumber kewangan, kapasiti pengeluaran, penyelidikan dan inovasi, organisasi (penstrukturan semula), sumber manusia, tanggungjawab sosial.

Mari kita bayangkan skema matlamat yang dibangunkan oleh syarikat Jepun.[1]

1. Matlamat asas:

1) jumlah jualan;

2) kadar pertumbuhan (jualan atau keuntungan);

3) suku kaum:

a) jumlah keuntungan;

b) kadar keuntungan atas semua modal;

c) nisbah keuntungan kepada volum jualan;

d) pendapatan sesaham;

4) bahagian pasaran;

5) struktur modal;

6) Dividen;

7) harga saham;

8) gaji pekerja;

9) tahap kualiti produk;

10) dasar pertumbuhan asas;

11) dasar kemampanan asas;

12) dasar membuat keuntungan asas;

13) dasar asas berkenaan tanggungjawab sosial. 2. Urusan operasi:

1) tugasan nilai tambah;

2) tugas untuk produktiviti buruh;

3) pelaburan setiap 1 pekerja;

4) nisbah pusing ganti modal;

5) dasar dalam bidang pengurangan kos.

2. Intipati dan kepentingan perancangan strategik

Perancangan strategik ialah proses membangunkan strategi dan kaedah asas untuk pelaksanaannya. Ini adalah proses penyesuaian, akibatnya pelarasan tetap (tahunan) keputusan yang dibuat dalam bentuk rancangan berlaku, kajian semula sistem langkah-langkah pelaksanaan rancangan ini berdasarkan pemantauan berterusan dan penilaian perubahan berterusan dalam dan di luar organisasi.

Perancangan strategik menentukan apa yang perlu dilakukan oleh organisasi pada masa kini untuk mencapai matlamat yang diinginkan pada masa hadapan, berdasarkan fakta bahawa persekitaran dan organisasi akan berubah. Dalam erti kata lain, dengan perancangan strategik, ia seolah-olah melihat dari masa depan ke masa kini dijalankan.

Adalah sah untuk mentafsirkan perancangan strategik sebagai satu sistem daripada pelbagai jenis aktiviti yang dirancang dalam sesebuah organisasi. Ia meringkaskan perancangan jangka panjang, jangka sederhana, tahunan, operasi dan berfungsi. Beban semantik utama diberikan kepada perancangan jangka panjang. Tujuannya adalah untuk membuat keputusan pengurusan operasi wajar bukan sahaja dari sudut pandangan keadaan semasa, tetapi di atas semua dari sudut pandangan hari esok.

Selaras dengan matlamat yang ditetapkan, rancangan strategik, taktikal dan pengeluaran (operasi) dibangunkan.

Untuk menguruskan proses penetapan matlamat, perancangan dan pemantauan pelaksanaan rancangan secara berkesan, kaedah pengurusan mengikut objektif (MPC) digunakan secara meluas. Melalui UPC, pengurus, bersama-sama dengan pekerja, menentukan matlamat organisasi, jabatan, dan individu dan menggunakannya untuk pemantauan seterusnya hasil yang dicapai.

Peringkat pertama ialah penetapan matlamat. Ini adalah langkah paling sukar dalam UOC, ia melibatkan melihat melangkaui tugas harian semasa untuk menjawab soalan: "Apakah yang kita cuba capai dalam jangka pendek, dalam enam bulan, setahun?" Perjanjian bersama antara pengurus dan pekerja mewujudkan komitmen yang kuat untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Matlamat yang dirumuskan dengan baik haruslah khusus, realistik, mempunyai jangka masa dan prestasi tertentu.

Peringkat kedua ialah pembangunan pelan tindakan. Pelan ini mentakrifkan urutan tindakan yang diperlukan untuk mencapai matlamat yang dimaksudkan. Mereka dibangunkan untuk bahagian, jabatan, dan untuk pekerja individu.

Peringkat ketiga ialah pemantauan, kawalan ke atas pelaksanaan rancangan dan, jika perlu, pelarasannya. Semasa pelaksanaan rancangan itu, pemimpin mesti memberi kebebasan bertindak kepada bawahan, contohnya, melalui penyingkiran kawalan harian semasa ke atas aktiviti mereka.

Sebaliknya, lebih banyak perhatian boleh diberikan kepada melatih dan menasihati pekerja untuk mencapai matlamat mereka. Kawalan biasanya dijalankan tiga, enam dan sembilan bulan selepas permulaan tempoh perancangan. Pemantauan berkala ini membolehkan pengurus dan pekerja melihat bagaimana rancangan sedang dilaksanakan dan sama ada tindakan pembetulan diperlukan untuk mencapai matlamat yang dirancang.

Peringkat keempat ialah penilaian hasil aktiviti, pematuhan mereka dengan matlamat yang ditetapkan. Anggaran boleh digunakan sebagai asas sistem saraan kakitangan. Penilaian prestasi pekerja, jabatan, organisasi secara keseluruhan berfungsi sebagai asas untuk menetapkan matlamat untuk tahun hadapan, dan kitaran UOC disambung semula.

Kelebihan UOC ialah:

1) menumpukan usaha orang ramai pada matlamat korporat, yang meningkatkan kemungkinan pencapaian mereka;

2) meluaskan kerjasama antara pengurus dan pekerja;

3) membuat tugasan jelas dan tepat untuk pelaku;

4) meningkatkan motivasi rakyat;

5) membolehkan anda mengenal pasti pengurus berbakat untuk promosi masa depan (kerana ia memberi tumpuan kepada pematuhan matlamat dan rancangan);

6) meningkatkan tanggungjawab peribadi pelaku. Kelemahan UOC:

1) ia memerlukan profesionalisme tinggi pemimpin;

2) hubungan buruk antara pentadbiran dan pekerja mengurangkan keberkesanan UOC;

3) ia memerlukan sejumlah besar kerja, pengetahuan tentang matlamat organisasi dan jabatan;

4) prosedur UOC cenderung untuk menentukan matlamat jangka pendek;

5) terdapat kemungkinan konflik antara matlamat operasi dan strategik;

6) UOC bercanggah dengan struktur mekanistik organisasi, yang menghalang penyertaan pekerja dalam pengurusan.

3. Strategi, elemen dan tahapnya

Strategi - pelan komprehensif untuk mencapai misi dan matlamat organisasi dengan mewujudkan kesesuaian terbaik antara organisasi dan persekitaran luarannya.

Strategi yang direka dengan baik mempunyai empat komponen: skala, peruntukan sumber, kelebihan daya saing dan sinergi. Skala merujuk kepada jenis dan bilangan pasaran di mana organisasi berhasrat untuk bersaing. Pilihan pasaran menentukan struktur dan jumlah pengeluaran. Strategi ini termasuk projek untuk mengagihkan sumber organisasi di antara pelbagai bahagian, unit perniagaan, jabatan.

Kelebihan daya saing ialah aset ketara dan tidak ketara unik yang dimiliki oleh firma dan yang mencipta keunggulannya berbanding pesaingnya. Kelebihan daya saing yang ketara diberikan kepada perbadanan melalui kecekapan dalaman dan luarannya. Sebagai peraturan, mereka memerlukan tempoh masa dan pengalaman yang ketara dalam industri tertentu untuk menciptanya. Sebagai contoh, kecekapan dalaman termasuk yang berikut:

1) R&D (TAHU-CARA, teknologi, keupayaan untuk mencipta produk berdaya saing);

2) ketersediaan proses perniagaan yang terbukti dan berkesan (pengurusan projek, logistik, jualan, pemasaran, perancangan, motivasi kakitangan, dll.);

3) kehadiran teknologi unik yang tidak boleh diakses oleh pesaing;

4) ketersediaan kakitangan yang berkelayakan, yang tidak boleh didapati dengan mudah di pasaran dan latihan yang memerlukan banyak masa.

Kecekapan luaran termasuk:

1) hubungan dengan pembekal dan pengguna (ejen, pengedar, pengedar);

2) peluang melobi;

3) kehadiran tanda dagangan "dipromosikan";

4) keupayaan untuk menyediakan pembiayaan dalam jumlah yang diperlukan dan pada kos yang boleh diterima (hubungan dengan institusi kewangan dan pelabur).

Sinergi berlaku apabila aktiviti bersama semua bahagian organisasi menghasilkan kesan yang lebih besar daripada jumlah tindakan individu mereka. Synergy menekankan bahawa tiga elemen pertama strategi bukan sahaja saling berkaitan, tetapi juga saling melengkapi, mengukuhkan satu sama lain, dan membawa kepada kesan interaksi yang terbaik.

Strategi ini digubal pada tiga peringkat: korporat, unit perniagaan dan berfungsi.

4. Perumusan strategi: langkah dan alat utama

Penggubalan strategi ialah proses membangunkan dan mentakrifkan sesuatu strategi, iaitu proses perancangan strategik. Setiap organisasi mempunyai pendekatan khusus tersendiri untuk merumuskan strategi, tetapi terdapat urutan umum langkah dalam proses ini:

1) menetapkan matlamat strategik;

2) analisis organisasi;

3) analisis persekitaran luaran;

4) penubuhan surat-menyurat antara organisasi dan persekitaran.

Analisis organisasi, potensinya melibatkan diagnosis kekuatan dan kelemahannya berbanding dengan organisasi lain. Potensi sesebuah organisasi biasanya dinilai dalam bidang seperti pemasaran, kewangan, pengeluaran, penyelidikan dan pembangunan, sumber manusia, kualiti pengurusan, struktur organisasi.

Analisis persekitaran luaran melibatkan pengenalpastian peluang dan ancaman kepada organisasi untuk semua faktor persekitaran luaran. Analisis sedemikian memerlukan penggunaan maklumat daripada pelbagai sumber.

Selepas menyelesaikan analisis persekitaran luaran dan perusahaan, adalah perlu untuk membawa kekuatan dan kelemahannya sejajar dengan peluang dan ancaman persekitaran luaran. Keseimbangan antara persekitaran dan organisasi diwujudkan sedemikian rupa sehingga kelebihan daya saing organisasi, kekuatannya bertujuan untuk merealisasikan peluang dan menghapuskan ancaman persekitaran luaran, serta kelemahan organisasi. Kaedah yang dipertimbangkan untuk menganalisis organisasi dan persekitarannya dipanggil analisis SWOT.

Di samping itu, untuk merumuskan strategi, mewujudkan kesesuaian antara ciri-ciri organisasi dan persekitaran luarannya, anda boleh menggunakan matriks SWOT.

Untuk mengkaji alam sekitar, kaedah penyusunan profilnya boleh digunakan. Kaedah ini berguna untuk memprofil secara berasingan persekitaran makro, persekitaran perniagaan dan persekitaran dalaman organisasi.

Kaedah ini digunakan untuk menilai kepentingan relatif bagi organisasi faktor persekitaran individu. Kaedahnya adalah seperti berikut.

Faktor persekitaran individu disenaraikan dalam jadual profil persekitaran. Setiap faktor diberikan dengan cara pakar:

1) penilaian kepentingannya untuk industri pada skala: 3 - nilai tinggi;

2 - nilai sederhana;

1 - nilai rendah;

2) penilaian kesannya terhadap organisasi pada skala:

3 - pengaruh kuat;

2 - pengaruh sederhana; 1 - pengaruh lemah;

0 - tiada pengaruh;

3) penilaian arah pengaruh pada skala: + 1 - arah positif;

- 1 - arah negatif.

Selanjutnya, ketiga-tiga penilaian pakar didarab, dan penilaian integral diperoleh, menunjukkan tahap kepentingan faktor untuk organisasi.

Daripada penilaian ini, pihak pengurusan boleh membuat kesimpulan yang mana faktor persekitaran yang secara relatifnya lebih penting kepada organisasi mereka dan oleh itu patut diberi perhatian yang paling serius.

5. Kepelbagaian strategi: strategi korporat dan jenisnya; strategi perniagaan dan jenisnya; strategi fungsional organisasi

Terdapat dua pendekatan utama untuk merangka strategi korporat - merangka strategi utama (asas) dan menganalisis portfolio perniagaan. Strategi utama ialah program umum tindakan yang dibangunkan di peringkat korporat.

Ia biasanya dirumuskan untuk organisasi yang bersaing dalam satu atau beberapa pasaran, tetapi berkait rapat. Terdapat tiga strategi utama: pertumbuhan, penstabilan, pengurangan.

Pertumbuhan boleh dijana dari dalam. Ini termasuk strategi pertumbuhan tertumpu yang melibatkan perubahan produk atau pasaran:

1) mengukuhkan kedudukan dalam pasaran sedia ada, meningkatkan bahagian pasaran;

2) pembangunan pasaran, pembangunan pasaran baharu;

3) pembangunan produk baru.

Pertumbuhan boleh berdasarkan sumber luar. Ini termasuk pengambilalihan industri lain, penggabungan, penyatuan perusahaan berisiko, penciptaan pakatan strategik. Kumpulan kedua strategi pertumbuhan dibentuk oleh strategi pertumbuhan bersepadu.

Ini termasuk strategi penyepaduan menegak ke hadapan dan ke belakang. Pertumbuhan sedemikian dilakukan dengan menggabungkan, menyerap struktur baru, dan dengan berkembang dari dalam. Kumpulan ketiga strategi pertumbuhan termasuk strategi pertumbuhan yang pelbagai. Terdapat tiga daripadanya:

1) strategi kepelbagaian sepusat;

2) strategi kepelbagaian mendatar;

3) strategi kepelbagaian konglomerat. Strategi pengurangan adalah:

1) strategi pembubaran;

2) strategi "menuai";

3) strategi memotong lebihan;

4) strategi pengurangan kos.

Yang pertama berlaku apabila firma tidak dapat menjalankan perniagaan selanjutnya.

Strategi "penuaian" melibatkan meninggalkan pandangan jangka panjang perniagaan dan memihak kepada memaksimumkan hasil dalam jangka pendek. Ia digunakan untuk perniagaan yang tidak menjanjikan yang tidak boleh dijual dengan untung, tetapi boleh menjana pendapatan sambil menuai hasil. Matlamatnya adalah untuk mendapatkan wang tunai maksimum yang mungkin selepas penamatan pelaburan. Kaedah utama:

1) pengurangan bahan dan penyelenggaraan teknikal pengeluaran;

2) menyekat aktiviti promosi dan penyelidikan, membuat keuntungan daripada aset tidak ketara (hubungan perniagaan, pelanggan yang stabil, dll.);

3) pengurangan dalam rangkaian produk;

4) pengurangan saluran borong;

5) keengganan untuk melayani pelanggan kecil;

6) penurunan dalam kualiti perkhidmatan (pengurangan pembantu jualan, peningkatan dalam masa pemenuhan pesanan, dll.).

Strategi pemangkasan bermaksud firma menutup atau menjual bahagian berlebihan yang tidak menguntungkan atau tidak sesuai dengan bahagian lain.

Strategi pengurangan kos adalah untuk mencari peluang untuk mengurangkan kos bagi meningkatkan daya saing firma dan bertahan dalam jangka panjang.

Pelaksanaan dikaitkan dengan pengurangan kos pengeluaran, peningkatan produktiviti buruh, pengurangan dalam pengambilan dan juga pemecatan kakitangan, pengurangan dalam program sosial, dan penyingkiran barang yang tidak menguntungkan daripada pengeluaran.

Strategi penstabilan sedang dibangunkan untuk mengekalkan status quo. Pelan strategik firma itu adalah untuk kekal dalam perniagaan dan melindungi dirinya daripada ancaman luar.

Strategi ini sering digunakan oleh firma yang kekurangan sumber untuk berkembang atau mempunyai pasaran berkembang yang lemah. Strategi penstabilan berguna selepas melaksanakan pertumbuhan pesat atau strategi penguncupan.

Apabila firma dipelbagaikan dan mempunyai banyak industri, aktiviti yang berbeza, terutamanya yang tidak berkaitan, pendekatan portfolio perniagaan digunakan untuk merangka strategi korporat. Pendekatan ini mempersembahkan perbadanan sebagai koleksi pelbagai bahagian, unit perniagaan strategik (SBU), yang masing-masing mempunyai misi sendiri, barisan produk, pesaing, pasaran, dan strategi persaingannya sendiri.

Titik permulaan untuk menggunakan portfolio perniagaan adalah untuk mengenal pasti setiap SBU yang merupakan sebahagian daripada perbadanan. Langkah seterusnya ialah klasifikasi dan analisis mereka terhadap portfolio produk semasa.

Alat yang paling mudah, tetapi agak abstrak untuk mengklasifikasikan SBU ialah matriks Boston Consulting Group (BCG). Ia mengkategorikan SBU mengikut dua kriteria: kadar pertumbuhan pasaran dan bahagian pasarannya.

Matriks BCG membolehkan anda membandingkan kedudukan SBU dalam portfolio yang sama. Dengan bantuannya, anda boleh mengenal pasti pemimpin pasaran dan mewujudkan keseimbangan antara bahagian dalam konteks empat kuadran matriks.

Secara teorinya, SBU yang beroperasi dalam industri yang berkembang pesat memerlukan kemasukan modal yang berterusan untuk mengembangkan kapasiti mereka dan mengekalkan daya saing. SBU yang beroperasi dalam industri yang berkembang perlahan, sebaliknya, sepatutnya mempunyai lebihan tunai.

Portfolio korporat mesti seimbang, menyediakan gabungan SBU yang betul yang memerlukan modal untuk berkembang dengan unit yang mempunyai lebihan modal.

Analisis portfolio perniagaan semasa melibatkan menjawab soalan berikut:

1) sama ada portfolio termasuk bilangan unit perniagaan yang mencukupi dalam industri yang menarik;

2) sama ada portfolio mengandungi terlalu banyak "tanda tanya";

3) sama ada terdapat cukup "lembu wang" untuk membangunkan "bintang" dan membiayai "tanda tanya";

4) sama ada portfolio memberikan jumlah keuntungan dan wang yang mencukupi;

5) sama ada portfolio sangat terdedah sekiranya berlaku trend negatif, kejadian tidak dijangka;

6) adakah terdapat banyak "anjing" dalam portfolio yang lemah dari segi daya saing. Bergantung kepada jawapan kepada soalan-soalan ini, portfolio strategik perbadanan itu dibentuk. Strategi perniagaan digubal untuk setiap unit perniagaan.

Ia bertujuan untuk mencari kaedah persaingan terbaik dalam pasarannya. Walaupun organisasi bersaing dalam hanya satu pasaran, ia mesti membangunkan strategi kompetitif.

Alat utama untuk membangunkan strategi ini ialah: lima kuasa persaingan; Strategi persaingan dan kitaran hayat produk M. Porter.

Struktur persaingan dalam industri, menurut M. Porter, terbentuk di bawah pengaruh lima kuasa persaingan, yang menentukan tahap keuntungan dalam industri. Ia:

1) penembusan pesaing baru;

2) ancaman kemunculan barangan pengganti di pasaran;

3) keupayaan pembeli untuk mempertahankan kepentingan mereka;

4) keupayaan pembekal untuk menentukan syarat mereka;

5) persaingan antara syarikat yang telah pun bertapak di pasaran.

Strategi persaingan digubal berdasarkan pemahaman tentang ciri dan peraturan persaingan yang beroperasi dalam industri dan menentukan daya tarikannya. Matlamat strategi persaingan adalah untuk mengubah peraturan ini memihak kepada syarikat anda.

M. Porter membentangkan tiga strategi persaingan umum yang boleh digunakan oleh organisasi untuk mencipta kelebihan daya saing dan meningkatkan daya saing. Ia:

1) kepimpinan dalam pengurangan kos;

2) pembezaan;

3) memberi tumpuan.

Kepimpinan kos adalah ciri yang paling banyak daripada tiga strategi umum. Syarikat mengekalkan kos yang lebih rendah daripada pesaingnya. Sifat kepimpinan kos bergantung pada ciri-ciri industri: ia boleh menjadi skala ekonomi, teknologi canggih, akses kepada sumber bahan mentah yang murah, produk piawai, sistem pengedaran yang kukuh dan murah. Walau bagaimanapun, peneraju dalam pengurangan kos tidak boleh mengabaikan prinsip pembezaan.

Pengguna harus menganggap produk syarikat setanding dengan produk pesaing. Perlu diingatkan bahawa strategi ini terdedah kepada perubahan dalam permintaan dan mudah ditiru oleh pesaing.

Pembezaan bermaksud syarikat berusaha untuk keunikan dalam beberapa aspek yang dianggap penting kepada sebilangan besar pelanggan.

Mencapai keunikan mengurangkan kuasa pembeli, tetapi meningkatkan kos. Cabarannya adalah untuk mengurangkan jumlah kos kepada pengguna menggunakan produk tersebut. Ini dicapai dengan meningkatkan kemudahan dan kemudahan penggunaan serta meluaskan julat kepuasan pelanggan. Pembezaan boleh menjejaskan produk, sifatnya, kaedah penghantaran, perkhidmatan selepas jualan, dsb.

Sebuah syarikat yang bergantung pada pembezaan tidak seharusnya melupakan cara untuk mengurangkan kos, kerana ia boleh kehilangan daya saing.

Titik tumpuan adalah untuk memilih segmen pasaran industri, kumpulan pelanggan tertentu, dan melayani mereka dengan lebih baik daripada pesaing. Terdapat dua jenis strategi fokus: mencapai kelebihan kos atau meningkatkan pembezaan.

Kitaran hayat produk (PLC) ialah satu konsep yang menggambarkan jualan produk, keuntungan, pelanggan, pesaing dan strategi organisasi dari saat sesuatu produk memasuki pasaran sehingga ia ditarik balik daripada pasaran. LCP biasa terdiri daripada empat peringkat:

1) membawa produk ke pasaran;

2) pertumbuhan;

3) kematangan;

4) kemelesetan.

Matlamat semasa fasa pengenalan adalah untuk mewujudkan pasaran untuk produk baharu. Kadar pertumbuhan jualan bergantung pada kebaharuan produk dan jangkaan, permintaan pelanggan. Pada peringkat ini, hanya satu atau dua firma memasuki pasaran, dan persaingan adalah terhad. Tetapi kos pengeluaran dan pemasaran adalah tinggi. Tidak ada atau sangat sedikit keuntungan. Pembeli ditawarkan satu atau dua model produk asas.

Tujuan peringkat pertumbuhan adalah untuk mengembangkan jualan dan pengumpulan pengubahsuaian produk baharu. Pesaing baru memasuki pasaran, keuntungan meningkat apabila jualan meningkat dan kos berkurangan. Untuk memanjangkan tempoh pertumbuhan pasaran, firma boleh menggunakan beberapa pendekatan strategik:

1) meningkatkan kualiti kebaharuan, memberikan sifat tambahan, mengeluarkan model baharu;

2) menembusi segmen pasaran baharu;

3) menggunakan saluran pengedaran baharu;

4) gunakan pengiklanan massa yang meyakinkan;

5) mengurangkan harga tepat pada masanya untuk menarik lebih ramai pengguna.

Pada peringkat kematangan, kadar pertumbuhan jualan menjadi perlahan. Syarikat itu cuba mengekalkan kelebihan tersendiri selama mungkin. Persaingan pada peringkat ini mencapai maksimum, akibatnya, keuntungan untuk keseluruhan industri seunit pengeluaran dikurangkan, kerana sistem diskaun diperluaskan. Beberapa pesaing mula meninggalkan industri. Pengubahsuaian pasaran, pengubahsuaian produk dan strategi campuran pemasaran berguna di sini.

Peringkat terakhir ZHP ialah kemelesetan, jumlah jualan semakin berkurangan. Terdapat banyak sebab untuk ini: perubahan citarasa, kemunculan produk baru, peningkatan persaingan, termasuk yang asing. Firma mesti sama ada terus mengeluarkan produk, atau menghentikannya, atau menggunakan strategi "tuai" dengan mengurangkan semua kos yang mungkin (R&D, pengiklanan, tenaga jualan, dll.).

Strategi fungsional memberi tumpuan kepada perancangan aktiviti fungsional organisasi, SBU. Banyak organisasi membangunkan strategi pemasaran, kewangan, pembuatan, sumber manusia dan penyelidikan dan pembangunan.

KULIAH Bil 7. Struktur pengurusan

1. Konsep struktur pengurusan dan faktor-faktor yang menentukannya

Kategori "struktur" mencerminkan struktur, bentuk dalaman sistem, komposisi dan kesalinghubungan unsur-unsurnya. Struktur adalah penunjuk organisasi sistem. Cara sistem disusun mempengaruhi keupayaannya untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dalam persekitaran luaran.

Struktur organisasi menghimpunkan elemen konstituen persekitaran dalamannya melalui komunikasi, aliran maklumat dan aliran kerja.

Elemen berikut dibezakan dalam struktur organisasi: pautan (bahagian, jabatan, biro, dll.), peringkat pengurusan dan hubungan antara elemennya. Jenis pautan utama adalah menegak (hubungan kepimpinan dan subordinasi, keperluan mereka timbul apabila terdapat beberapa peringkat pengurusan) dan mendatar (hubungan kerjasama, penyelarasan elemen yang sama).

Sambungan menegak dibahagikan kepada linear, berfungsi dan bercampur - linear-fungsi. Takrifan struktur berikut boleh diberikan.

Struktur pengurusan ialah satu set elemen yang saling berkait yang teratur yang memastikan fungsi dan pembangunan organisasi secara keseluruhannya.

Struktur organisasi ialah perhubungan tetap yang wujud antara jabatan dan pekerja sesebuah organisasi.

Struktur organisasi ialah satu kesatuan unit struktur yang melaksanakan fungsi pengurusan tertentu dan saling berkaitan dan bertundukan antara satu sama lain.

2. Membina struktur menegak: pembahagian kerja, rantaian perintah, delegasi kuasa, norma kebolehurusan, pemusatan dan desentralisasi, penyelarasan

Struktur pengurusan bertindak sebagai satu bentuk proses pengurusan, dan berfungsi - sebagai kandungannya. Kebergantungan sedemikian membayangkan keutamaan fungsi pengurusan dan sifat sekunder struktur. Oleh itu, pertama sekali adalah perlu untuk menentukan fungsi dan sejauh mana yang diperlukan untuk kawalan dalam keadaan pengeluaran tertentu, dan kemudian mencipta kawalan yang diperlukan. Untuk menentukan jumlah dan kandungan fungsi pengurusan, adalah perlu untuk mengetahui persekitaran luaran dan matlamat objek terurus, proses pengeluaran, jenis, skala dan teknologi, sifat produk, bilangan pekerja, tahap pengkhususan. , kerjasama pengeluaran, tahap automasi kerja pengurusan, kelayakan pekerja, kecekapan kerja mereka. .

Mari kita namakan faktor utama yang mempengaruhi reka bentuk struktur organisasi:

1) persekitaran luaran, dinamisme, kerumitan, tahap ketidakpastian;

2) teknologi pengurusan dan pengeluaran;

3) strategi yang menentukan jenis pengguna, pasaran, pengedaran wilayah pengeluaran;

4) cara berinteraksi dengan persekitaran untuk mencapai matlamat organisasi;

5) tingkah laku pekerja, yang ditentukan oleh keperluan orang ramai, tahap kepuasan mereka, kelayakan dan motivasi pekerja.

Elemen reka bentuk organisasi termasuk:

1) pembahagian buruh dan pengkhususan (tahap pengkhususan yang terlalu tinggi membawa kepada pengasingan pekerja dalam proses buruh, mengurangkan insentif untuk melaksanakan beberapa operasi monoton mudah yang terhad);

2) penjabatanan dan kerjasama (penjabatan ialah proses membahagikan organisasi kepada blok, yang dipanggil bahagian, jabatan, sektor, jabatan. Bergantung kepada kriteria untuk membahagikan organisasi kepada blok, fungsi, wilayah, produk, projek dan penjabatan campuran adalah terbilang);

3) hierarki dan julat kawalan (hierarki mencerminkan subordinasi menegak peringkat pengurusan, menunjukkan siapa yang melaporkan kepada siapa, di mana dan bagaimana kuasa membuat keputusan diagihkan. orang bawahan yang boleh diuruskan dengan berkesan oleh pengurus Jangka kawalan yang sempit bermakna bahawa pengurus melaporkan kepada bilangan bawahan yang minimum, mengakibatkan peningkatan dalam bilangan tahap kawalan dalam organisasi Jangka masa kawalan yang luas bermakna melaporkan kepada pengurus seberapa ramai orang bawahan yang mungkin, yang mengurangkan bilangan tahap hierarki dalam organisasi ) ;

4) pemusatan dan desentralisasi (pemusatan bermaksud penumpuan hak membuat keputusan di peringkat pengurusan tertinggi, desentralisasi - pemindahan hak membuat keputusan ke peringkat hierarki yang lebih rendah. Desentralisasi memberikan fleksibiliti yang lebih besar kepada organisasi, kerana ia membolehkan anda untuk bertindak balas dengan cepat kepada keadaan yang berubah-ubah. Alat desentralisasi ialah delegasi);

5) pembezaan dan integrasi (pembezaan bermaksud pengkhususan unit di mana setiap daripadanya melakukan kerja yang telah siap tertentu. Keperluan untuk pembezaan disebabkan oleh perubahan yang berlaku dalam persekitaran luaran. Semakin tinggi tahap pembezaan pelbagai bahagian organisasi. , semakin besar keperluan untuk integrasi, iaitu dalam penyelarasan tindakan dan kerjasama mereka).

3. Penjabatanan. Struktur fungsional, bahagian dan matriks. Struktur pasukan dan struktur rangkaian

Jenis struktur organisasi. Struktur linear. Konsep struktur linear dikaitkan dengan pembahagian organisasi secara menegak dari atas ke bawah dan subordinasi langsung peringkat pengurusan terendah kepada tertinggi. Intipati pengurusan linear ialah di kepala setiap unit terdapat kepala (badan) yang melaksanakan semua fungsi pengurusan. Setiap ahli pasukan adalah bawahan secara langsung hanya kepada ketua (badan) ini. Sebaliknya, yang terakhir bertanggungjawab kepada pengurus (badan) yang lebih tinggi. Seorang pengurus atasan tidak mempunyai hak untuk memberi arahan kepada pekerja, memintas atasan terdekat mereka.

Kelebihan kawalan linear:

1) penerimaan pesanan, tugasan yang konsisten dan saling berkaitan oleh orang bawahan;

2) tanggungjawab penuh setiap pengurus untuk hasil kerja unit bawahannya;

3) memastikan kesatuan kepimpinan dari atas ke bawah.

Tetapi dalam struktur sedemikian, setiap pemimpin mestilah pakar yang berkelayakan tinggi dan mempunyai pengetahuan serba boleh. Di samping itu, struktur linear tidak mempunyai fleksibiliti, kebolehsuaian, yang tidak membenarkan mereka menyelesaikan masalah kelangsungan hidup yang kompleks dalam persekitaran pasaran. Walau bagaimanapun, pembangunan perniagaan kecil domestik, sebagai peraturan, bermula dengan struktur linear yang mudah. Hanya selepas itu pembangunan berterusan organisasi, pengumpulan atau penyatuan modal ekuiti, memaksa organisasi untuk menyusun semula ke dalam jenis struktur organisasi yang lain.

Struktur berfungsi. Dengan pengurusan fungsional, subordinasi dijalankan dalam had pelaksanaan fungsi pengurusan tertentu. Struktur ini meningkatkan kecekapan pengurusan melalui penyertaan pakar yang berkelayakan dalam bidang tertentu organisasi. Fungsi satu pengurus baris dilaksanakan oleh beberapa pengurus berfungsi. Pekerja, termasuk pengurus bawahan, adalah bawahan kepada beberapa pengurus berfungsi. Struktur sedemikian membolehkan pengurus barisan untuk melegakan keperluan untuk pengetahuan terperinci tentang semua aspek pengurusan organisasi, tetapi melanggar prinsip perpaduan perintah, mengurangkan tanggungjawab untuk kerja, kerana pelaku menerima tugas daripada beberapa pengurus berfungsi.

Pengurusan fungsional tidak sepenuhnya mengecualikan pengurusan linear, tetapi mengecilkan peranannya. Bersama-sama dengan hierarki linear, hierarki berfungsi terbentuk. Ini biasanya mengakibatkan penyerahan berganda. Selalunya, pengurus berfungsi cenderung untuk melebih-lebihkan kepentingan bidang kerja mereka. Ini membawa kepada kemunculan fungsionalisme "penyakit", di mana matlamat unit berfungsi diletakkan di atas matlamat keseluruhan organisasi, percanggahan muncul di antara unit, dan pengasingan mereka dicipta. Kelemahan struktur berfungsi berkembang seiring dengan kerumitan pengurusan dan peningkatan dalam bilangan unit berfungsi.

Dalam bentuk tulennya, struktur berfungsi secara praktikal tidak digunakan. Ia digunakan dalam kombinasi organik dengan struktur linear, membentuk struktur berfungsi linear. Struktur ini bebas daripada kelemahan yang wujud dalam struktur linear dan berfungsi. Dalam struktur sedemikian, pengurus baris mempunyai ibu pejabat yang terdiri daripada badan pengurusan berfungsi (jabatan, biro, kumpulan, pakar individu).

Struktur fungsi linear memerlukan penciptaan majlis khas, lembaga di mana pengurus barisan, bersama-sama dengan pengurus dan pakar berfungsi, boleh menyelaraskan tindakan dan keputusan mereka. Tetapi struktur ini juga mempunyai kelemahannya: kadangkala terdapat pengembangan tiruan alat pentadbiran, pemisahannya daripada pengeluaran, dan peningkatan dalam kos pengurusan.

Struktur ini paling sesuai dalam organisasi yang menghasilkan produk permintaan besar-besaran dengan julat terhad, beroperasi dalam keadaan luaran yang stabil dan memerlukan penyelesaian standard, tugas pengurusan yang kerap berulang untuk memastikan fungsinya (firma dalam industri metalurgi, industri mengeluarkan bahan mentah ). Aliran umum adalah untuk mengembangkan pengurusan berfungsi apabila seseorang meningkat ke peringkat pengurusan yang lebih tinggi.

Pihak pengurusan sedang membangunkan struktur bahagian untuk menghadapi cabaran baharu saiz firma, kepelbagaian, teknologi dan perubahan persekitaran. Dalam struktur sedemikian, pembahagian organisasi kepada blok berlaku mengikut jenis barangan atau perkhidmatan, kumpulan pelanggan atau wilayah geografi. Terdapat struktur produk dan serantau, struktur berorientasikan pengguna. Elemen baharu seperti pengurusan mengikut produk, pengguna, pasaran, terbina dalam struktur kefungsian linear, membolehkan anda mengumpulkan kerja mengikut hasil. Pembangunan struktur produk dikaitkan dengan kemunculan industri pelbagai produk yang pelbagai. Peralihan kepada struktur produk bermula dengan kesedaran bahawa adalah mustahil untuk menggabungkan pertumbuhan organisasi, masalah strategik pembangunannya dengan masalah semasa pengeluaran produk.

Kawasan autonomi yang berkaitan dengan pengeluaran pelbagai produk diperuntukkan dalam pautan pengeluaran. Pengurus dilantik ke kawasan ini dengan tanggungjawab penuh untuk pengeluaran produk dan membuat keuntungan. Tapak-tapak diberi penyelenggaraan fungsi yang sesuai.

Rangka kerja yang dihadapi pengguna mengumpulkan kerja di sekeliling pengguna akhir produk. Sebagai contoh, barangan untuk kanak-kanak, belia, pesara atau barangan untuk rumah, dsb. Jika aktiviti organisasi meliputi kawasan geografi yang besar, terutamanya pada skala antarabangsa, maka mungkin sesuai untuk struktur mengikut prinsip wilayah, iaitu, mengikut lokasi bahagian-bahagiannya. Struktur wilayah memudahkan penyelesaian masalah yang berkaitan dengan perundangan tempatan, kastam dan keperluan pengguna. Pendekatan ini memudahkan untuk berhubung dengan pelanggan. Organisasi jualan firma besar boleh menjadi contoh.

Mengelompokkan kerja di sekitar hasil (produk, pasaran, pengguna, projek) menyelesaikan beberapa masalah yang timbul dengan pendekatan berfungsi, di mana kerja dikumpulkan di sekitar sumber, fungsi. Adalah mungkin untuk menghapuskan pusing ganti daripada kerja pengurusan organisasi dengan memisahkan tahap pengurusan operasi daripada yang strategik. Ini juga dipermudahkan dengan mengalihkan tanggungjawab untuk keuntungan ke peringkat bahagian, yang membebaskan masa pengurusan atasan untuk tugas-tugas strategik. Meningkatkan tanggungjawab ketua jabatan menyumbang kepada pembangunan desentralisasi, inisiatif, autonomi.

Kelebihan struktur bahagian:

1) tindak balas pantas organisasi terhadap perubahan dalam persekitaran luaran, apabila fleksibilitinya meningkat, kerana setiap bahagian berfungsi secara langsung untuk pasaran dan penggunanya;

2) pemisahan masalah semasa menguruskan pengeluaran apa-apa produk daripada masalah strategik kelangsungan hidup organisasi secara keseluruhan, akibatnya pengurusan tertinggi syarikat menumpukan pada perancangan dan pengurusan strategik;

3) memindahkan tanggungjawab untuk keuntungan ke peringkat bahagian, yang mengembangkan keluasan pemikiran dan semangat keusahawanan pemimpin mereka;

4) komunikasi yang lebih baik;

5) orientasi organisasi kepada keputusan akhir;

6) tahap penyelarasan yang tinggi bagi jabatan fungsional setiap bahagian, kerana pekerja dikumpulkan "di bawah satu bumbung" dan mesti memastikan kecekapan berfungsi satu barisan produk;

7) pengurangan tahap pengurusan, yang menjadikan proses membuat keputusan lebih terdesentralisasi.

Kelemahan struktur bahagian produk:

1) kemunculan "penyakit" baru - produktivisme - penentangan matlamat produk terhadap matlamat keseluruhan organisasi, kemunculan persaingan untuk sumbernya;

2) penyelarasan aktiviti jabatan yang rendah, perpecahan perkhidmatan ibu pejabat, melemahkan hubungan mendatar;

3) peningkatan bilangan kakitangan, pertindihan kerja;

4) peningkatan dalam kos penyelenggaraan perkhidmatan tambahan, yang mengurangkan kecekapan keseluruhan;

5) kesukaran dalam melaksanakan kawalan dari atas ke bawah;

6) pemeliharaan dalam bahagian struktur fungsi linear dan semua kekurangannya.

Jika masalah penyesuaian kepada persekitaran luaran tidak diselesaikan dalam pengelompokan kerja di sekeliling hasil atau fungsi, maka jalan keluarnya ialah pengelompokan serentak kerja di sekeliling kedua-dua hasil dan fungsi. Struktur matriks muncul. Struktur ini memaksimumkan faedah dan meminimumkan kelemahan pendekatan fungsian dan produk.

Dalam struktur matriks, pekerja diambil dari pelbagai unit berfungsi secara sementara untuk bekerja pada projek tertentu. Ahli pasukan melaporkan bukan sahaja kepada pengurus projek, tetapi juga kepada ketua unit berfungsi di mana mereka sentiasa bekerja. Pengurus projek secara amnya bertanggungjawab untuk menyepadukan semua aktiviti dan sumber yang berkaitan dengan projek tertentu. Untuk tujuan ini, semua sumber material dan kewangan untuk projek ini dipindahkan ke pelupusan mereka. Pengurus projek juga bertanggungjawab ke atas perancangan projek dan kemajuan pelaksanaannya dalam semua terma kuantitatif, kualitatif dan temporal.

Ketua jabatan berfungsi memutuskan bagaimana dan di mana kerja ini atau itu harus dilakukan, meluluskan cadangan pakar mereka. Oleh itu, prinsip utama pembentukan struktur matriks adalah rangkaian sambungan mendatar yang dibangunkan, banyak persimpangan yang dengan hierarki menegak terbentuk melalui interaksi pengurus projek dengan ketua bahagian fungsional dan linear.

Keberkesanan struktur matriks adalah berdasarkan fakta bahawa pengetahuan fungsian meresap setiap pekerjaan. Kakitangan digunakan dengan lebih fleksibel, keputusan pengurusan dibuat dengan lebih berkesan.

Kelebihan struktur matriks:

1) fleksibiliti yang tinggi, kebolehsuaian kepada perubahan dalam persekitaran luaran;

2) penyepaduan pelbagai jenis aktiviti syarikat dalam rangka projek dan program yang sedang dijalankan;

3) kerjasama antara unit fungsian yang berbeza;

4) penggunaan sumber yang lebih cekap, termasuk sumber manusia;

5) pengayaan kandungan tugas kerja untuk pekerja;

6) mengukuhkan tanggungjawab peribadi pemimpin tertentu baik untuk projek secara keseluruhan dan elemennya;

7) pengukuhan motivasi kakitangan. Kelemahan struktur matriks:

1) kerumitan yang tinggi, oleh itu kekeliruan yang disebabkan oleh rantai arahan berganda;

2) penambahan masa untuk mesyuarat, perbincangan untuk menyelesaikan masalah;

3) perebutan kuasa, kerana dalam kerangkanya kuasa autoriti tidak ditakrifkan dengan jelas;

4) keperluan untuk melatih pekerja dalam seni perhubungan manusia;

5) kos overhed yang tinggi disebabkan fakta bahawa lebih banyak dana diperlukan untuk mengekalkan bilangan pemimpin yang lebih besar, dan juga kadangkala untuk menyelesaikan situasi konflik. Perlu diingatkan bahawa peralihan kepada struktur matriks, sebagai peraturan, tidak meliputi keseluruhan syarikat, tetapi hanya sebahagian daripadanya. Skala penggunaan struktur matriks atau elemen individu pendekatan matriks dalam syarikat agak ketara.

KULIAH Bil 8. Komunikasi dalam organisasi

1. Konsep dan peranan komunikasi dalam pengurusan

Komunikasi boleh ditakrifkan sebagai proses pertukaran dan pemahaman maklumat antara dua orang atau lebih untuk memotivasikan atau mempengaruhi tingkah laku tertentu. Tujuan proses komunikasi adalah untuk memastikan maklumat itu difahami. Walau bagaimanapun, pertukaran maklumat itu sendiri tidak menjamin pemahaman dan komunikasi berkesan pihak yang terlibat dalam pertukaran tersebut. Pertukaran maklumat berlaku hanya apabila satu pihak menawarkan maklumat dan satu lagi menganggapnya. Oleh itu, komunikasi yang berkesan memerlukan kemahiran komunikasi tertentu, kebolehan, persefahaman bersama daripada setiap pihak.

2. Proses komunikasi, elemen dan peringkatnya

Untuk lebih memahami proses pertukaran maklumat, syarat keberkesanannya, kami akan menamakan elemen dan peringkat proses komunikasi. Terdapat empat elemen dalam proses pertukaran maklumat.

1. Pengirim, orang yang memutuskan untuk menyampaikan maklumat (idea, mesej) atau meluahkan emosi, perasaan.

2. Mesej, sebenarnya maklumat, pemikiran yang dirumus dengan jelas, dikodkan dengan bantuan simbol. Makna dan makna mesej ialah idea, fakta, nilai, perasaan dan sikap pengirim. Dalam kes ini, pengirim menjangkakan bahawa mesej akan diterima dengan nilai yang sama yang dibenamkan di dalamnya.

3. Saluran, satu cara untuk menghantar maklumat. Dengan bantuannya, ia dihantar kepada penerima yang ditentukan. Saluran boleh menjadi talian telefon, gelombang radio, udara yang menghantar ucapan lisan, rangkaian komputer, saluran untuk menyampaikan surat-menyurat bertulis, dll. Jika saluran menghubungkan lebih daripada dua unit organisasi pada masa penghantaran atau pertukaran maklumat, ia membentuk rangkaian maklumat.

4. Penerima, orang kepada siapa maklumat itu ditujukan dan siapa yang mentafsirkannya.

Peringkat pertukaran maklumat adalah seperti berikut:

1) kelahiran idea, mesej;

2) pengekodan dan pemilihan saluran. Pengekodan ialah transformasi maklumat yang dihantar menggunakan simbol kepada mesej atau isyarat yang boleh dihantar. Borang pengekodan ialah pertuturan, teks, lukisan, perbuatan, gerak isyarat, senyuman, intonasi, dll. Pengirim juga memilih saluran yang serasi dengan borang pengekodan;

3) penghantaran - penggunaan saluran untuk menyampaikan mesej;

4) penyahkodan - terjemahan aksara penghantar ke dalam fikiran penerima. Penyahkodan termasuk persepsi mesej, tafsiran dan penilaiannya. Penyahkodan yang cekap melibatkan pemahaman idea oleh penerima, yang bermaksud bahawa makna mesej adalah sama untuk pengirim dan penerima. Keberkesanan pertukaran maklumat dipertingkatkan dengan maklum balas, di mana pengirim dan penerima menukar tempat dan peranan, dan proses komunikasi dijalankan dalam susunan terbalik, melalui semua peringkat pertukaran maklumat. Maklum balas ialah reaksi penerima terhadap mesej pengirim dan akaun reaksi ini oleh pengirim.

Maklum balas menjadikan komunikasi sebagai proses dua hala yang dinamik. Ia boleh dilihat sebagai mesej kepada pengirim yang mengandungi data tentang keberkesanan akta komunikasi.

Maklum balas positif memaklumkan bahawa hasil mesej yang dikehendaki telah dicapai. Maklum balas negatif menunjukkan kepada sumber bahawa hasil mesej yang diinginkan tidak tercapai. Dari sudut meningkatkan keberkesanan komunikasi, maklum balas negatif adalah lebih praktikal daripada maklum balas positif.

Sebaik-baiknya, maklum balas harus sedar, dan oleh itu dirancang terlebih dahulu, berpakaian dalam bentuk optimum yang sepadan dengan situasi, keupayaan pasangan untuk melihat (dan bukan keselesaan sendiri), ditubuhkan tanpa berlengah-lengah, sebagai tindak balas kepada isyarat tertentu (terutamanya jika ia diminta) dan bercirikan kebajikan. Isyarat maklum balas sedar dalam penghantaran maklumat lisan ialah penjelasan, parafrasa, generalisasi, ekspresi perasaan. Oleh kerana isyarat sedemikian boleh menjadi agak lemah, tindak balas rakan kongsi mesti dipantau dengan teliti.

Menurut S. Black, "pemimpin boleh mengharapkan untuk memahami hanya 60% maklumat yang dia cuba sampaikan kepada timbalannya mengenai sebarang isu yang rumit. Sebaliknya, timbalan bawahan juga akan memahami tidak lebih daripada 60%. Dan sebagainya. sehingga pautan terakhir dalam rantaian perintah. Jika kepimpinan terdiri daripada lima peringkat, pemimpin yang paling muda akan memahami hanya 13% daripada perintah asal. Menggunakan dokumen bertulis yang dihantar dari atas ke bawah, hasilnya boleh menjadi lebih teruk . "[2]

Maklumat yang disebarkan dalam sesebuah organisasi dipengaruhi oleh sebilangan besar orang. Penyelidik proses komunikasi Amerika F. Machlup membezakan enam jenis pengaruh pada mesej yang dihantar dalam organisasi dan, dengan itu, menentukan subjek pengaruh ini.

Pembawa - menyampaikan apa yang diterimanya tanpa sedikit pun perubahan.

Penukar - menukar bentuk mesej yang diterima olehnya tanpa mengubah kandungannya.

Penterjemah - mengubah bentuk dan kandungan mesej yang diterima, tetapi mesti pada masa yang sama, dengan usaha imaginasi, mencipta semula mesej dalam bentuk yang, mengikut sifat kesan, tidak akan lebih rendah daripada mesej asal, seperti dia merasakannya.

Penganalisis - menambah kaedah penghantaran yang diterima umum, menggunakan pemikiran dan sangkaannya sendiri dengan begitu meluas sehingga mesej yang dihantarnya sangat kecil atau sama sekali tidak seperti yang diterimanya.

Penemu - meletakkan begitu banyak kejeniusan kreatifnya sendiri, imaginasi kreatif ke dalam maklumat yang diterima, sehingga akibatnya, hanya hubungan yang agak lemah dapat diwujudkan antara mesej yang diterima daripada orang lain dan mesej yang dihantar olehnya.[3]

Pengekodan dan penyahkodan ialah sumber "bunyi" yang berpotensi. "Bunyi bising" adalah kesilapan, pemahaman yang tidak sama tentang simbol dalam mesej, perbezaan persepsi, stereotaip sedia ada yang memesongkan makna mesej.

3. Bentuk komunikasi interpersonal dan halangannya

Terdapat bentuk komunikasi interpersonal dan organisasi, yang kedua akhirnya juga turun kepada interpersonal. Bergantung pada saluran penghantaran, komunikasi interpersonal dibahagikan kepada lisan dan bertulis.

Komunikasi lisan berbentuk perbincangan, perbualan, dialog, panggilan telefon, dan simbol untuk pengekodan maklumat di sini ialah perkataan yang dituturkan, pertuturan dan maklumat bukan lisan (isyarat, mimik muka, mimik muka, senyuman, intonasi dan bukan lisan yang lain. maklumat). Bentuk komunikasi ini mempunyai dua kelebihan utama:

1) ia mudah digunakan, tidak memerlukan latihan khas dan cara komunikasi;

2) menyediakan maklum balas pantas dan pertukaran maklumat antara pengirim dan penerima melalui soalan yang ditanya, persetujuan yang dinyatakan, isyarat, suara dan maklumat bukan lisan yang lain.

Maklumat ini menyampaikan fikiran dan perasaan dengan lebih berkesan daripada mana-mana perkataan yang dipilih dengan teliti. Kelemahan komunikasi lisan ialah:

1) ketidakmungkinan menyimpan maklumat, kerana komunikasi tersebut tidak meninggalkan dokumen, rekod, nota;

2) kemunculan halangan tertentu dalam cara komunikasi lisan, yang akan membawa kepada ketidaktepatan, kesilapan, salah faham.

Oleh itu halangan yang kami namakan: persepsi yang berbeza, stereotaip, ketidakupayaan untuk mendengar, semantik dan bukan lisan.

Persepsi ialah satu proses menerima dan mengubah maklumat yang memberikan seseorang pemahaman tentang realiti dan orientasi dalam sesuatu situasi. Persepsi mempengaruhi jangkaan orang. Orang tidak bertindak balas terhadap apa yang sebenarnya berlaku, tetapi terhadap apa yang dilihat sedang berlaku.

Persepsi boleh dipengaruhi oleh: tahap pendidikan, umur, pengalaman terkumpul, nilai, ideologi, iklim sosio-psikologi dalam pasukan. Dalam suasana amanah, maklumat mengalir dan ketepatan maklumat dalam pertukaran antara orang berkembang. Dan, sebaliknya, maklumat yang bercanggah dengan pengalaman, nilai, sikap kita, selalunya sama ada ditolak sepenuhnya, atau sebahagiannya dirasakan, atau diputarbelitkan mengikut pengalaman dan idea. Ia membantu untuk mengatasi halangan ini dan mendengar aktif sebagai cara untuk membawa reaksi kepada maklumat yang disampaikan (menunjukkan minat, bertanya soalan, menceritakan semula secara ringkas apa yang dikatakan dan bentuk maklum balas lain dengan pengirim untuk melengkapkan kitaran komunikasi).

Stereotaip ialah pendapat tetap tentang orang dan situasi yang membolehkan seseorang menilai mereka dengan pergaulan. Kedua-dua pengirim maklumat dan penerimanya boleh ketagih dengan stereotaip, oleh itu, apabila berkomunikasi, perlu memastikan bahawa rakan kongsi benar-benar memahami intipati masalah itu, dan tidak terhad kepada soalan tradisional "Bagaimana anda faham? ", Yang selalunya dijawab afirmatif pula.

Ketidakupayaan untuk mendengar adalah halangan yang serius pada peringkat menerima mesej. Untuk memahami mesej, ia mesti didengari. Keupayaan untuk mendengar difahami sebagai keupayaan untuk menerima mesej, dengan jelas menyerlahkan fakta dan sensasi yang terkandung di dalamnya, dan mentafsir maknanya dengan betul. Barulah penerima berpeluang memberikan respons yang mencukupi kepada pengirim asal, iaitu membuat maklum balas dan menutup bulatan komunikasi. Kebolehan mendengar memerlukan perhatian, tenaga dan pengalaman daripada seseorang.

Literatur pengurusan menyediakan beberapa petua untuk mendengar yang berkesan:

1) berhenti bercakap, jangan mengganggu pembesar suara;

2) mewujudkan suasana santai untuk penceramah, mencari topik yang menarik;

3) tunjukkan penceramah bahawa anda bersedia untuk mendengar;

4) bersabar, responsif;

5) bertanya soalan, pastikan lawan bicara berminat;

6) tidak membenarkan perselisihan dan kritikan, nilai intipati, bukan kata-kata. Halangan semantik dikaitkan dengan makna yang berbeza bagi perkataan dan ayat yang sama. Ini benar terutamanya untuk ringkasan, istilah teknikal dan profesional. Oleh itu, pengurus perlu mencapai pemahaman tentang makna yang dia letakkan dalam perkataan. Sebagai contoh, perkataan "organisasi" bermaksud kedua-dua perusahaan, institusi dan proses reka bentuk mereka. Kajian telah menunjukkan bahawa pekerja dan pengurus melampirkan makna yang berbeza pada perkataan seperti insentif, kerjasama, kepercayaan, keuntungan, kos-faedah, belanjawan, dll. Oleh itu, pengurus mesti menggunakan penjelasan, mentafsir istilah yang digunakan, dan, jika boleh, mengecualikan samar-samar. perkataan dan frasa.

Halangan bukan lisan disebabkan oleh penggunaan simbol yang salah selain daripada perkataan dalam komunikasi. Simbol tersebut ialah: gerak isyarat, mimik muka, pergerakan mata, sentuhan, postur, intonasi, jarak jauh dalam komunikasi, dsb. Selalunya penghantaran bukan lisan berlaku serentak dengan lisan dan boleh meningkatkan atau mengubah makna perkataan. Soalan yang sama "Adakah anda mempunyai idea?", ditanya dengan intonasi yang berbeza: berminat, meluluskan dan mengancam, akan memberikan persepsi yang berbeza mengenainya. Dalam banyak kes, cara kita bercakap adalah lebih penting daripada apa yang kita katakan. Oleh itu, simbol bukan lisan yang salah selalunya menindas sepenuhnya simbol lisan. Oleh itu kesimpulannya: adalah perlu untuk memastikan bahawa simbol bukan lisan sesuai dengan makna mesej yang dihantar. Jika tidak, terdapat "bising" yang menghalang pemahaman yang betul tentang maklumat.

Bentuk komunikasi interpersonal yang kedua ialah komunikasi bertulis dalam bentuk laporan, laporan, surat, memorandum, pembentangan, pesanan dan sebagainya, di mana perkataan bertulis bertindak sebagai simbol pengekodan maklumat. Faedah komunikasi bertulis:

1) ketepatan dan ketelitian yang lebih tinggi dalam perumusan mesej;

2) keupayaan untuk menyimpan maklumat. Kelemahannya ialah:

1) memerlukan lebih banyak masa untuk mengumpul, memikirkan dan merumuskan mesej;

2) menghalang penubuhan maklum balas dan pertukaran maklumat.

Apabila memilih bentuk komunikasi interpersonal, seseorang boleh dipandu oleh peraturan: komunikasi lisan lebih disukai untuk mesej peribadi, baru, bukan rutin, samar-samar, emosi dan pendek (pertemuan peribadi, perbualan, perbualan telefon), dan komunikasi bertulis biasanya lebih berkesan untuk mesej tidak peribadi, ringkas, rutin dan panjang (surat rasmi, memorandum, e-mel).

Untuk meningkatkan faedah setiap borang ini, ia boleh digabungkan. Sebagai contoh, panggilan telefon pendek boleh memaklumkan anda tentang masa mesyuarat dan mendapat respons segera, manakala nota peringatan tentang masa dan agenda memastikan bahawa penerima mengingati mesyuarat, bersedia untuk mesyuarat itu dan muncul. Cara komunikasi baharu - telefon mudah alih, faks, rangkaian komputer - mengaburkan perbezaan antara bentuk komunikasi lisan dan bertulis dan menjadikannya lebih cekap.

4. Bentuk komunikasi organisasi, halangannya

Bentuk komunikasi organisasi:

1) komunikasi dengan persekitaran luaran;

2) komunikasi menegak dalam organisasi;

3) komunikasi mendatar dalam organisasi;

4) komunikasi tidak formal;

5) rangkaian komunikasi.

Setiap bentuk ini melibatkan penggunaan bentuk komunikasi lisan atau bertulis.

Komunikasi menegak dijalankan mengikut garis menurun atau menaik secara formal antara pengurus dan bawahan dan mungkin melibatkan beberapa peringkat dalam organisasi dalam proses pertukaran maklumat. Komunikasi ke bawah menyampaikan mesej tentang matlamat dan strategi, tugas semasa, prosedur dan peraturan baharu, huraian kerja dan perubahan yang akan datang dalam organisasi, maklum balas tentang prestasi, dsb. Komunikasi ke atas menerima mesej tentang masalah yang timbul, idea dan cadangan, laporan mengenai aktiviti hasil dan lain-lain maklumat kawalan, aduan dan permintaan, dsb.

Komunikasi mendatar ialah pertukaran mesej antara jabatan yang berbeza, jabatan pada tahap yang sama dalam organisasi, dan antara rakan sekerja dalam jabatan ini. Tujuan komunikasi ini adalah untuk menyelaras dan bekerjasama dengan kerja jabatan yang saling berkaitan, menyelesaikan masalah dalam jabatan, berunding antara satu sama lain. Untuk menyelaraskan kerja jabatan yang berbeza, kumpulan khas, jawatankuasa, komisen kadang-kadang diwujudkan, perunding dilantik, dan struktur matriks dicipta di mana sambungan mendatar memainkan peranan penting.

Komunikasi tidak formal tidak dikaitkan dengan saluran formal atau hierarki dalam organisasi. Mereka timbul secara spontan, bukan seperti yang ditetapkan oleh pengurusan, adalah pertukaran maklumat secara rawak antara orang apabila mereka bertemu dan menghubungkan semua pekerja organisasi. Terdapat dua jenis saluran tidak rasmi: gosip ("vine") dan "keluar". Khabar angin ialah maklumat yang tidak disahkan yang biasanya beredar dalam organisasi (khabar angin dalaman) atau dalam persekitaran luaran organisasi (khabar angin luaran). Khabar angin membenarkan pekerja mengisi kekosongan maklumat, menjelaskan keputusan pengurusan. Ia diaktifkan apabila terdapat perubahan dalam organisasi, terdapat keseronokan, kebimbangan, atau apabila keadaan ekonomi bertambah buruk.

Penyelidikan menunjukkan bahawa keberkesanan "anggur" bergantung kepada hanya beberapa orang. Dalam rangkaian khabar angin yang mudah, seseorang menyampaikan beberapa berita kepada ramai orang lain. Dalam rantaian kelompok, maklumat dihantar oleh beberapa orang. Lebih kecil bilangan "pautan penghantaran", lebih tepat maklumat. Sekurang-kurangnya 75% daripada khabar angin adalah tepat. Oleh itu, melalui saluran khabar angin, pengurus boleh menyebarkan maklumat tentang pemotongan kakitangan yang akan datang, penempatan semula dan pelantikan, kadar gaji baru, perubahan yang akan datang dalam organisasi. Khabar angin boleh dibahagikan kepada empat kategori.

Impian dan cita-cita. Mereka mencerminkan keinginan dan harapan mereka yang memulakan khabar angin. Ini adalah khabar angin yang paling positif, kerana ia menggalakkan kreativiti di pihak orang lain. Masalah pengeluaran sering diselesaikan akibat pekerja menyatakan keinginan mereka untuk perubahan. Penambahbaikan sedemikian kadangkala meningkatkan kecekapan beberapa bahagian organisasi. Walaupun nada khabar angin adalah positif, ia tetap menunjukkan kebimbangan pekerja.

Khabar angin - "menakutkan". Timbul atas dasar ketakutan dan ketakutan pekerja, menyebabkan kebimbangan dalam pasukan, contohnya, semasa tempoh pemotongan belanjawan. Dalam kes sedemikian, pekerja berkongsi ketakutan mereka dengan rakan sekerja. Khabar angin ini kadangkala merosakkan (seperti kemungkinan mengecilkan) dan memerlukan penafian rasmi oleh pihak pengurusan.

"Memandu dalam baji". Jenis khabar angin yang paling agresif. Mereka membahagikan kumpulan dan menjejaskan kesetiaan. Khabar angin seperti itu ditentukan oleh agresif dan juga kebencian. Ini adalah khabar angin negatif yang menyebabkan perpecahan. Sebagai peraturan, mereka mengaibkan syarikat atau individu dan mampu merosakkan reputasi orang lain. Contoh khabar angin sedemikian: Seseorang di Syarikat X berkata bahawa logo Syarikat Y adalah tanda syaitan; seorang pekerja memberitahu rakan sekerja bahawa salah seorang pekerja disahkan menghidap AIDS, atau bahawa "Louise, pengurus baru pejabat itu, dilihat pada hari lain dengan akauntan baharu. Mereka meninggalkan Motel Six bersama-sama di dalam kereta"; "Mary naik pangkat sebab dia perempuan simpanan bos."

Khabar angin terakhir. Ini adalah khabar angin tentang meramalkan beberapa jenis tindakan. Ia berlaku apabila pekerja telah lama menunggu sesuatu peristiwa berlaku. Mungkin hanya tinggal selangkah lagi sebelum ini, yang menambah kekaburan keadaan.

"Keluar kepada orang ramai" adalah satu bentuk komunikasi di mana seorang pengurus kanan tidak berpuas hati dengan hanya laporan bertulis daripada orang bawahan terdekatnya, tetapi lebih suka menerima maklumat secara langsung mengenai aktiviti syarikat, daripada perbualan dengan pekerja biasa. Ini mewujudkan iklim yang menggalakkan dalam pasukan, membantu mengukuhkan komunikasi ke atas dan ke bawah. Pengurus mempunyai peluang untuk menyampaikan idea dan nilainya kepada pekerja dan mendengar tentang masalah, idea dan aduan yang membimbangkan pekerja.

5. Jenis rangkaian komunikasi

Rangkaian komunikasi ialah sambungan orang yang mengambil bahagian dalam proses komunikasi dengan cara tertentu dengan bantuan aliran maklumat. Ahli kumpulan berkomunikasi melalui rangkaian. Daripada cara rangkaian komunikasi dibina, aktiviti kumpulan mungkin berbeza dalam kecekapan yang lebih besar atau lebih rendah. Rangkaian utama ialah "star" ("roda"), "spur" dan "circle" ("all-channel"). Setiap daripada mereka mempunyai kelebihan dan kekurangan sendiri. Pilihan rangkaian komunikasi tertentu bergantung pada tugas yang dihadapi oleh kumpulan, hasil yang diinginkan, masa, motivasi dan kelayakan pekerja, dan faktor lain.

"Bintang". Dalam rangkaian sedemikian, pemimpin mengawal aktiviti orang bawahan. Bilangan saluran mungkin berbeza-beza, tetapi sentiasa ada pusat tempat ia bertumpu.

Kelebihan "bintang" adalah seperti berikut:

1) terdapat pemimpin yang diiktiraf yang bertanggungjawab untuk operasi rangkaian. Di sini, ikatan antara atasan dan bawahan adalah kukuh;

2) "bintang" lebih stabil daripada rangkaian lain, semua maklumat rasmi datang dari pusat dan pergi ke pusat;

3) membolehkan anda mula menyelesaikan tugas dengan cepat, kerana maklumat dan arahan dari pusat boleh dihantar serentak kepada semua ahli kumpulan;

4) terdapat lebih banyak ketertiban dan ketepatan dalam pelaksanaan tugas, kerana pusat mengawal keseluruhan rangkaian. Tetapi jika terdapat orang yang tidak cekap di tengah, "bintang" menjadi tidak berkesan. Oleh itu, pilihan pemimpin adalah kepentingan utama dalam "bintang". Kelemahan utama "bintang" dianggap sebagai ketegarannya, kemustahilan untuk memaparkan inisiatif orang bawahan. Dalam rangkaian lain tiada rantai arahan dinyatakan dengan begitu jelas, dan agar kerja di sini berjalan lancar, ia mesti dipatuhi dengan ketat. Oleh itu, kualiti rangkaian sedemikian ditentukan di pusat. Ia tidak boleh lebih tinggi daripada tahap kerja kepala.

Zvezda ialah rangkaian berpusat dan paling berkesan untuk menyelesaikan tugas semasa yang mudah.

"Bulatan" boleh dipanggil bertentangan sepenuhnya dengan "bintang". Ahli kumpulan bebas berkomunikasi antara satu sama lain, sama-sama memproses maklumat dan membuat keputusan. Di sini, tiada pemimpin rasmi yang mengawal aktiviti rangkaian. Ini tidak bermakna tiada garis kuasa atau pengaruh yang bertujuan di dalamnya.

Kelebihan "bulatan" ialah:

1) membentuk iklim moral dan psikologi yang lebih baik dalam kumpulan dan memberikan motivasi dan aktiviti yang lebih tinggi kepada ahlinya;

2) mendidik pemimpin, kerana kebolehan setiap orang dapat dilihat, dan dia berminat untuk menunjukkan dirinya dari sisi terbaik;

3) mengehadkan "penyaringan" maklumat;

4) menggemari kerja kreatif;

5) mempunyai lebih banyak titik kawalan, kerana maklumat datang daripada semua peserta rangkaian.

Kelemahan Bulatan:

1) fenomena "groupthink" mungkin timbul;

2) kemungkinan keuntungan dalam fleksibiliti boleh mengancam kestabilan dan ketenteraman;

3) kemungkinan keuntungan daripada penapisan maklumat yang tidak lengkap dan bilangan titik kawalan yang lebih besar boleh dicapai dengan mengurangkan fungsi kawalan saluran.

"Bulatan" paling berkesan untuk menyelesaikan masalah kreatif yang kompleks.

"Spur" secara luaran kelihatan seperti "bintang", ia juga merupakan rangkaian tegar yang berpusat, tetapi terdapat perbezaan: struktur "spur" mempunyai tiga peringkat, bukan dua, seperti dalam "bintang". Lelaki di tengah masih menduduki jawatan utama, tetapi mempunyai bosnya sendiri. Titik B ialah pusat kuasa sebenar di Spur. Kuasa ini boleh digunakan untuk kepentingan A, untuk kepentingan B, atau untuk kepentingan pekerja biasa di hujung sinar. B mengekalkan jawatannya selagi dia memuaskan hati A. Masalah utama rangkaian tersebut ialah pemilihan seseorang untuk jawatan B.

Rangkaian komunikasi sekunder ialah: "khemah", "khemah" dan "rumah" (Gamb. 1)

nasi. 1. Rangkaian komunikasi sekunder

"Khemah" adalah rangkaian komunikasi yang sangat biasa, kuat dan stabil, seperti "bintang". Mempunyai bilangan minimum interaksi pekerja tidak formal.

"khemah" timbul daripada "khemah" apabila saluran B-C ditubuhkan secara rasmi (ia boleh wujud secara tidak rasmi dengan pengetahuan A). "Khemah" terbentuk apabila pengurus A memutuskan bahawa orang bawahan kanannya perlu menyelaraskan tindakan mereka dan perkara-perkara kepentingan bersama sebelum menyerahkannya kepadanya. Rangkaian sedemikian boleh menjadi struktur yang sangat cekap dan berkesan jika hak dan kewajipan B dan C ditakrifkan dengan jelas.

Apabila saluran rasmi b - c baru muncul dalam "khemah", "rumah" diperoleh. Ini adalah sistem tertutup sepenuhnya, di mana sesiapa sahaja boleh berkomunikasi dengan mana-mana titik lain melalui berbilang saluran, tanpa perlu mengikut rantaian arahan yang biasa ditetapkan.

Terdapat tiga bulatan komunikasi di sini: yang besar, menyatukan semua ahli rangkaian dan dua yang kecil.

Dari sudut pandangan organisasi, "rumah" boleh menjadi yang paling berbahaya daripada semua rangkaian maklumat kerana banyak saluran rasmi yang melaluinya maklumat dihantar dari satu ke satu sama lain.

Lebihan maklumat boleh berlaku. Kesukaran dijana oleh idea palsu bahawa lebih besar jumlah maklumat yang dihantar dan lebih mudah untuk memprosesnya secara langsung, lebih baik.

Pertukaran maklumat percuma antara orang yang boleh mendapat manfaat daripadanya adalah baik, tetapi apabila pertukaran terus membawa kepada "litar pintas" aliran atau maklumat itu tidak sampai kepada mereka yang sepatutnya menerimanya, ia adalah buruk.

6. Pengurusan komunikasi dalam organisasi

Pengurusan komunikasi organisasi melibatkan pengetahuan tentang halangan komunikasi dan cara untuk mengatasinya. Yang terakhir ini berkaitan dengan reka bentuk organisasi sedemikian rupa untuk memastikan dan mengekalkan komunikasi yang berkesan di peringkat individu dan di peringkat bahagian, jabatan organisasi. Reka bentuk sedemikian juga termasuk pembangunan kemahiran individu, pengalaman, dan keupayaan untuk berkomunikasi dengan orang ramai.

Halangan komunikasi utama di peringkat unit organisasi termasuk: perbezaan status dan kuasa; matlamat dan keperluan jabatan yang berbeza; ketidakpadanan rangkaian komunikasi dan tugas dan kekurangan saluran formal.

Perbezaan dalam status dan kuasa membawa kepada herotan maklumat yang datang dari peringkat bawahan organisasi ke atas hierarki.

Ini disebabkan oleh fakta bahawa orang bawahan yang mempunyai sedikit kuasa dalam organisasi mungkin keberatan untuk memindahkan maklumat tentang masalah, kesilapan kepada pemimpin mereka. Oleh itu, yang terakhir mempunyai idea yang tidak betul dan dihiasi tentang keadaan di tempat kerja.

Pengurus yang mempunyai banyak kuasa mungkin tidak merasakan atau memberi perhatian kepada fakta bahawa pekerja yang berstatus rendah tidak mempunyai insentif untuk bekerjasama. Halangan ini boleh dihilangkan dengan "pergi kepada orang ramai", mewujudkan iklim kepercayaan, keterbukaan, galakan inisiatif, dan kadangkala kesilapan.

Perbezaan dalam matlamat dan keperluan jabatan membawa kepada percanggahan antara mereka, perjuangan untuk sumber organisasi, mengikut terutamanya matlamat tempatan jabatan, dan bukan matlamat organisasi secara keseluruhan. Untuk mengatasi halangan ini membantu memperbaiki struktur organisasi, penggunaan pasukan khas, jabatan, kurator, saluran komunikasi tambahan yang bertujuan untuk menyelaraskan, menyatukan usaha jabatan yang berbeza.

Ketidakpadanan rangkaian komunikasi dan tugas. Jumlah maklumat dan pertukarannya hendaklah sepadan dengan jumlah dan kandungan tugasan yang perlu diselesaikan. Ini bermakna bahawa untuk menyelesaikan tugas yang sukar, kreatif, inovatif, rangkaian komunikasi terdesentralisasi jenis "bulatan" harus digunakan, yang menggalakkan penyertaan, perbincangan masalah, dan manifestasi inisiatif pekerja.

Kekurangan saluran formal. Ketiadaan saluran formal mengurangkan keberkesanan komunikasi. Organisasi harus mempunyai komunikasi ke atas, ke bawah dan mendatar yang mencukupi dalam bentuk tinjauan pekerja, sistem permintaan, surat berita, dasar pintu terbuka, dsb.

Tinjauan pekerja ialah varian sistem maklum balas. Tinjauan sedemikian boleh dijalankan untuk mendapatkan maklumat daripada pengurus dan pekerja mengenai ratusan soalan:

1) sama ada matlamat aktiviti mereka dimaklumkan dengan jelas kepada mereka;

2) apakah potensi atau masalah sebenar yang mereka hadapi atau mungkin hadapi;

3) sama ada mereka menerima maklumat yang tepat dan tepat pada masanya yang mereka perlukan untuk bekerja;

4) adakah pemimpin mereka terbuka menerima cadangan;

5) sama ada mereka dimaklumkan tentang perubahan akan datang yang akan menjejaskan kerja mereka.

Sistem pengumpulan cadangan direka untuk memudahkan aliran maklumat ke atas. Pada masa yang sama, semua pekerja mendapat peluang untuk menjana idea berkaitan penambahbaikan mana-mana aspek aktiviti organisasi. Tujuan sistem sedemikian adalah untuk mengurangkan keterukan kecenderungan untuk menapis atau mengabaikan idea dalam perjalanan dari bawah ke atas.

Selalunya, sistem sedemikian dilaksanakan dalam bentuk kotak cadangan, di mana pekerja syarikat boleh mengemukakan cadangan mereka secara tanpa nama.

Malangnya, pilihan ini tidak begitu berkesan, kerana selalunya tidak ada mekanisme untuk mengesahkan fakta bahawa cadangan telah dipertimbangkan, serta merangsang pekerja yang cadangannya telah memberi manfaat kepada organisasi.

Sistem pengumpulan cadangan boleh dibuat dengan cara lain. Organisasi boleh menggunakan rangkaian telefon persendirian yang melaluinya pekerja boleh menghubungi dan bertanya soalan tentang pelantikan dan kenaikan pangkat secara tanpa nama. Kadangkala pengurus bekerja di talian, segera menjawab soalan.

Maklum balas sama ada dihantar terus kepada pekerja (melainkan soalan itu tanpa nama) atau dicetak dalam surat berita firma.

Surat berita, penerbitan dan video organisasi. Organisasi yang agak besar biasanya menerbitkan surat berita bulanan yang mengandungi maklumat untuk pekerja. Buletin bulanan sedemikian mungkin termasuk artikel yang menyemak cadangan pengurusan, topik kesihatan pekerja, kontrak baharu, jenis produk atau perkhidmatan baharu yang akan ditawarkan kepada pengguna tidak lama lagi, pemilihan pekerja terbaik, jawapan pengurusan kepada soalan daripada pekerja biasa.

KULIAH Bil 9. Motivasi personel dalam organisasi. Kaedah pengurusan

1. Konsep dan model motivasi

Motivasi - salah satu fungsi utama pengurusan, iaitu, jenis aktiviti yang berasingan, adalah proses menggalakkan diri sendiri dan orang lain kepada aktiviti yang bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi. Perkembangan motivasi membawa kepada peningkatan produktiviti buruh tidak kurang daripada peralatan semula teknologi.

Model motivasi ringkas mengandungi 4 elemen utama: keperluan, tingkah laku, ganjaran dan maklum balas. Keperluan adalah keperluan, keperluan untuk sesuatu; ini adalah keadaan ketidakpuasan hati subjek dengan kehadiran atau ketiadaan sebarang objek; ia adalah keadaan percanggahan antara apa yang ada dan apa yang dikehendaki, apa yang perlu dan apa yang perlu. Kesedaran seseorang terhadap sesuatu keperluan membuatkan dia mengambil tindakan tertentu bertujuan untuk menghilangkan keadaan tidak puas hati, untuk menjalankan tingkah laku yang bertujuan untuk mendapatkan ganjaran berharga yang dapat memenuhi keperluan tersebut. Penilaian seseorang terhadap tingkah lakunya sebagai boleh diterima dan pengulangannya pada masa hadapan bergantung kepada ganjaran yang diterima. Orang ramai cenderung untuk mengulangi tingkah laku yang berkaitan dengan kepuasan keperluan.

Nilai motivasi ditentukan oleh fakta bahawa pengurus, bergantung padanya, mempunyai peluang untuk mencapai tingkah laku dari bawahan yang sesuai dengan matlamat organisasi. Sekiranya tahap motivasi pekerja untuk mencapai matlamat organisasi tidak mencukupi, pengurus perlu menyemak semula sistem imbuhan untuk kerja.

Konsep yang paling penting dalam konsep motivasi ialah motif. Struktur motif buruh termasuk: keperluan yang ingin dipenuhi oleh pekerja; barang yang boleh memenuhi keperluan ini; tindakan buruh yang diperlukan untuk mendapatkan faedah; harga - kos yang bersifat material dan moral yang berkaitan dengan pelaksanaan tindakan buruh. Amat penting untuk pembentukan motif buruh adalah penilaian kebarangkalian mencapai matlamat. Jika mendapatkan faedah yang diingini tidak memerlukan usaha khusus atau faedah ini sangat sukar diperoleh, iaitu, usaha tambahan diperlukan, maka motif untuk buruh paling kerap tidak terbentuk. Dalam kedua-dua kes, pekerja adalah pasif. Jika kebaikan membentuk motif buruh, ia menjadi rangsangan buruh. Oleh itu, insentif boleh menjadi sebarang faedah yang memenuhi keperluan manusia yang penting, jika penerimaannya melibatkan aktiviti buruh. Insentif bertindak sebagai tuas pengaruh yang menyebabkan tindakan motif tertentu.

Kekuatan motif bergantung pada tahap perkaitan keperluan untuk pekerja. Semakin mendesak keperluan untuk kebaikan ini atau itu, semakin kuat keinginan untuk menerimanya, semakin aktif pekerja itu bertindak. Motif bekerja adalah pelbagai. Mereka berbeza dalam keperluan yang dicari oleh seseorang untuk dipenuhi melalui aktiviti buruh, dalam faedah yang diperlukan oleh seseorang untuk memenuhi keperluannya, dalam harga yang sanggup dibayar oleh pekerja untuk mendapatkan faedah yang diingini.

Beberapa kumpulan motif buruh boleh dibezakan, yang bersama-sama membentuk satu sistem. Ini adalah motif kandungan buruh, utiliti sosialnya, motif status yang dikaitkan dengan pengiktirafan awam tentang hasil aktiviti buruh, motif untuk mendapatkan faedah material, serta motif yang berkaitan dengan keinginan untuk bekerja dalam organisasi tertentu ini dan memberi tumpuan kepada intensiti kerja tertentu.

2. Pembangunan konsep motivasi oleh sekolah pengurusan yang berbeza

Perkembangan konsep motivasi moden bermula dengan penemuan sekolah hubungan manusia, walaupun mereka tidak mencipta model motivasi, tetapi kesimpulan mereka tentang kepentingan interaksi sosial dan tingkah laku kumpulan memungkinkan untuk mempertimbangkan semula kepentingan insentif ekonomi. bekerja. Ini menandakan lahirnya konsep manusia sosial. Pusat Pengajian Sains Tingkah Laku dan pendekatan kepada pekerja dari kedudukan sumber manusia adalah perkembangan lanjut konsep "lelaki ekonomi" dan "lelaki sosial". Mereka mencadangkan konsep "orang holistik", mengikut mana leverage untuk meningkatkan produktiviti orang bawahan adalah sikap pengurus terhadap mereka sebagai pekerja yang cekap yang berusaha untuk mencapai pencapaian yang tinggi. Konsep sumber manusia adalah asas kepada pendekatan moden kepada motivasi pekerja.

Konsep moden motivasi merangkumi kandungan dan teori proses motivasi, serta konsep pengurusan penyertaan dan teori peneguhan. Teori kandungan memberi tumpuan kepada keperluan yang mendorong orang untuk bertindak. Teori proses menerangkan bagaimana orang berkelakuan untuk memenuhi keperluan mereka, mengapa mereka memilih jenis tingkah laku ini atau itu, cuba memenuhi keperluan. Teori peneguhan memberi tumpuan kepada ganjaran untuk mengajar pekerja tingkah laku yang boleh diterima dalam proses kerja.

3. Teori kandungan motivasi: A. Teori hierarki keperluan Maslow; teori dua faktor F. Herzberg; Teori McClelland tentang keperluan yang diperolehi; Teori ERG oleh K. Alderfer

Teori kandungan motivasi. Salah seorang ahli teori kandungan terawal ialah Abraham Maslow. Teori hierarki keperluannya (1943) mencadangkan bahawa motivasi seseorang adalah berdasarkan keperluan yang kompleks, dan keperluan seseorang tertentu boleh diwakili sebagai hierarki yang ketat. Sistem keperluan dicirikan oleh dinamisme yang berterusan - kerana sesetengahnya berpuas hati, yang lain menjadi relevan. A. Maslow memilih lima peringkat keperluan dan percaya bahawa keperluan peringkat bawahan mempengaruhi seseorang sebelum keperluan peringkat atasan.

1. Keperluan fisiologi merangkumi keperluan untuk makanan, pakaian, tempat tinggal, jantina, kesihatan. Dalam persekitaran organisasi, ini termasuk keperluan untuk udara bersih dan ruang kerja, pemanasan yang mencukupi, katering, penjagaan domestik dan perubatan yang baik, dan gaji pokok yang menjamin pembayaran balik untuk kos sara hidup di negara ini.

2. Keperluan keselamatan adalah keperluan untuk ketenteraman awam, ketiadaan ancaman dari alam sekitar, jenayah. Berhubung dengan organisasi, ini adalah keperluan untuk keadaan kerja yang selamat, faedah tambahan yang meningkatkan keyakinan pada masa depan, dan jaminan untuk mengekalkan pekerjaan.

3. Keperluan sosial, keperluan kepunyaan, kepunyaan mencerminkan keinginan seseorang untuk menjadi ahli kumpulan, mempunyai kawan, untuk disayangi. Dalam organisasi, keperluan ini dipenuhi apabila iklim moral dan psikologi yang menggalakkan terbentuk dalam pasukan, mengekalkan hubungan baik dengan pengurusan, mengambil bahagian dalam kumpulan kerja, dan berinteraksi dengan pelanggan syarikat.

4. Keperluan untuk menghormati dan menghormati diri dikaitkan dengan kelulusan, penghormatan dan pengiktirafan daripada keluarga, rakan, masyarakat. Di dalam organisasi, mereka direalisasikan melalui pengiktirafan merit, meningkatkan status pekerja, meningkatkan tanggungjawabnya di tempat kerja, mendapatkan kredit kepercayaan untuk bekerja demi kepentingan syarikat.

5. Keperluan untuk keinsafan diri, aktualisasi diri dimanifestasikan dalam membuka potensi manusia, meningkatkan tahap kecekapan dan pertumbuhan peribadi. Dalam organisasi, mereka berpuas hati dalam proses pembelajaran, promosi, melaksanakan kerja yang kompleks, kreatif, mengambil bahagian dalam membuat keputusan.

Menurut teori A. Maslow, keperluan peringkat bawahan pada mulanya mesti dipenuhi. Apabila mereka berpuas hati, terdapat peralihan ke peringkat keperluan seterusnya, yang akan mempunyai pengaruh yang lebih besar ke atas tingkah laku manusia, kerana keperluan yang puas tidak lagi menjadi rangsangan. Keperluan untuk kesedaran diri tidak boleh dipenuhi sepenuhnya, kerana dengan perkembangan seseorang, potensinya berkembang. Oleh itu, proses motivasi melalui keperluan adalah tidak berkesudahan.

Untuk keperluan tahap yang lebih tinggi untuk mula mempengaruhi tingkah laku manusia, adalah tidak perlu untuk memenuhi keperluan tahap yang lebih rendah sepenuhnya. Sebagai contoh, orang mengalami keperluan untuk interaksi sosial jauh sebelum keperluan keselamatan atau fisiologi mereka dipenuhi sepenuhnya. Dalam erti kata lain, jika keperluan tertentu menguasai pada masa ini, tingkah laku seseorang boleh ditentukan bukan sahaja olehnya.

A. Teori Maslow memberikan pengurus alat untuk memotivasikan pekerja - keperluan mereka. Untuk menggalakkan orang tertentu, adalah perlu untuk mewujudkan keadaan untuk memenuhi keperluan individunya, dan melalui tindakan sedemikian yang menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi. Dalam organisasi moden, faktor pendorong terbaik ialah keperluan peringkat yang lebih tinggi.

Berdasarkan konsep A. Maslow, Frederick Herzberg mencipta teori motivasi dua faktor (1959). Beliau menjalankan beberapa siri kajian yang mendedahkan sifat berbeza kesan keperluan terhadap tahap kepuasan kerja. Sebahagian daripada keperluan mempengaruhi ketidakpuasan hati lebih daripada kepuasan. Oleh itu, dari sudut pandangan faktor, proses mendapatkan kepuasan dan peningkatan ketidakpuasan hati dibahagikan oleh beliau kepada dua proses bebas: "kepuasan - kekurangan kepuasan" dan "ketidakpuasan - kekurangan ketidakpuasan".

Proses "kepuasan - kekurangan kepuasan" terutamanya dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berkaitan dengan kandungan kerja, iaitu, faktor dalaman kerja. Faktor-faktor ini mempunyai kesan motivasi yang kuat kepada seseorang. Sekiranya mereka tidak hadir, maka tidak ada rasa tidak puas hati yang kuat. Kumpulan faktor ini dipanggil motivator. Ini termasuk semua keperluan yang boleh diklasifikasikan sebagai keperluan untuk pertumbuhan dan pengiktirafan. F. Herzberg mempunyai enam daripadanya:

1) kejayaan buruh pekerja (pencapaian);

2) pengiktirafan merit (pengiktirafan);

3) pengembangan kemerdekaan (tanggungjawab);

4) pertumbuhan kerjaya (kenaikan pangkat);

5) kecemerlangan profesional (pertumbuhan peribadi);

6) sifat kreatif buruh (kerja itu sendiri).

Sekiranya keperluan ini dipenuhi, maka seseorang mengalami kepuasan, kegembiraan, rasa pencapaian peribadi, yang bermaksud bahawa motivasi untuk aktiviti kerja meningkat.

Proses "ketidakpuasan - kekurangan ketidakpuasan" ditentukan oleh faktor, terutamanya berkaitan dengan persekitaran di mana kerja itu dijalankan. Ini adalah faktor luaran. Ketiadaan mereka menyebabkan perasaan tidak puas hati di kalangan pekerja, tetapi kehadiran mereka tidak semestinya menyebabkan keadaan kepuasan, iaitu faktor-faktor ini tidak memainkan peranan yang mendorong. Mereka seolah-olah dihubungkan dengan penghapusan "sakit", "penderitaan". Ia dipanggil faktor kebersihan atau faktor kesihatan, yang menekankan bahawa ia mewujudkan keadaan kerja yang normal dan sihat. Faktor-faktor ini termasuk: keadaan kerja; gaji; keselamatan tempat kerja; peraturan, peraturan dan waktu kerja; hubungan dengan pihak pengurusan; perhubungan dalam pasukan.

Kesimpulan: jika pekerja mempunyai rasa tidak puas hati, pengurus hendaklah memberi perhatian kepada faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan hati untuk menghapuskannya. Apabila keadaan tidak puas hati dicapai, adalah perlu untuk memotivasikan pekerja dengan bantuan faktor pertumbuhan.

Banyak organisasi telah cuba untuk melaksanakan pandangan teori ini melalui program pengayaan. Program-program ini menyediakan pengembangan fungsi buruh, kerumitannya, pengecualian operasi yang membosankan, rutin, giliran kerja, peningkatan tanggungjawab, dan kebebasan dalam membuat keputusan. Pengayaan buruh bertujuan untuk meningkatkan kepuasan kerja di kalangan penghibur yang berpindah untuk melaksanakan tugas yang lebih kompleks dan penting.

F. Herzberg mencadangkan teknologi "pengayaan buruh" berikut:

1) pengurusan penyertaan - teknologi yang sangat popular dan mengandungi beberapa langkah untuk memperluaskan penyertaan pekerja biasa dalam membuat keputusan pengurusan;

2) kumpulan kerja autonomi - kaedah kerja pasukan, di mana ahli pasukan dikurniakan kedua-dua kuasa besar dan tanggungjawab besar untuk proses dan hasil aktiviti bersama;

3) pengembangan tugas dan tanggungjawab, yang membawa bukan kepada peningkatan beban kerja keseluruhan, tetapi kepada pelbagai tindakan yang dilakukan oleh pekerja;

4) putaran - pertukaran pekerjaan dan operasi pada hari atau minggu. Teknologi ini bukan sahaja mengembangkan kuasa pekerja, tetapi juga mempelbagaikan sifat aktiviti mereka;

5) jadual kerja yang fleksibel - pilihan bebas masa mula dan tamat hari bekerja, di mana jumlah beban kerja ditetapkan (dalam jam seminggu), dan keputusan mengenai bila pekerja akan melaksanakan fungsinya kekal padanya ( tidak sesuai untuk semua jenis organisasi dan profesion)

6) pemindahan profesional berkala - kerja orang yang sama dalam kedudukan yang berbeza, di jabatan yang berbeza atau prestasi olehnya fungsi kepakaran yang berbeza;

7) gabungan profesion berkaitan - menguasai oleh satu orang kemahiran bekerja dalam beberapa kepakaran meningkatkan motivasi pekerja untuk aktiviti kognitif, dan profesional - untuk peningkatan diri;

8) gabungan dalaman - kerja satu orang di beberapa pekerjaan;

9) kaedah pampasan - komplikasi corak irama kerja (muzik berfungsi, gimnastik industri, penyusunan semula komunikasi di tempat kerja). Mengaplikasikan teori F. Herzberg dalam amalan pengurusan, pengurus menyedari bahawa, pertama, untuk orang yang berbeza, faktor yang sama boleh memotivasikan dan menurunkan motivasi, dan, kedua, tidak ada hubungan tegar antara kepuasan kerja dan peningkatan dalam usaha buruh, peningkatan dalam produktiviti buruh (seperti yang diandaikan oleh F. Herzberg). Gaji, misalnya, boleh dimasukkan ke dalam kumpulan keperluan "memotivasikan" jika saiznya berubah-ubah bergantung kepada kejayaan ketara pekerja berbanding keputusan rakan sekerjanya. Dalam erti kata lain, gaji dalam kes ini berubah menjadi ukuran kejayaan tertentu, pencapaian pekerja, dan dengan itu masuk ke dalam kumpulan keperluan yang memotivasi.

Teori motivasi ketiga yang bermakna ialah teori ERG (1972) (daripada kewujudan bahasa Inggeris - "kewujudan", perkaitan - "hubungan" dan pertumbuhan - "pertumbuhan") oleh Clayton Alderfer. Tidak seperti A. Maslow, beliau menggabungkan keperluan manusia kepada tiga kumpulan:

1) keperluan kewujudan, yang merangkumi dua kumpulan keperluan A. Maslow - fisiologi dan keselamatan;

2) keperluan untuk hubungan - ini adalah keperluan untuk hubungan sosial, interaksi;

3) keperluan pertumbuhan dikaitkan dengan perkembangan potensi dalaman seseorang, sesuai dengan keperluan untuk ekspresi diri oleh A. Maslow.

Perbezaan kedua dalam teori ini ialah, menurut A. Maslow, pergerakan daripada keperluan kepada keperluan hanya berlaku dari bawah ke atas. K. Alderfer percaya bahawa pergerakan berjalan dalam kedua-dua arah: naik jika keperluan peringkat bawah dipenuhi, dan turun jika keperluan tahap lebih tinggi tidak dipenuhi. Sekiranya ketidakpuasan terhadap keperluan peringkat atasan, tindakan keperluan peringkat bawah dipertingkatkan, yang mengalihkan perhatian orang itu ke tahap ini. Kehadiran dua arah pergerakan dalam memenuhi keperluan membuka peluang tambahan untuk memotivasikan orang dalam organisasi.

Teori motivasi substantif terakhir ialah teori keperluan yang diperoleh David McClelland. Teori ini menganggap bahawa jenis keperluan tertentu, kepuasan yang penting untuk organisasi, diperolehi oleh orang semasa hidup mereka di bawah pengaruh latihan, pengalaman, dan keadaan hidup. Ini adalah keperluan pencapaian, keterikatan (penglibatan) dan kuasa.

Keperluan untuk pencapaian ditunjukkan dalam keinginan untuk mencapai sesuatu yang sukar, baru, untuk mencapai kadar kejayaan yang tinggi dalam menyelesaikan masalah, untuk mengatasi, mengatasi orang lain, diri sendiri. Seseorang berusaha untuk mencapai matlamat yang dihadapinya dengan lebih berkesan berbanding sebelum ini. Orang yang mempunyai keperluan yang tinggi untuk pencapaian lebih suka menetapkan matlamat mereka sendiri. Walau bagaimanapun, mereka biasanya memilih matlamat dan objektif yang agak sukar berdasarkan apa yang boleh mereka capai. Mereka ini mudah memikul tanggungjawab peribadi, tetapi sukar bagi mereka untuk terlibat dalam kerja yang tidak mempunyai hasil yang jelas dan ketara yang datang dengan cukup cepat. Mereka lebih suka keputusan individu, keputusan kolektif kurang sesuai dengan mereka.

Keperluan untuk berhubung ditunjukkan dalam keinginan untuk menjalin hubungan peribadi yang rapat dengan orang lain. Orang yang mempunyai keperluan ini cuba menjalin dan mengekalkan persahabatan yang baik, mengelakkan konflik, mendapatkan persetujuan daripada orang lain, dan mengambil berat tentang cara orang lain berfikir tentang mereka. Orang sedemikian bekerja dengan baik dalam jawatan tersebut dalam organisasi yang memerlukan interaksi aktif dengan rakan sekerja dan pelanggan.

Keperluan untuk kuasa dinyatakan dalam keinginan untuk mengawal sumber, proses, orang lain, untuk mempengaruhi tingkah laku mereka, untuk bertanggungjawab terhadap mereka, untuk menjadi pihak berkuasa untuk mereka. Orang yang mempunyai motivasi penguasaan yang tinggi boleh dibahagikan kepada dua kumpulan. Dalam kumpulan pertama, orang mencari kuasa demi kuasa. Mereka tertarik dengan kemungkinan memerintah orang lain. Matlamat organisasi sering luntur ke latar belakang, kerana perhatian tertumpu pada kedudukan kepimpinan dalam organisasi, pada kemungkinan mendominasi.

Kumpulan kedua termasuk orang yang mencari kuasa demi menyelesaikan masalah. Mereka ini memenuhi keperluan kuasa melalui penetapan matlamat, tugasan untuk pasukan dan melalui penyertaan dalam proses mencapai matlamat. Mereka berusaha bukan untuk pengesahan diri yang angkuh, tetapi untuk prestasi kerja kepimpinan yang bertanggungjawab. Keperluan untuk kuasa jenis kedua ini, menurut D. McClelland, itulah yang paling penting bagi pengurus.

Dalam aktiviti praktikal, pengurus, di satu pihak, mesti mengambil kira keperluan pencapaian, penyertaan dan kuasa, dan sebaliknya, membentuknya. Ia adalah perlu untuk mereka bentuk tugas sedemikian rupa sehingga pekerja memenuhi keperluan yang dominan dan, oleh itu, melaksanakan jenis tingkah laku yang sesuai. Di samping itu, pekerja mesti memahami syarat untuk pertumbuhan kerjayanya selanjutnya, prospeknya sendiri dalam organisasi. Kemudian akan ada faktor motivasi tambahan.

Teori motivasi substantif ini membantu untuk memahami apa yang mendorong orang ramai untuk melakukan kerja mereka dengan lebih baik dan berusaha untuk mencapai keputusan yang tinggi. Teori-teori ini disahkan oleh penyelidikan empirikal dan telah digunakan dalam amalan pengurusan untuk masa yang agak lama. Sejauh mana, kenyataan ini merujuk kepada teori A. Maslow dan F. Herzberg. Walau bagaimanapun, teori-teori ini memberi tumpuan kepada analisis faktor-faktor yang mendasari motivasi, tetapi tidak menganalisis proses motivasi. Ini adalah kelemahan utama teori motivasi yang bermakna. Mereka tidak menerangkan bagaimana orang memilih satu atau jenis tingkah laku lain dalam situasi yang berbeza. Lagipun, tingkah laku orang ditentukan bukan sahaja oleh keperluan, tetapi juga oleh persekitaran, jangkaan seseorang, penilaiannya terhadap akibat jenis tingkah laku yang dipilih.

4. Proses teori motivasi: teori keadilan, teori jangkaan; model

Faktor dalam tingkah laku manusia mengambil kira teori proses motivasi. Mereka menerangkan cara orang memilih jenis tingkah laku yang akan membawa kepada kepuasan keperluan, dan bagaimana mereka menentukan sama ada pilihan ini berjaya. Yang paling terkenal ialah teori keadilan, teori jangkaan dan teori-model kompleks motivasi Porter-Lawler.

Teori ekuiti, yang dibangunkan oleh Stacey Adams (1963), memfokuskan pada persepsi orang ramai terhadap keadilan ganjaran mereka berbanding orang lain. Intipati teori keadilan ialah pekerja membandingkan usaha mereka (kos buruh, sumbangan) dan ganjaran dengan usaha dan ganjaran orang lain dalam situasi kerja yang serupa. Teori ini berdasarkan andaian bahawa orang yang bekerja untuk imbuhan yang diterima daripada organisasi didorong oleh keinginan untuk menerima imbuhan yang adil untuk kerja yang mereka lakukan. Pekerja menilai kesaksamaan imbuhan mereka melalui surat-menyurat kos (usaha) dan keputusan.

Kos berkaitan pekerjaan termasuk pendidikan, pengalaman, kelayakan, kebolehan, usaha buruh, tempoh perkhidmatan, komitmen terhadap organisasi, dsb.

Hasil termasuk gaji, bahagian keuntungan, pengiktirafan, kenaikan pangkat, faedah sampingan, dll. Nisbah kos-manfaat dibandingkan dengan orang lain. Ekuiti diwujudkan apabila nisbah antara hasil dan kos adalah sama untuk orang yang berbeza.

Sekiranya keseimbangan nisbah kos-faedah terganggu, sebagai contoh, pekerja percaya bahawa rakan sekerja menerima lebih banyak untuk pekerjaan yang sama, dia mempunyai perasaan ketidakadilan, kebencian, ketidakpuasan hati, tekanan psikologi.

Untuk memulihkan keadilan, pekerja mengambil tindakan tertentu: dia boleh mengurangkan usaha yang dibelanjakan, atau cuba meningkatkan tahap imbuhannya, atau memutuskan untuk berhenti dan mencari pekerjaan baharu, di mana akan terdapat nisbah yang lebih saksama antara kos dan hasil. Pengurus mesti mendahului pekerja dan memotivasikan dia sedemikian rupa untuk membetulkan ketidakseimbangan antara kos dan keputusan dan menghapuskan ketidaksamaan. Orang ramai harus menganggap imbuhan yang diterima sebagai adil, setara dengan usaha yang dibelanjakan. Jika tidak, motivasi untuk bekerja berkurangan.

Teori jangkaan. Salah satu penjelasan yang paling popular tentang motivasi jangkaan telah dibangunkan oleh Victor Vroom (1964). Vroom mendefinisikan motivasi sebagai satu proses yang mengawal pilihan bentuk alternatif aktiviti kehendak. Pada pendapat beliau, kebanyakan jenis tingkah laku berada di bawah kawalan kehendak individu dan, oleh itu, adalah bermotivasi.

Teori jangkaan mencadangkan bahawa motivasi bergantung kepada jangkaan individu bahawa melakukan sesuatu kerja akan menghasilkan ganjaran yang diingini. Mengikut teori, kehadiran keperluan aktif bukanlah satu-satunya syarat yang diperlukan untuk memotivasikan seseorang untuk mencapai matlamat tertentu. Seseorang juga mesti berharap bahawa jenis tingkah laku yang dipilihnya sebenarnya akan membawa kepada kepuasan atau pemerolehan yang diingini.

Jangkaan ialah anggaran seseorang tentang kemungkinan tindakan tertentu akan diikuti oleh hasil tertentu. Apabila menganalisis motivasi, teori jangkaan menekankan kepentingan tiga hubungan:

1) kos buruh-prestasi, tahap prestasi tugas kerja (hasil tahap pertama). Hasil ini termasuk produktiviti, kualiti, ketidakhadiran, pusing ganti pekerja, dsb. (R-R);

2) ganjaran prestasi (hasil tahap kedua). Ini ialah ganjaran atau hukuman yang mungkin terhasil daripada hasil Tahap XNUMX, seperti kenaikan pangkat, pengiktirafan atau penolakan yang sewajarnya dalam kumpulan, kenaikan pangkat (P-B);

3) valency - nilai ganjaran tertentu. Ia sepatutnya membangkitkan rasa kepuasan. Jika ganjaran itu sangat dihargai oleh seseorang, maka ia mempunyai valensi positif, tetapi jika ganjaran itu tidak bernilai untuk seseorang, maka ia mempunyai valensi negatif untuknya. Valensi ganjaran boleh menjadi sifar jika orang itu acuh tak acuh kepadanya.

Jika orang menjangkakan bahawa peningkatan usaha akan membawa kepada hasil yang diinginkan pada tahap pertama, maka mereka akan meningkatkan usaha (menaik taraf kemahiran untuk mendapatkan kedudukan yang lebih tinggi). Jika orang merasakan bahawa tidak ada hubungan langsung antara kos buruh dan prestasi, maka motivasi akan menjadi lemah.

Jika orang menjangkakan padanan antara prestasi dan ganjaran, maka motivasi berkembang (kedudukan yang lebih tinggi akan membawa kepada peningkatan dalam status, peningkatan dalam bilangan orang bawahan, dan faedah tambahan lain). Tetapi jika tidak ada hubungan yang jelas antara prestasi dan imbuhan, maka motivasi menjadi lemah (kedudukan baru, selain daripada masalah, tidak membawa apa-apa - wang mahupun status). Di samping itu, ganjaran harus menimbulkan perasaan kepuasan. Bagi orang yang berbeza, perasaan ini disebabkan oleh bentuk ganjaran yang berbeza. Jika valens ganjaran rendah, maka motivasi menjadi lemah.

Nisbah faktor-faktor ini dalam motivasi boleh dinyatakan dengan formula:

motivasi \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X valens.

Untuk menggunakan teori ini dalam amalan, adalah perlu untuk membandingkan imbuhan dengan keperluan pekerja, mengingati bahawa orang yang berbeza mempunyai keperluan yang berbeza, dan oleh itu mereka menilai ganjaran secara berbeza. Selain itu, perlu ada kesesuaian antara tahap prestasi yang dicapai, pencapaian matlamat organisasi (prestasi) dan imbuhan.

Model-Teori Motivasi oleh Porter-Lawler (1968). Lyman Porter dan Edward Lawler membangunkan model motivasi komprehensif yang merangkumi unsur-unsur teori jangkaan dan teori ekuiti. Ini bukan teori baru, tetapi model motivasi baru yang telah memberi sumbangan besar kepada pemahamannya. Kesimpulan mereka yang paling penting ialah kerja produktif membawa kepada kepuasan. Kesimpulan ini adalah berbeza dengan penemuan hubungan manusia dan sains tingkah laku, yang percaya bahawa kepuasan membawa kepada prestasi tinggi.

Model pengarang ini menunjukkan keperluan dan kepentingan motivasi untuk menggabungkan banyak faktor yang mempengaruhi tingkah laku manusia. Ini adalah faktor seperti usaha, keupayaan, hasil, ganjaran, kepuasan, persepsi, jangkaan, keadaan kerja, nilai dan sikap. Pertimbangkan mekanisme motivasi dalam model ini. Keputusan yang dicapai oleh pekerja bergantung pada tiga pembolehubah:

1) usaha yang dikeluarkan;

2) kebolehan, nilai dan pandangan seseorang;

3) faktor persekitaran kerja.

Tahap usaha yang dibelanjakan pula bergantung kepada nilai ganjaran. Ini boleh menjadi ganjaran dalaman dan luaran. Pekerja menilai keadilan mereka, dan jika, pada pendapatnya, mereka adil, mereka membawa kepada kepuasan. Ia akan mempengaruhi persepsi seseorang terhadap situasi masa hadapan.

Konsep pengurusan penyertaan. Seseorang dalam organisasi menunjukkan dirinya bukan sahaja sebagai seorang penghibur. Dia berusaha untuk mengambil bahagian dalam proses yang berlaku dalam organisasi yang berkaitan dengan aktivitinya, tetapi melangkaui kecekapannya, di luar skop kerja, fungsi, dan tugasnya yang perlu diselesaikan.

Konsep pengurusan penyertaan berpunca daripada fakta bahawa jika seseorang dalam organisasi berminat untuk mengambil bahagian dalam pelbagai aktiviti korporat, maka dia mendapat kepuasan, bekerja dengan kecekapan yang lebih besar, lebih cekap dan berkesan. Ini disebabkan oleh fakta bahawa, pertama, pekerja mendapat akses kepada membuat keputusan mengenai isu yang berkaitan dengan kerjanya, dan ini mendorongnya untuk melakukannya dengan lebih baik. Kedua, pengurusan penyertaan menyumbang bukan sahaja kepada prestasi kerja yang lebih baik, tetapi juga membawa kepada peningkatan dalam sumbangan individu pekerja kepada kehidupan organisasi, iaitu, terdapat penggunaan potensi sumber manusia yang lebih lengkap dalam organisasi. .

Pengurusan penyertaan boleh dilaksanakan dalam bidang berikut:

1) pekerja diberi hak untuk membuat keputusan secara bebas tentang cara menjalankan aktiviti mereka (mod operasi, pilihan cara untuk pelaksanaannya);

2) pekerja terlibat dalam membuat keputusan tentang kerja yang mereka lakukan. Dalam kes ini, pengurus berunding dengan pekerja tentang apa dan bagaimana untuk melakukannya, iaitu, pekerja terlibat dalam menetapkan matlamat, tugas yang perlu diselesaikannya;

3) pekerja diberi hak untuk mengawal aktiviti semasa, kualiti dan kuantiti kerja yang dilakukan, dan tanggungjawab untuk keputusan akhir ditetapkan;

4) penyertaan luas pekerja dalam aktiviti rasionalisasi, dalam membuat cadangan untuk menambah baik kerja mereka dan kerja organisasi secara keseluruhannya diharapkan;

5) pekerja diberi hak untuk membentuk pasukan kerja daripada ahli organisasi yang mereka ingin bekerjasama, iaitu mereka diberi hak untuk membuat keputusan tentang bekerjasama dalam kumpulan.

Dalam amalan sebenar, bidang pengurusan penyertaan ini biasanya digunakan secara gabungan, kerana ia berkait rapat dan saling melengkapi. Contoh yang paling jelas tentang ini ialah kalangan kualiti Jepun.

Idea pengurusan penyertaan boleh dikaitkan dengan idea teori kandungan motivasi. Penyertaan dalam membuat keputusan, dalam menetapkan matlamat menyumbang kepada kepuasan keperluan untuk pencapaian. Penyertaan yang lebih luas dalam menyelesaikan isu-isu kehidupan organisasi menyumbang kepada kepuasan keperluan untuk kesedaran diri dan pengesahan diri. Terdapat hubungan tertentu antara pengurusan penyertaan dan teori jangkaan, kerana penyertaan dalam membuat keputusan menjadikan jangkaan pekerja terhadap hasil aktivitinya dan imbuhannya lebih nyata dan jelas.

Teori peneguhan mengetepikan persoalan tentang keperluan dan pemikiran pekerja dan menarik perhatian pihak pengurusan kepada analisis hubungan antara tingkah laku pekerja dalam organisasi dan akibatnya. Peneguhan adalah prinsip pembelajaran yang penting. Peneguhan ditakrifkan sebagai sebarang tindakan yang menyebabkan pengulangan atau, sebaliknya, penindasan corak tingkah laku tertentu. Terdapat empat jenis peneguhan utama: peneguhan positif, penolakan moral, hukuman, dan kepupusan.

Peneguhan positif adalah ganjaran untuk tingkah laku yang dikehendaki pekerja, yang merangsangnya untuk mengulangi tindakan yang sama. Ganjaran kewangan bukanlah satu-satunya bentuk peneguhan positif yang telah terbukti berkesan. Insentif bukan kewangan (pengiktirafan merit, percutian, cuti, hadiah) juga boleh digunakan. Menghormati rakan sekerja, rasa kekitaan dan kebanggaan boleh membawa hasil yang sama seperti insentif kewangan. Motivator yang kuat ialah gabungan insentif kewangan dan moral.

Penolakan moralisasi bermakna bahawa tingkah laku yang dikehendaki pekerja membawa kepada fakta bahawa pengurus enggan menggunakan sebarang pengaruh negatif kepadanya. Kaedah ini dipanggil peneguhan negatif. Peneguhan sedemikian meningkatkan tindak balas yang diingini kerana ia menghilangkan atau mengelakkan rangsangan tertentu yang menyakitkan atau tidak menyenangkan. Sebagai contoh, peningkatan dalam usaha kerja boleh diperkukuh secara negatif oleh keengganan untuk mendengar teguran dan omelan bos. Dengan bekerja bersungguh-sungguh, pekerja dapat menghilangkan akhlaknya.

Hukuman adalah akibat negatif daripada tindakan pekerja apabila dia berkelakuan dengan cara yang sangat tidak diingini oleh organisasi. Penerapan hukuman mengarahkan (menyampaikan mesej) supaya tidak melakukan sesuatu. Sudah tentu, ini adalah kaedah kontroversi ubah suai tingkah laku. Sesetengah orang percaya bahawa hukuman adalah bertentangan dengan ganjaran dan sama berkesan dalam mengubah tingkah laku. Orang lain melihat hukuman sebagai kaedah pengajaran yang tidak baik dan menerangkannya dengan cara ini:

1) keputusan hukuman tidak dapat diramalkan seperti keputusan ganjaran;

2) pengaruh hukuman adalah kurang tetap daripada pengaruh dorongan;

3) hukuman selalunya disertai dengan sikap negatif pekerja terhadap pengurus yang menghukumnya dan terhadap aktiviti, kegagalan yang membawa kepada hukuman;

4) pekerja yang dihukum tidak menerima maklumat tentang bagaimana dia sepatutnya berkelakuan.

Pembatalan melibatkan penolakan sepenuhnya oleh pengurus terhadap penggunaan ganjaran positif. Oleh itu, corak tingkah laku yang ditunjukkan oleh pekerja kekal tanpa peneguhan, yang bermaksud bahawa ia tidak mungkin berulang. Jika pekerja yang sentiasa lewat untuk bekerja tidak mendapat galakan (bonus atau kenaikan pangkat), dia akan segera menyedari bahawa tingkah lakunya tidak membenarkannya mencapai hasil yang diinginkan. Pelindapkejutan mengurangkan kekerapan tingkah laku yang tidak diingini.

Asas penting bagi empat jenis peneguhan ini ialah undang-undang kesan Thorndike: “Daripada beberapa tindak balas kepada situasi yang sama, tindak balas yang disertai atau tidak lama lagi diikuti dengan kepuasan (peneguhan) ... mempunyai kebarangkalian pengulangan yang lebih besar; tindak balas yang disertai atau tidak lama lagi diikuti dengan kesulitan (hukuman) kurang berkemungkinan berlaku."[4]

Teori-teori motivasi yang dipertimbangkan membolehkan kita menentukan kaedah pengurusan. Keseluruhan mereka ditentukan oleh matlamat pengurusan, ciri objek dan subjek pengurusan, serta situasi.

5. Konsep dan klasifikasi kaedah pengurusan

Kaedah pengurusan ialah satu set teknik, kaedah untuk melaksanakan kesan yang disasarkan ke atas pasukan pengeluaran dan cara untuk menyelesaikan masalah pengurusan. Ini adalah satu set alat, teknik, pelaksanaan motivasi.

Kaedah pengurusan berbeza terutamanya dalam ciri motivasi mereka, yang menentukan arah pengaruh pada objek pengurusan. Bidang pengaruh berikut dibezakan.

1. Arah yang tertumpu pada rasa tanggungjawab, keperluan sedar untuk memerhatikan disiplin buruh, subordinasi aktiviti seseorang kepada matlamat umum organisasi, keinginan untuk bekerja dalam organisasi ini. Pengaruh tersebut adalah berdasarkan kuasa, tanggungjawab, disiplin dan membentuk kesatuan pandangan, kepentingan dan tindakan kakitangan. Ia secara langsung, segera dan tidak dapat menggerakkan sepenuhnya aktiviti kreatif pasukan.

2. Kesan ke atas minat material apabila menggunakan motivasi material. Kedua-dua ganjaran material dan sekatan material terpakai di sini.

3. Kesan moral, kesan kepada kepentingan rohani. Motivasi sosial adalah berdasarkan kepentingan politik, moral, kebangsaan, keluarga, ideologi dan sosial yang lain. Peranan arah ini semakin berkembang. Penggunaan motivasi sosial adalah kompleks dan lebih tidak pasti kesan akhir berbanding dengan bidang pengaruh lain.

Klasifikasi kaedah pengurusan mengikut ciri motivasi mereka merangkumi tiga kumpulan kaedah. Kumpulan pertama ialah kaedah pengurusan organisasi dan pentadbiran atau pentadbiran. Mereka memberi tumpuan kepada kumpulan pertama motif untuk tingkah laku orang dalam organisasi. Mereka dibezakan oleh sifat langsung kesan. Kaedah ini dilaksanakan dalam bentuk perintah, perintah, norma, peraturan, prinsip, perintah, peraturan dan akta pentadbiran. Kaedah ini menentukan tempat pekerja dalam proses pengeluaran dan pengurusan, hak, tugas, tanggungjawab mereka, hubungan dalam proses pengeluaran dan pengurusan, penyelarasan tindakan, penilaian kecekapan buruh. Pelaksanaan kaedah ini mengandaikan kewujudan struktur organisasi dengan saluran pengaruh langsung dan songsang.

Kumpulan kedua kaedah adalah ekonomi. Mereka mempunyai kesan tidak langsung pada objek kawalan, jadi sukar untuk menentukan kekuatan kesan dan kesan akhir. Kaedah ini mewujudkan keadaan yang menggalakkan untuk manifestasi aktiviti kreatif kakitangan. Kaedah ini menggabungkan semua bentuk insentif material. Perlu diingat bahawa ganjaran material yang tidak munasabah membawa kepada keputusan negatif, mengurangkan kesan keseluruhan. Di sini adalah penting untuk menentukan "ambang sensitiviti" bonus. Ini adalah jumlah minimum imbuhan material yang menggalakkan peningkatan dalam aktiviti buruh. Ambang sensitiviti, walaupun untuk orang yang sama, berubah di bawah pengaruh sejumlah besar faktor (kemungkinan kepuasan yang lebih lengkap terhadap keperluan, sifat keperluan, kos buruh dan masa bekerja, serta keadaan ekonomi secara keseluruhan, khususnya pasaran pengguna).

Kumpulan ketiga ialah kaedah pengurusan sosio-psikologi. Mereka adalah berdasarkan penggunaan mekanisme sosial kolektif. Ia termasuk kumpulan tidak formal, peranan dan status individu, sistem perhubungan, keperluan sosial dan aspek sosial yang lain. Kaedah sosio-psikologi secara langsung atau tidak langsung bertujuan untuk meningkatkan aktiviti kreatif dan inisiatif semua mereka yang bekerja dalam organisasi. Ini adalah galakan aktiviti inventif dan rasionalisasi, pendidikan kesedaran kendiri kumpulan pasukan, pemeliharaan dan pembangunan tradisi dan adat resam organisasi ini, penubuhan suasana psikologi yang menggalakkan dalam pasukan, penglibatan pekerja dalam pengurusan, keadaan kerja yang selesa, latihan pekerja, dsb.

Syarat untuk pengurusan yang berkesan ialah penggunaan bersepadu ketiga-tiga kumpulan kaedah pengurusan. Walaupun perlu ditekankan bahawa peningkatan budaya pengurusan mengandaikan penolakan penggunaan meluas kaedah pentadbiran dan penguasaan senjata yang kaya dengan kaedah pengurusan sosio-psikologi.

6. Prinsip asas pengurusan

Prinsip asas pengurusan manusia.

1. Mengekalkan rasa harga diri dan keyakinan diri pada orang bawahan. Apabila orang berasa yakin, kecekapan kerja mereka meningkat. Prinsip ini boleh diikuti walaupun perlu untuk menyampaikan kepada pekerja isyarat tentang kehadiran penyelewengan negatif dalam kerjanya. Pengurus yang berpengalaman mula-mula mencatat keputusan positif, dan kemudian membincangkan aspek-aspek kerja yang perlu diperbaiki. Pada masa yang sama, mereka menyatakan keyakinan terhadap keupayaan pekerja untuk mencapai peningkatan ini. Ini meningkatkan peluang kejayaan. Sebaliknya, menjejaskan harga diri pekerja menjamin hasil yang buruk.

2. Tumpuan perhatian pada masalah, dan bukan pada personaliti orang bawahan. Ini memungkinkan seseorang untuk tidak bertahan, tetapi bekerjasama untuk menyelesaikan masalah.

3. Menggunakan kaedah peneguhan. Tingkah laku yang diingini diperkukuh dan tingkah laku yang tidak diingini tidak digalakkan. Bentuk peneguhan yang paling biasa ialah tindak balas negatif terhadap tingkah laku yang tidak diingini. Ia sepatutnya sebaliknya. Peneguhan positif mempunyai peluang kejayaan yang lebih besar.

4. Mendengar secara aktif. Ini merujuk kepada cara untuk membawa kepada lawan bicara reaksi terhadap maklumat yang disampaikan dan perasaan yang diluahkan.

5. Membuat tuntutan yang jelas dan mengekalkan hubungan dengan pekerja. Mengakhiri perbualan dengan pekerja, anda perlu memastikan bahawa matlamat telah difahami dengan betul. Sentiasa tetapkan tarikh semakan prestasi tertentu supaya anda boleh memberi ganjaran kepada pekerja semasa mereka menyelesaikan tugas.

KULIAH Bil 10. Kepimpinan dalam organisasi

1. Sifat kepimpinan dan asasnya

Mana-mana organisasi boleh dipertimbangkan dari dua pihak: sebagai formal dan tidak formal. Dua jenis hubungan timbul di dalamnya: formal - rasmi, berfungsi dan tidak formal - emosi, psikologi. Kepimpinan adalah fenomena hubungan rasmi, dan kepimpinan adalah fenomena yang dihasilkan oleh sistem hubungan tidak formal. Ketua dilantik dari luar, oleh pengurusan yang lebih tinggi, menerima kuasa yang sewajarnya. Pemimpin dicalonkan dari kalangan orang sekelilingnya, sama taraf dengannya.

Kepimpinan ialah sejenis interaksi pengurusan berdasarkan gabungan paling berkesan pelbagai sumber kuasa untuk situasi tertentu dan bertujuan untuk mendorong orang ramai kepada matlamat yang sama. Kepimpinan mencirikan perhubungan berdasarkan kepercayaan, pengiktirafan tahap kelayakan yang tinggi, kesediaan untuk menyokong dalam semua usaha, simpati peribadi, dan keinginan untuk belajar daripada pengalaman positif.

Menurut J. Terry, kepimpinan adalah kesan kepada kumpulan manusia yang mendorong mereka untuk mencapai matlamat bersama. R. Tannenbaum, I. Weschler dan F. Massaryk mendefinisikan kepimpinan sebagai interaksi interpersonal, dimanifestasikan dalam situasi tertentu dengan bantuan proses komunikatif dan terarah ke arah mencapai matlamat tertentu. P. Drucker menyatakan bahawa kepimpinan ialah keupayaan untuk meningkatkan wawasan manusia ke tahap pandangan yang lebih luas, ke tahap standard yang lebih tinggi, serta keupayaan untuk membentuk personaliti. Kebanyakan penulis menyedari bahawa kepimpinan bermaksud keupayaan untuk mempengaruhi orang, kumpulan, mengarahkan usaha mereka ke arah mencapai matlamat bersama.

Pengaruh adalah pengaruh sengaja seseorang terhadap orang lain, yang mengubah tingkah laku, sikap orang lain ini.

2. Imbangan kuasa dan bentuknya

Untuk mempunyai pengaruh yang berkesan kepada rakyat, pemimpin mesti mempunyai kuasa. Kuasa adalah keupayaan untuk mempengaruhi orang lain, keupayaan untuk menjalankan aktiviti mereka mengikut budi bicara mereka sendiri.

Kuasa dan pengaruh adalah asas kepimpinan, syarat yang diperlukan untuk mengubah tingkah laku orang dan mencapai matlamat organisasi. Kuasa adalah hubungan, saling bergantung antara peserta dalam proses pengurusan. Semakin besar pergantungan kepada orang lain, semakin besar kuasa orang itu. Ahli sains politik Robert Dale menjelaskan hubungan ini seperti berikut: "A mempunyai kuasa ke atas B setakat yang dia boleh membuatnya melakukan apa yang tidak akan dilakukan oleh B."[5] Pemilikan kuasa adalah keupayaan untuk mempengaruhi kepuasan keperluan, keinginan seseorang.

Dalam organisasi moden, mesti ada keseimbangan kuasa, kerana orang bawahan juga mempunyai kuasa ke atas pemimpin. Pengurus bergantung kepada orang bawahan dalam hal-hal seperti menyediakan maklumat yang boleh dipercayai dan tepat pada masanya, tugasan yang berkualiti, mengekalkan iklim psikologi yang menggalakkan dalam pasukan, hubungan tidak rasmi dengan orang di jabatan lain yang memerlukan sokongan pengurus, keupayaan untuk mempengaruhi rakan sekerja mereka, kerjasama. Oleh kerana orang bawahan juga mempunyai kuasa, pemimpin tidak seharusnya menyalahgunakan kuasa mereka, kerana orang bawahan boleh menunjukkan kuasa mereka sebagai balasan. Orang bawahan tidak seharusnya mengalami perasaan putus asa, tidak berguna, bergantung sepenuhnya kepada kehendak pemimpin: ini membawa kepada penentangan, pemberontakan, memusnahkan iklim yang menggalakkan dalam pasukan, dan mengurangkan keberkesanan organisasi.

Seorang pemimpin yang berkesan cuba mengekalkan keseimbangan kuasa, dan kuasanya tidak akan pernah dilaksanakan dengan cara yang tegar, memerintah yang mengharapkan penyerahan. Pemimpin boleh mempengaruhi tingkah laku orang lain tanpa bergantung kepada paksaan, paksaan.

Kuasa boleh wujud dalam pelbagai bentuk. Dalam literatur pengurusan, terdapat lapan bentuk kuasa utama.

Kuasa berdasarkan paksaan membayangkan pengaruh melalui ketakutan, melalui ancaman kepada kepuasan keperluan manusia. Pada masa yang sama, pengurus menggunakan pelbagai bentuk hukuman: sedikit pemecatan, kehilangan kuasa, menghalang kenaikan pangkat, penurunan pangkat, teguran, denda. Terdapat juga bentuk yang lebih halus untuk menggunakan ketakutan dan paksaan: ucapan santai yang menyakitkan harga diri, memberi percutian pada masa yang tidak sesuai, perbandingan dengan pekerja lain yang lebih baik dalam tugas. Ini menekankan penilaian rendah terhadap pekerja, rasa tidak hormatnya di pihak pengurus dan keperluan untuk bekerja lebih keras.

Tetapi paksaan, ketakutan jarang membawa kepada hasil yang diinginkan, walaupun mereka boleh membawa peningkatan sementara. Ketakutan menghadkan inisiatif, kreativiti, mengurangkan kepuasan kerja, menjana pengasingan, penentangan, membalas dendam.

Kuasa ganjaran adalah berdasarkan keupayaan pemimpin untuk menyediakan apa yang orang ingin miliki. Ini adalah salah satu cara yang paling kuno dan digunakan secara meluas untuk mempengaruhi orang. Jika pekerja bersetuju menerima imbuhan (kesyukuran, pengiktirafan, bonus, kenaikan gaji, pelantikan ke jawatan yang baik, cuti tambahan, pejabat berasingan, dll.), maka mereka akan mematuhi perintah, keperluan dan arahan. Kesukarannya adalah untuk menentukan dengan betul imbuhan bagi setiap pekerja. Wang dan kedudukan yang lebih berprestij tidak menarik perhatian setiap orang dan mungkin tidak menjejaskan tingkah lakunya.

Kuasa yang sah (sah, tradisional) adalah berdasarkan kesediaan orang bawahan untuk mengiktiraf kewibawaan pemimpin berdasarkan kedudukannya. Orang ramai tidak bertindak balas kepada seseorang, tetapi kepada kedudukan, kedudukan rasmi pemimpin. Mereka sedar tentang keperluan untuk mematuhi pihak berkuasa, menjaga disiplin, mematuhi norma, peraturan, tradisi organisasi. Ini meningkatkan kestabilannya, kebolehramalannya, kerana ia tidak bergantung pada kebolehan seseorang tertentu.

Orang bawahan memainkan peranan utama dalam melaksanakan kuasa yang sah. Mereka patuh jika mereka yakin dengan kesahihan perintah itu. Had kuasa yang sah dihadkan oleh faktor-faktor seperti budaya, adat resam dan sistem nilai khusus untuk organisasi. Sebagai balasan, orang bawahan mendapat rasa kepunyaan dalam kumpulan sosial, keselamatan. Pengaruh melalui tradisi, kuasa rasmi boleh memudahkan proses membuat keputusan. Dalam organisasi di mana tradisi sangat kuat, dan sering dinyatakan dalam bentuk "perintah", prinsip, "apa yang baik dan apa yang buruk" ditakrifkan dengan tepat.

Bahaya pengaruh melalui tradisi dikaitkan dengan kemungkinan tidak menyedari yang baru, dan kadang-kadang penentangan terhadap perubahan, yang membawa kepada fakta bahawa organisasi tidak mempunyai masa untuk menyesuaikan diri dengan persekitaran yang berubah. Di samping itu, tradisi mempunyai kesan yang lebih baik kepada orang yang didorong oleh keselamatan dan kepunyaan. Dan untuk kakitangan moden, keperluan untuk penghormatan, kejayaan, kesedaran diri datang ke hadapan.

Kuasa maklumat adalah berdasarkan keupayaan untuk mengakses maklumat yang diperlukan dan penting dan keupayaan untuk menggunakannya untuk mempengaruhi orang lain. Penyelarasan aliran maklumat dan kawalan ke atas rangkaian komunikasi menjadikan seseorang itu berkuasa. Kuasa sedemikian dimiliki bukan sahaja oleh orang yang memegang jawatan tertentu, tetapi juga oleh pembantu mereka, setiausaha.

Kuasa contoh, kuasa rujukan adalah berdasarkan karisma yang wujud dalam kualiti peribadi atau gaya tingkah laku manusia. "Karisma" adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan ciri-ciri personaliti yang menarik bagi sesetengah orang. Ramai orang jatuh di bawah pengaruh orang tertentu kerana kualiti peribadinya yang istimewa. Pesona orang ini (karisma) adalah asas kuasa rujukan. Seseorang yang mempunyai karisma menyebabkan kekaguman, keinginan untuk menirunya, dia menjadi contoh bagi orang lain, ideal, idola, pihak berkuasa yang tidak dapat dipertikaikan.

Kuasa seorang pakar dilaksanakan melalui pengaruh ke atas tingkah laku orang bawahan melalui pengetahuan khusus pengurus, tahap pendidikan tinggi, pengalaman, bakat, dan kemahiran. Kuasa pakar tidak terikat secara tegar dengan kedudukan. Tahapnya ditentukan oleh tahap kecekapan pengurus, pakar, dan mungkin pelaku. Mengambil kepercayaan pendapat orang bawahan yang pengurus anggap pakar dalam bidangnya, pengurus menjimatkan masa, dan, yang lebih penting, mewujudkan suasana perniagaan yang menggalakkan.

Tetapi kita mesti ingat bahawa pembentukan iman yang munasabah akan mengambil sedikit masa, ia kurang stabil daripada kepercayaan buta (berdasarkan karisma), dan dalam beberapa kes kepercayaan yang munasabah boleh membawa kepada keputusan yang kurang berkesan. Ini mungkin apabila orang bawahan, menganggap pemimpin sebagai pakar, tidak menyatakan pendapat mereka, tidak berkongsi maklumat, keraguan dan idea.

Dalam banyak organisasi moden, di mana orang bawahan mempunyai tahap pendidikan yang tinggi, jurang intelek antara mereka dan pengurus telah dihapuskan. Di bawah keadaan ini, menjadi sukar untuk melaksanakan pengaruh dalam bentuk kuasa yang disenaraikan. Kerjasama daripada orang bawahan diperlukan.

Dua bentuk pengaruh moden menggalakkan kerjasama sedemikian - pujukan dan penyertaan.

Kuasa berdasarkan pujukan ialah pengaruh melalui transmisi aktif sudut pandangan seseorang. Ia boleh berdasarkan contoh, karisma, kuasa seorang pakar. Tetapi di sini pelaku memahami apa yang dia lakukan dan mengapa.

Kuasa dibina atas pengiktirafan oleh ketua pergantungan kepada pelaku, kecekapannya, pada pemindahan sebahagian kuasa kepadanya. Selain itu, pemimpin meningkatkan kuasanya dengan memindahkannya kepada orang bawahan.

Kelemahan pujukan ialah kesan perlahan, ketidakpastian, tindakan sekali sahaja.

Kuasa berdasarkan penyertaan dalam membuat keputusan mengandaikan, malah lebih daripada dalam hal pujukan, pengiktirafan kuasa pelaksana.

Amalan pengurusan moden hampir tidak termasuk membuat keputusan oleh satu orang, jadi bukan sahaja pengurus boleh mempengaruhi keputusan tertentu. Mereka tidak memaksakan pandangan mereka, tetapi mewujudkan syarat untuk pertukaran maklumat percuma. Bentuk pengaruh ini membayangkan kesediaan pemimpin untuk melepaskan kuasanya dan kehadiran keperluan bawahan peringkat tertinggi: dalam kejayaan, penghormatan, pertumbuhan, ekspresi diri, kuasa.

3. Gaya kepimpinan berkesan: pendekatan dari sudut kualiti peribadi; pendekatan tingkah laku dan situasi

Seorang pemimpin yang berkesan tahu dan menggunakan, bergantung pada situasi, semua bentuk kuasa. Di samping itu, gaya tingkah lakunya dengan orang bawahan adalah sangat penting.

Gaya pemimpin adalah satu set prinsip tertentu, kaedah yang paling berciri dan mampan untuk menyelesaikan masalah dan masalah yang timbul dalam proses melaksanakan fungsi pengurusan.

Terdapat tiga pendekatan untuk mentakrifkan kepimpinan berkesan. Pendekatan pertama, dari sudut kualiti peribadi, menganggap bahawa seorang pemimpin mesti memiliki set tertentu kualiti yang agak stabil, termasuk sifat semula jadi. Penyelidik yang berbeza mengenal pasti kumpulan kualiti kepimpinan yang berbeza. Mereka boleh digabungkan menjadi lima kumpulan: fisiologi, psikologi (emosi), intelek, perniagaan peribadi dan moral.

Mari kita namakan kualiti yang diperlukan seorang pemimpin yang berkesan: gigih berusaha untuk menguruskan orang; berpendidikan, mempunyai pemikiran yang tidak konvensional; mengakui bahawa dia tidak mengetahui segala-galanya sendiri; memberitahu orang bawahan tentang sifat kerja; kerja yang membosankan bertukar menjadi kreatif; yakin diri; inisiatif; tahu menghargai masa orang bawahan; menuntut dan tegas; tahu bagaimana untuk menggalakkan dan menghukum; seimbang, sopan dan mesra; mempunyai rasa humor; boleh bercakap dan mendengar; tahu bagaimana untuk bergembira dengan kejayaan orang lain; jujur ​​dan tidak boleh rosak; berdikari dan berdikari; mampu mengambil risiko dan tanggungjawab.

Sudah tentu, seorang pemimpin mesti mempunyai set kualiti peribadi tertentu. Walau bagaimanapun, set ini tidak boleh tetap, sesuai untuk semua situasi pengurusan dan wujud dalam semua pengurus. Dalam situasi yang berbeza, pemimpin mendedahkan kualiti peribadi yang berbeza. Akibatnya, senarai ciri personaliti yang berpotensi penting tidak boleh dipastikan. Semakin banyak ciri baharu ditambah (tanda zodiak di mana pemimpin ini atau itu dilahirkan, tulisan tangan, asal usul, dll.) yang diperlukan untuk kepimpinan yang berkesan.

Pendekatan kedua bagi definisi kepimpinan berkesan ialah tingkah laku, berdasarkan kajian tingkah laku pemimpin dan cara pengaruhnya terhadap orang bawahan. Pendekatan ini, seperti yang pertama, juga cuba mencari satu, jenis kepimpinan berkesan yang terbaik. Tetapi kriteria pemilihan di sini adalah berbeza - tingkah laku kepimpinan. Jika konsep pertama sebahagian besarnya didasarkan pada kualiti semula jadi seorang pemimpin, maka yang kedua membayangkan kemungkinan melatih pemimpin mengikut program khas. Perkara utama ialah mencari jawapan kepada persoalan tentang apa dan bagaimana pemimpin melakukannya, dan bukan kepada persoalan siapa pemimpin.

Konsep yang paling terkenal ialah:

1) tiga gaya kepimpinan;

2) Penyelidikan Universiti Negeri Michigan: Kepimpinan Berorientasikan Kerja dan Kepimpinan Berorientasikan Pekerja;

3) Penyelidikan Ohio State University: pembentukan struktur dan perhatian kepada orang bawahan;

4) grid pengurusan Robert Blake dan Jane Mouton;

5) pengganti kepimpinan.

4. Klasifikasi gaya kepimpinan dalam pendekatan tingkah laku. Grid pengurusan R. Blake

Kajian pertama mengenai tiga gaya kepimpinan telah dijalankan oleh Kurt Lewin dan rakan-rakannya di Iowa State University. Terdapat gaya kepimpinan autokratik, demokratik dan liberal.

Gaya autokratik dicirikan oleh penumpuan kuasa di tangan pemimpin, yang menentukan matlamat dan cara untuk mencapainya. Kekuatan gaya ini adalah ketepatan dan kelajuan tugas, keupayaan untuk meramalkan hasilnya. Sisi lemah adalah keupayaan untuk membendung inisiatif orang bawahan.

Gaya demokratik dibezakan oleh pembahagian kuasa dan penyertaan pekerja dalam pengurusan, memberikan peluang kepada bawahan untuk mengambil inisiatif. Walau bagaimanapun, gaya kepimpinan ini memerlukan banyak masa untuk berbincang dan bersetuju dengan sudut pandangan yang berbeza untuk menyelesaikan masalah.

Gaya liberal bermaksud tidak campur tangan, "kebebasan tangan" (dari bahasa Perancis laissez faire - "jangan sentuh"; biarkan ia berlalu begitu sahaja; biarkan ia pergi dengan sendirinya). Pemimpin liberal buat macam tu, jarang guna kuasa. Orang bawahan diberi kebebasan yang hampir sepenuhnya dalam menetapkan matlamat dan mengawal aktiviti mereka. Sisi lemah gaya ini adalah kemungkinan pekerja kehilangan kelajuan dan arah pergerakan tanpa campur tangan ketua.

Dalam kajiannya, K. Levin mendapati bahawa seorang pemimpin autokratik mencapai lebih banyak kerja daripada yang demokratik. Walau bagaimanapun, di sisi lain skala adalah motivasi yang rendah, kurang keaslian, kurang mesra dalam kumpulan, lebih agresif terhadap kedua-dua ketua dan ahli kumpulan yang lain, lebih kebimbangan dan, pada masa yang sama, tingkah laku yang lebih bergantung dan patuh. Berbanding dengan kepimpinan demokratik, di bawah kepimpinan liberal, jumlah kerja dikurangkan, kualiti kerja dikurangkan, dan tinjauan pendapat menunjukkan keutamaan untuk pemimpin demokratik.

Penyelidikan yang lebih terkini sebahagiannya menyokong penemuan bahawa kepimpinan autokratik menghasilkan produktiviti yang lebih tinggi tetapi kepuasan yang lebih rendah daripada kepimpinan demokratik. Namun begitu, penyelidikan K. Levin menyediakan asas untuk pencarian selanjutnya untuk gaya tingkah laku yang boleh membawa kepada produktiviti buruh yang tinggi dan kepuasan yang tinggi bagi pekerja bawahan.

5. Teori situasi kepimpinan oleh Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton

Grid pengurusan R. Blake dan D. Mouton baru-baru ini menerima populariti terbesar di kalangan konsep gaya tingkah laku seorang pemimpin (Rajah 2). Teori kepimpinan dua dimensi ini berdasarkan penyelidikan di Universiti Negeri Ohio dan Michigan. R. Blake membuat kesimpulan bahawa apa-apa keputusan dicapai dalam "medan daya" antara pengeluaran dan manusia. "Barisan daya" pertama membawa kepada jumlah pengeluaran maksimum, yang dinyatakan dalam pelbagai barangan dan perkhidmatan. Matlamat tetap di sini ialah: memaksimumkan keuntungan, mengurangkan kos pengeluaran, meningkatkan produktiviti buruh, meningkatkan kualiti produk, dsb.

"Barisan kuasa" kedua ditujukan kepada orang itu. Ia bertujuan untuk memastikan keadaan kerja memenuhi keperluan dan keinginannya. Kesihatan yang baik dan kepuasan kerja adalah kumpulan kedua matlamat. Terdapat percanggahan antara "garisan kuasa" ini. Dalam kes ini, "medan" tertentu terbentuk, yang ditandakan. Blake dan Mouton mengenal pasti sembilan gradasi pada setiap baris medan, yang memungkinkan untuk mengenal pasti lima jenis tingkah laku kepimpinan utama. setiap satunya bernombor. Sebagai contoh, kod 9.1 bermaksud gaya pengurusan yang berorientasikan pengeluaran dan kurang memberi perhatian kepada pekerja tertentu. Ini adalah pentadbir yang "keras", baginya perkara utama adalah hasil pengeluaran yang tinggi, dan seseorang itu adalah yang terbaik, tetapi pada dasarnya tiada siapa.

Sememangnya, dalam keadaan sedemikian, kerja tidak membawa kepuasan kepada sesiapa, jadi semua orang cuba melarikan diri dari tekanan berterusan. Jawapan pentadbir adalah kawalan di mana-mana. Kebanyakan masanya diserap oleh fungsi penyeliaan. Segala-galanya berlaku mengikut peraturan: "Kucing keluar dari pintu, tikus berada di atas meja." Reaksi pekerja terhadap kepimpinan sedemikian adalah menolak untuk mengambil bahagian dalam mencari penyelesaian kepada masalah yang dihadapi, daripada kesediaan untuk berkongsi tanggungjawab. Kedudukan ini, seterusnya, mengukuhkan "pentadbir yang tegar" dalam sikap menolak pekerja. Dia sendiri sentiasa berada dalam situasi yang tertekan. Akibatnya, "tekanan panduan" semakin kuat dan kuat. Perolehan kakitangan semakin meningkat, yang terbaik akan pergi, ramai yang jatuh sakit. Pengurus jenis 9.1 ialah pengurus yang buruk.

nasi. 2. Grid pengurusan R. Blake dan D. Mouton

Jenis pemimpin yang bertentangan ditunjukkan oleh kod 1.9. Gaya pengurusan ini menekankan perhatian terhadap keperluan orang ramai untuk mewujudkan hubungan kepuasan yang membawa kepada suasana mesra dan kadar kerja dalam organisasi. Produktiviti adalah di latar belakang. Pekerja, tidak mempunyai insentif, menjadi kurang proaktif dan hilang minat dalam kreativiti. Ini juga merupakan jenis pengurus yang tidak sesuai, walaupun ada kemungkinan ramai pekerja akan mengagungkan suasana yang dia cipta dalam pasukan sehingga ketidakselarasan yang dia cipta menjadi jelas kepada mereka.

Di tengah grid ialah gaya 5.5. Pengurus yang mematuhi kedudukan ini berusaha untuk mencapai tahap purata yang boleh dipercayai, dan mereka berpuas hati dengan keputusan purata. Moto mereka ialah: "Tidak cukup bintang dari langit." Kedua-dua pemimpin "keras" dan "lembut", pada pendapat mereka, pergi terlalu jauh: nilai emas diperlukan. Tetapi keputusan pengurusan sedemikian adalah 50% daripada apa yang mungkin dengan separuh minat yang sama dalam buruh.

Di sudut kiri grid diletakkan mereka yang tidak berusaha untuk apa-apa - bukan untuk hasil pengeluaran, mahupun untuk penubuhan keadaan berperikemanusiaan untuk pengeluaran. Ini adalah gaya 1.1. Nampaknya, mustahil orang sebegini boleh memegang jawatan kepimpinan dalam tempoh yang lama. Tetapi fenomena yang sama berlaku di pihak pekerja biasa: bekerja supaya tidak dipecat, dan tidak mengambil berat tentang apa-apa. Ia selalunya merupakan tindak balas kepada gaya pengurusan 9.1, kerana tekanan menyebabkan penentangan.

Sekarang mari kita lihat sudut kanan atas grid: hasil tertinggi dengan pertimbangan maksimum terhadap keperluan orang. Ini adalah ideal untuk diusahakan. Kunci kepada ini adalah dalam keperluan dan motivasi manusia yang sebenar. Kejayaan, pengiktirafan, prospek pertumbuhan adalah motif utama yang mungkin. Seseorang menyedari dirinya dalam hasil kerjanya. Gaya pengurusan 9.9 terdiri daripada keupayaan untuk membina kerja sedemikian rupa sehingga pekerja melihat di dalamnya peluang untuk merealisasikan diri dan mengesahkan kepentingan mereka sendiri.

Tinjauan terhadap sejumlah besar pengurus mengesahkan hipotesis pengarang grid pengurusan bahawa, tanpa mengira situasi, gaya 9.9 adalah yang terbaik. Grid ini telah mendapat populariti tinggi di kalangan pengurus. Ia digunakan oleh mereka untuk membangunkan tingkah laku kepimpinan yang lebih baik melalui penyertaan dalam program latihan yang direka khusus untuk membangunkan gaya 9.9. Jika gaya 9.1 berlaku di kalangan pengurus, ia harus memberi lebih perhatian kepada latihan dalam bidang pembangunan kakitangan, motivasi, komunikasi, dll. Kelaziman gaya 1.9 mungkin memerlukan latihan dalam bidang seperti membuat keputusan, perancangan, organisasi, kawalan, operasi kerja . Dengan gaya 5.5. latihan dalam kebanyakan bidang ini mungkin diperlukan sedikit sebanyak. Gaya 1.1 menimbulkan keraguan tentang kemungkinan mengubah tingkah laku pengurus, termasuk melalui latihan.

Pendekatan situasional untuk mentakrifkan kepimpinan berkesan meneliti interaksi pelbagai faktor situasi untuk menemui hubungan sebab akibat dalam hubungan kepimpinan yang meramalkan kemungkinan tingkah laku pemimpin dan akibat daripada tingkah laku ini. Faktor situasi termasuk kualiti peribadi dan keperluan orang bawahan, sifat tugas, ciri persekitaran, jumlah maklumat yang ada, dan lain-lain. Oleh itu, teori kepimpinan moden cuba menentukan gaya tingkah laku dan kualiti peribadi pemimpin yang paling berkesan dalam situasi tertentu. Ini bermakna pemimpin mesti berkelakuan berbeza dalam situasi yang berbeza.

Oleh itu, komponen pendekatan situasional ialah ketua, kumpulan dan situasi. Kepimpinan bertindak sebagai fungsi kualiti peribadi (LC), ciri kumpulan (HG) dan situasi (S): L = f (LK; HG; S). Faktor pembolehubah "situasi" adalah penting, kerana ia mempengaruhi cara pengurus boleh melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.

Dua daripadanya telah menerima populariti terbesar di kalangan teori kepimpinan situasi: teori probabilistik Fred Fiedler dan teori kitaran hayat Paul Hersey dan Kenneth Blanchard.

Teori kepimpinan F. Fiedler menentukan keberkesanan kepimpinan berdasarkan interaksi antara gaya kepimpinan dan situasi yang menggalakkan. Fiedler tertarik dengan persoalan bagaimana mungkin untuk menilai kebolehan seseorang untuk menjadi seorang pemimpin. Untuk melakukan ini, dia menyusun skala pekerja yang paling tidak diutamakan (NPS). Selaras dengan skala ini, responden, yang menandakan mata untuk setiap item skala, mesti menerangkan orang hipotesis yang paling kurang berjaya bekerja dengannya.

Untuk menggambarkan keadaan, F. Fiedler memperkenalkan tiga faktor situasi: hubungan pengurus-subordinat; struktur tugas dan kuasa pengurusan.

Hubungan antara ketua dan orang bawahan menilai suasana dalam pasukan, sikap orang bawahan terhadap pengurus. Sekiranya pekerja mempercayai pemimpin, menghormatinya, yakin dengannya dan bersedia untuk bekerjasama dengannya, hubungan ini dinilai sebagai baik.

Struktur tugas mencerminkan kualiti perumusan tugas yang diberikan kepada pekerja, keperluan untuk melaksanakan prosedur khusus, kehadiran matlamat yang jelas dan tepat, serta maklum balas mengenai kejayaan menyelesaikan tugas. Tugas yang jelas dari kategori pekerja barisan pemasangan mempunyai tahap struktur yang tinggi. Tugas kreatif baru pekerja jabatan perancangan strategik dicirikan oleh tahap struktur yang rendah. Situasi dengan tugas berstruktur tinggi dilihat menguntungkan pengurus dan begitu juga sebaliknya.

Autoriti rasmi ialah tahap kuasa formal seseorang pemimpin ke atas orang bawahan. Kuasa rasmi yang kuat membayangkan bahawa pengurus mempunyai hak untuk merancang dan mengurus kerja pekerja, menilai kerja mereka, menggalakkan dan menghukum pekerja, dan mempengaruhi kenaikan pangkat mereka melalui pangkat. Kuasa rasmi pemimpin yang lemah bermakna dia tidak mempunyai hak untuk menilai kerja orang bawahan, menggalakkan atau memecat mereka, dsb. Betapa baiknya keadaan apabila pengurus mempunyai kuasa rasmi yang kuat.

Gaya berpusatkan orang adalah paling berkesan dalam situasi sederhana mesra pengurus. Pada mereka, pemimpin tidak mempunyai kuasa yang cukup untuk memastikan kerjasama penuh dengan orang bawahan. Manifestasi penjagaan meningkatkan hubungan dengan pasukan, merangsang minat orang bawahan dalam pekerjaan tertentu.

Penggunaan praktikal teori ini dijalankan dalam bidang berikut. Teori tersebut membolehkan anda memilih pemimpin sesuai dengan situasi dalam organisasi atau kumpulan. Teori ini juga mencadangkan satu cara untuk mengubah keadaan jika mustahil atas sebab tertentu untuk menukar pemimpin. Selain itu, pemimpin itu sendiri boleh melakukan sesuatu untuk mengubah keadaan yang memihak kepadanya.

Menurut teori kitaran hayat Hersey-Blanshard, gaya kepimpinan yang paling berkesan bergantung pada "kematangan" penghibur. Kematangan tidak ditentukan oleh umur, tetapi oleh tahap pendidikan, pengalaman berhubung dengan tugas yang akan dilaksanakan, keupayaan untuk bertanggungjawab terhadap tingkah laku, keinginan untuk bekerja untuk mencapai matlamat organisasi, pengabdian kepada organisasi ini.

Kematangan seseorang atau kumpulan bukanlah kualiti yang kekal, tetapi bergantung kepada situasi, tugas, pengalaman kerja lepas. Pemimpin mesti menentukan kematangan relatif individu atau kumpulan.

Pengarang teori ini mengenal pasti empat darjah kematangan orang bawahan (Rajah 3): M1 - pekerja tidak mampu dan tidak mahu bekerja, mereka sama ada tidak cekap atau tidak yakin diri; M2 - pekerja tidak mampu, tetapi bersedia untuk bekerja, mereka mempunyai motivasi, tetapi tiada kemahiran dan kebolehan; M3 - orang dapat menyelesaikan tugas, tetapi tidak mahu bekerja, mereka tidak tertarik dengan apa yang ditawarkan oleh pemimpin; M4 - orang mampu dan sanggup melakukan apa yang ditawarkan oleh pemimpin kepada mereka.

nasi. 3. Teori kitaran hayat Hersey dan Blanchard

Mengikut empat darjah kematangan orang bawahan, empat gaya kepimpinan berkesan dibezakan: arahan, memujuk, mengambil bahagian dan mewakilkan.

Gaya arahan (S1) memerlukan gabungan orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan manusia yang rendah. Ia adalah yang terbaik dalam kes kematangan rendah orang bawahan yang sama ada tidak boleh atau tidak mahu mengambil tanggungjawab untuk tugas itu. Penghibur sedemikian memerlukan arahan terperinci dan kawalan yang ketat.

Gaya persuasif (S2) dicirikan oleh orientasi tinggi berganda pemimpin - kedua-dua tugas dan hubungan. Ia adalah yang terbaik untuk pemain yang mempunyai tahap kematangan yang sederhana. Orang bawahan nak tanggung, tapi tak boleh. Pemimpin sama-sama memberi arahan dan menggalakkan tanggungjawab orang bawahan.

Gaya penyertaan (S3) sepadan dengan tahap kematangan bawahan yang sederhana tinggi dan dicirikan oleh orientasi perhubungan yang tinggi dan orientasi tugas yang rendah. Dalam keadaan ini, orang bawahan boleh, tetapi tidak selalu mahu bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugas, motivasi tambahan diperlukan melalui penglibatan dalam membuat keputusan. Orang bawahan tahu apa yang perlu dilakukan, tetapi mungkin mereka tidak berani menunjukkan kemerdekaan. Dari pihak pemimpin, bantuan, perundingan, motivasi tambahan melalui keperluan yang lebih tinggi harus disediakan.

Gaya pewakilan (S4) dicirikan oleh orientasi rendah berganda pemimpin: kedua-dua tugas dan hubungan. Dia adalah yang terbaik untuk memimpin orang bawahan yang sangat matang yang mampu dan sanggup bertanggungjawab. Mereka tidak memerlukan arahan atau petua.

Dalam edisi keenam karya P. Hersey dan C. Blanchard menggunakan konsep "kesediaan". Ia ditakrifkan sebagai keupayaan dan kesanggupan orang untuk mengambil tanggungjawab untuk mengawal tingkah laku mereka sendiri. Terdapat dua jenis kesediaan - pengeluaran dan psikologi. Kesediaan pengeluaran yang tinggi membayangkan pemilikan pengetahuan dan keupayaan untuk melaksanakan kerja tanpa kawalan dan bimbingan pengurus.

Seseorang yang mempunyai kesediaan psikologi yang tinggi mempunyai motivasi diri dan keinginan untuk melaksanakan kerja dengan kualiti yang tinggi. Ia juga tidak memerlukan kawalan langsung. Pada tahun 1985, C. Blanchard menukar istilah dan memperkenalkan konsep "tahap pembangunan" dan bukannya "kesediaan".

Adalah diperhatikan bahawa pengurus menunjukkan minat yang besar terhadap teori ini kerana kesederhanaan dan fleksibiliti relatifnya dalam memilih gaya yang diperlukan sesuai dengan tahap perkembangan pekerja.

6. Kepimpinan wanita

Terdapat kepercayaan yang semakin meningkat bahawa wanita mampu melaksanakan fungsi pengurusan sekurang-kurangnya seperti lelaki. Walaupun begitu, mereka masih minoriti di peringkat pertengahan dan atas kerajaan (masing-masing 5% dan 1%, di AS). Di Rusia, hanya 7% wanita menjadi pemimpin, manakala di kalangan lelaki setiap saat menjadi pemimpin.

Hala tuju kajian dalam bidang jantina aspek kepimpinan boleh dibahagikan kepada tiga kelas. Pada yang pertama, faktor jantina dianggap sebagai yang utama, dalam kedua - kualiti kepimpinan diutamakan, dalam ketiga - kedua-dua aspek dianggap sama.

1. Konsep aliran gender dikemukakan oleh Barbara Gutek yang menganggap faktor jantina adalah dominan. Mengikut konsep ini, persepsi pemimpin oleh pengikut bergantung terutamanya kepada jantina mereka.

2. Teori pemilihan jantina pemimpin (J. Bowman, S. Sutton) adalah berdasarkan andaian bahawa orang dalam organisasi dan dalam kehidupan peribadi membuat tuntutan yang berbeza terhadap pemimpin yang berlainan jantina. Berkenaan dengan wanita, keperluan ini lebih tinggi: untuk mendapatkan jawatan kepimpinan, seorang wanita mesti menunjukkan kecekapan yang lebih tinggi daripada seorang lelaki. Kerana sukar, semakin sedikit pemimpin wanita yang diiktiraf.

3. Konsep tokenisme (R. Kanter) mengandaikan bahawa dinamik kumpulan dipengaruhi dengan ketara oleh perkadaran dalam kumpulan wakil dari kategori budaya yang berbeza (mengikut jantina dan bangsa). Ahli dalam kumpulan yang membentuk majoriti mengikut beberapa tanda yang ditunjukkan dipanggil dominan, dan minoriti dipanggil token (simbol). Yang terakhir, kerana bilangan mereka yang kecil, lebih ketara, ciri-ciri mereka dibesar-besarkan, mereka dianggap lebih stereotaip. Oleh itu, wanita dalam kumpulan lelaki atau dunia perniagaan lelaki harus sesuai dengan salah satu jenis stereotaip sosial:

1) "ibu" - mereka mengharapkan sokongan emosi daripadanya, bukan aktiviti perniagaan;

2) "penggoda" - token bertindak dalam organisasi hanya sebagai objek seksual dengan status rasmi yang tinggi;

3) "mainan, jimat" - bukan seorang pemimpin sebagai seorang wanita yang membawa tuah;

4) "wanita besi" - ketegaran tidak feminin dikaitkan dengan token sedemikian, mereka ditakuti dan dijauhkan dari mereka. Mekanisme yang diterangkan dalam konsep tokenisme sebenarnya

sebenarnya menghalang seorang wanita daripada mengambil kedudukan yang sama dengan dominan lain dalam organisasi, menghalang aktivitinya yang membuahkan hasil.

Walau bagaimanapun, stereotaip ini secara beransur-ansur diatasi, dan wanita semakin dinaikkan pangkat ke jawatan pengurusan tinggi dalam organisasi moden. Ini membawa kepada perubahan dalam gaya pengurusan dan budaya korporat. Pemimpin wanita mempunyai banyak kualiti maskulin: tenaga, inisiatif, agresif, keyakinan diri, keazaman, dan lain-lain. Namun, dalam kepimpinan mereka cenderung bergantung kepada konsensus, melibatkan pekerja dalam menyelesaikan masalah organisasi. Mereka menunjukkan lebih banyak perhatian, simpati, perhatian kepada orang daripada lelaki. Ini membantu pekerja melihat bahawa kepentingan peribadi mereka dan kepentingan syarikat adalah sejajar. Wanita lebih bersedia untuk berkongsi kuasa, memberikan kebebasan yang lebih besar, peluang untuk menyatakan diri mereka, yang meningkatkan harga diri orang bawahan. Semua kualiti ini penting untuk kepimpinan yang berkesan dalam organisasi moden.

KULIAH #11

1. Kumpulan dalam organisasi dan jenisnya

Setiap organisasi mempunyai jalinan kompleks kumpulan formal dan tidak formal. Mereka mempunyai kesan yang kuat terhadap kualiti aktiviti dan keberkesanan organisasi. Pengurus mesti boleh berinteraksi dengan mereka. Kumpulan ialah dua atau lebih orang yang berinteraksi antara satu sama lain untuk menyelesaikan tugasan, mencapai matlamat yang sama. Pada masa yang sama, setiap orang mempengaruhi orang lain, dan dirinya berada di bawah pengaruh mereka.

Kumpulan formal diwujudkan oleh pengurusan organisasi untuk melaksanakan tugas tertentu, untuk mencapai matlamat tertentu. Mereka adalah sebahagian daripada struktur formal organisasi. Organisasi formal difahamkan sebagai sistem usaha bersama yang terancang, di mana setiap peserta mempunyai peranan, tugas, dan tanggungjawab masing-masing yang jelas. Mereka diagihkan di kalangan peserta atas nama untuk mencapai matlamat organisasi. Terdapat tiga jenis utama kumpulan formal: pasukan petugas menegak, mendatar dan ad hoc.

Kumpulan menegak dicipta oleh pengurus dan orang bawahannya dengan rantaian arahan rasmi. Kumpulan ini kadangkala dirujuk sebagai kumpulan berfungsi, kumpulan ketua atau kumpulan arahan. Ia termasuk 3, 4 tahap hierarki dalam unit berfungsi. Sebagai contoh, kumpulan pasukan akan menjadi jabatan: kawalan kualiti produk, pembangunan sumber manusia, analisis kewangan, dll. Setiap daripada mereka dicipta untuk mencapai matlamat tertentu dengan menggabungkan usaha orang dalam kumpulan dan interaksi mereka.

Kumpulan mendatar dicipta daripada pekerja yang berada pada tahap hierarki organisasi yang sama, tetapi bekerja di kawasan fungsian yang berbeza. Kumpulan sebegini terbentuk daripada kakitangan beberapa jabatan. Mereka diberi tugas tertentu, dan apabila tugas ini diselesaikan, kumpulan itu boleh dibubarkan. Terdapat dua jenis kumpulan mendatar utama: pasukan kerja atau petugas dan jawatankuasa.

Kumpulan kerja kadangkala dipanggil fungsi silang. Ia boleh digunakan untuk mencipta produk baharu dalam organisasi pembuatan atau menulis buku teks di universiti. Contoh kumpulan sedemikian ialah kalangan kualiti atau kumpulan dalam struktur pengurusan matriks yang bekerja pada pelaksanaan projek baharu. Kumpulan kerja juga mempunyai ketua, tetapi mereka berbeza daripada kumpulan perintah kerana mereka mempunyai lebih banyak kebebasan dan keupayaan untuk menyelesaikan masalah mereka.

Jawatankuasa ialah kumpulan dalam organisasi yang diberi kuasa untuk menjalankan sesuatu tugas. Kadang-kadang ia dipanggil majlis, suruhanjaya, pasukan, pasukan petugas. Borang ini melibatkan pembuatan keputusan kumpulan. Terdapat dua jenis jawatankuasa utama: ad hoc dan tetap.

Jawatankuasa khas ialah kumpulan sementara yang ditubuhkan untuk memenuhi tujuan tertentu.

Jawatankuasa tetap ialah kumpulan dalam organisasi yang mempunyai matlamat tertentu, tugas yang sentiasa muncul. Selalunya, mereka menasihati organisasi mengenai isu-isu penting, seperti Lembaga Pengarah syarikat, komisen audit, komisen untuk menyemak gaji, menyemak aduan, mengurangkan kos, dll. Jawatankuasa itu mempunyai sama ada kakitangan atau kuasa barisan.

Pasukan petugas khas diwujudkan di luar struktur organisasi formal untuk membangunkan projek yang mempunyai kepentingan tertentu, kerumitan, risiko, atau melibatkan pelaksanaan potensi kreatif para penghibur. Kumpulan ini mempunyai banyak kebebasan bertindak.

Contoh kumpulan sedemikian ialah apa yang dipanggil pasukan teroka.

Dalam kerangka organisasi formal yang diwujudkan oleh pengurusan, organisasi tidak formal timbul. Ini disebabkan manusia berinteraksi dalam kumpulan dan antara kumpulan bukan sahaja mengikut arahan pimpinan. Mereka berkomunikasi semasa mesyuarat, makan tengah hari, cuti korporat, selepas kerja. Daripada interaksi sosial sebegini, lahirlah banyak kumpulan mesra dan tidak formal. Perpaduan mereka membentuk organisasi tidak formal.

2. Kumpulan tidak formal dan sebab kemunculan mereka. Pengurusan kumpulan tidak formal

Organisasi tidak formal ialah sekumpulan orang yang terbentuk secara spontan yang berinteraksi secara kerap untuk mencapai matlamat tertentu. Dalam organisasi yang besar, terdapat banyak kumpulan tidak formal. Organisasi tidak formal, seperti organisasi formal, mempunyai hierarki, pemimpin, tugas, dan norma tingkah laku.

Sebab utama kemunculan kumpulan tidak formal ialah:

1) keperluan sosial yang tidak memuaskan untuk kepunyaan, kepunyaan;

2) keperluan untuk bantuan bersama;

3) keperluan untuk perlindungan bersama;

4) komunikasi dan simpati yang rapat;

5) cara berfikir yang serupa.

Gabungan. Salah satu keperluan manusia tertinggi, yang dipenuhi melalui penubuhan dan penyelenggaraan hubungan dan interaksi sosial. Tetapi banyak organisasi formal menghalang orang daripada hubungan sosial. Oleh itu, pekerja beralih kepada organisasi tidak formal.

Saling membantu. Bantuan, sokongan, nasihat, nasihat, pekerja harus terima daripada atasan terdekat mereka. Tetapi ini tidak selalu berlaku, kerana pemimpin tidak selalu dapat mewujudkan suasana keterbukaan dan kepercayaan apabila penghibur ingin berkongsi masalah mereka dengannya. Oleh itu, selalunya orang lebih suka menggunakan bantuan rakan sekerja mereka. Interaksi ini mempunyai manfaat berganda. Orang yang menyediakannya memperoleh reputasi sebagai pakar, prestij, maruah diri. Siapa yang menerima - panduan yang diperlukan untuk tindakan, milik organisasi tidak formal.

Saling melindungi. Ahli organisasi tidak formal melindungi kepentingan mereka dan satu sama lain daripada pihak atasan, kumpulan formal dan tidak formal lain. Contohnya, mereka melindungi satu sama lain daripada keputusan yang tidak adil, peraturan berbahaya, keadaan kerja yang buruk, pencerobohan zon pengaruh mereka oleh jabatan lain, gaji yang lebih rendah dan pemecatan.

Komunikasi rapat. Terima kasih kepada organisasi formal dan tugasnya, orang yang sama berkumpul setiap hari, kadang-kadang selama bertahun-tahun. Mereka sering dipaksa untuk berkomunikasi dan berinteraksi, kerana mereka menyelesaikan tugas yang sama. Orang ramai ingin tahu apa yang berlaku di sekeliling mereka, terutamanya apabila ia berkaitan dengan kerja mereka. Tetapi kadangkala pemimpin sengaja menyembunyikan maklumat daripada orang bawahan. Orang bawahan terpaksa menggunakan saluran komunikasi tidak formal - khabar angin. Ia memenuhi keperluan untuk keselamatan, kepunyaan. Di samping itu, orang ingin lebih dekat dengan orang yang mereka simpati, dengan siapa mereka mempunyai banyak persamaan, dengan siapa mereka boleh berbincang bukan sahaja mengenai kerja, tetapi juga perkara peribadi. Hubungan sedemikian sering timbul dengan mereka yang berdekatan di ruang kerja.

Cara berfikir yang serupa. Orang ramai disatukan oleh nilai sosial dan ideologi yang sama, tradisi intelektual yang sama, falsafah hidup yang diakui, hobi yang sama, dll.

Adalah perlu untuk mengetahui ciri-ciri utama kumpulan tidak formal yang mempunyai pengaruh yang besar terhadap keberkesanan sesebuah organisasi formal dan yang mesti diambil kira dalam pengurusan. Ciri-ciri ini ialah:

1) melaksanakan kawalan sosial;

2) penentangan terhadap perubahan;

3) kemunculan pemimpin tidak formal;

4) menyebarkan khabar angin.

kawalan sosial. Kumpulan tidak formal membentuk dan mengukuhkan norma tingkah laku yang boleh diterima dan tidak boleh diterima dalam kumpulan. Ini mungkin melibatkan kedua-dua pakaian, adab, dan jenis kerja yang boleh diterima, sikap terhadapnya, dan intensiti kerja. Mereka yang melanggar norma ini tertakluk kepada pengasingan dan sekatan lain. Norma ini mungkin sepadan atau tidak dengan norma dan nilai organisasi formal.

Penentangan terhadap perubahan. Fenomena ini juga merupakan ciri kumpulan formal, kerana perubahan mengganggu irama kerja yang biasa dan mantap, pengagihan peranan, kestabilan dan keyakinan pada masa hadapan. Perubahan boleh menimbulkan ancaman kepada kewujudan berterusan kumpulan tidak formal. Penyusunan semula, pengenalan teknologi baru, pengembangan pengeluaran, penghapusan industri tradisional boleh membawa kepada perpecahan kumpulan tidak formal atau pengurangan keupayaan untuk memenuhi keperluan sosial dan merealisasikan kepentingan bersama.

Kepimpinan mesti mengurangkan rintangan terhadap perubahan menggunakan pelbagai kaedah, termasuk pengurusan penyertaan.

pemimpin tidak formal. Organisasi tidak formal, dan juga organisasi formal, mempunyai pemimpin mereka sendiri. Untuk mempengaruhi ahli kumpulan, mereka menggunakan kaedah yang sama seperti pemimpin rasmi. Satu-satunya perbezaan antara kedua-dua pemimpin ini ialah pemimpin organisasi formal mempunyai sokongan pihak berkuasa rasmi yang diwakilkan dan biasanya beroperasi di kawasan fungsi tertentu yang diberikan kepadanya. Sokongan pemimpin tidak formal adalah pengiktirafan kumpulannya. Dalam tindakannya, dia bergantung pada orang dan hubungan mereka. Sfera pengaruh pemimpin tidak formal boleh melangkaui rangka kerja pentadbiran organisasi formal.

Faktor utama yang menentukan peluang untuk menjadi pemimpin organisasi tidak formal ialah: umur, kuasa rasmi, kecekapan profesional, lokasi tempat kerja, kebebasan bergerak di kawasan kerja, kualiti moral (responsif, kesopanan, dll.). Ciri-ciri yang tepat ditentukan oleh sistem nilai yang diterima pakai dalam kumpulan.

Organisasi tidak formal berinteraksi dengan organisasi formal. Interaksi ini boleh diwakili sebagai model Ho-mans. Model ini menunjukkan bagaimana kumpulan tidak formal timbul daripada proses interaksi antara orang yang melaksanakan tugas tertentu.

Dalam organisasi, orang melakukan tugas yang diberikan kepada mereka, dalam proses melaksanakan tugas ini, orang berinteraksi, yang seterusnya menyumbang kepada kemunculan emosi - positif dan negatif dalam hubungan antara satu sama lain dan atasan. Emosi ini mempengaruhi bagaimana orang akan menjalankan aktiviti mereka dan berinteraksi pada masa hadapan. Emosi, baik atau tidak baik, boleh menyebabkan sama ada peningkatan atau penurunan dalam kecekapan, ketidakhadiran, pusing ganti kakitangan, aduan dan fenomena lain yang penting untuk menilai prestasi sesebuah organisasi. Oleh itu, walaupun organisasi tidak formal tidak diwujudkan atas kehendak pimpinan dan tidak berada di bawah kawalan sepenuhnya, ia mesti diuruskan supaya dapat mencapai matlamatnya.

Untuk memastikan komunikasi berkesan antara kumpulan formal dan tidak formal, kaedah berikut boleh digunakan:

1) mengiktiraf kewujudan organisasi tidak formal, enggan memusnahkannya, menyedari keperluan untuk bekerja dengannya;

2) mengenal pasti pemimpin dalam setiap kumpulan tidak formal, melibatkan diri dalam proses membuat keputusan dan mengambil kira pandangan mereka, menggalakkan mereka yang terlibat dalam menyelesaikan masalah pengeluaran;

3) menyemak semua tindakan pengurusan untuk kemungkinan kesan negatifnya terhadap kumpulan tidak formal;

4) untuk mengurangkan penentangan terhadap perubahan, melibatkan ahli kumpulan dalam membuat keputusan pengurusan;

5) cepat memberikan maklumat yang tepat untuk mengelakkan penyebaran khabar angin palsu.

Selain faktor organisasi, keberkesanan kerja kumpulan juga dipengaruhi oleh faktor tertentu. Mereka boleh dibahagikan kepada dua kumpulan:

1) ciri-ciri kumpulan;

2) proses kumpulan.

3. Ciri-ciri kumpulan dan keberkesanannya

Ciri-ciri kumpulan termasuk saiz, komposisi, status, dan peranan ahli kumpulan.

Saiz kumpulan. Ramai ahli teori pengurusan telah menumpukan perhatian untuk menentukan saiz kumpulan yang ideal. Kesimpulannya, kita boleh mengatakan bahawa kumpulan sedemikian akan menjadi kumpulan 5-12 orang. Penjelasan untuk ini adalah bahawa dalam kumpulan yang lebih kecil terdapat kurang peluang untuk menyedari faedah membuat keputusan kumpulan, untuk mendapat manfaat daripada perbezaan pendapat. Di samping itu, ahli kumpulan mungkin bimbang tentang terlalu banyak tanggungjawab peribadi untuk hasil kerja, keputusan yang dibuat.

Dalam kumpulan yang lebih besar, komunikasi antara ahli menjadi lebih sukar, dan menjadi lebih sukar untuk mencapai persetujuan mengenai isu yang berkaitan dengan aktiviti kumpulan. Mungkin ada kesukaran, segan dalam menyatakan pendapat di hadapan orang ramai. Penyertaan semua orang dalam perbincangan isu-isu yang akan diselesaikan adalah terhad.

Ahli kumpulan. Gubahan itu difahami sebagai tahap persamaan personaliti, sudut pandangan, pendekatan dalam menyelesaikan masalah. Kumpulan itu harus terdiri daripada personaliti yang berbeza, dengan pengetahuan, kebolehan, kemahiran, cara berfikir yang berbeza, untuk bekerja dengan lebih cekap.

Status ahli kumpulan ialah kedudukan, kedudukan seseorang dalam sesuatu kumpulan. Ia boleh ditentukan oleh beberapa faktor: kedudukan, lokasi pejabat, pendidikan, bakat sosial, kesedaran, pengalaman terkumpul, kualiti moral. Faktor-faktor ini sama ada boleh menaikkan atau menurunkan status, bergantung pada nilai dan norma kumpulan. Untuk membuat keputusan yang berkesan, adalah perlu untuk mengecualikan pengaruh dominan ahli dengan status yang lebih tinggi.

Peranan ahli kumpulan. Peranan ialah satu set peraturan tingkah laku yang diharapkan daripada seseorang individu dalam situasi tertentu. Terdapat dua hala tuju utama peranan untuk mewujudkan kumpulan yang berkesan: peranan sasaran, yang bertujuan untuk pemilihan dan penetapan tugas kumpulan dan pelaksanaannya, serta peranan sokongan (sosial), yang menyumbang kepada pemulihan kumpulan. Kebanyakan pengurus Amerika melaksanakan peranan yang disasarkan, manakala pengurus Jepun melaksanakan peranan yang disasarkan dan menyokong.

Peranan sasaran:

1) permulaan aktiviti, iaitu cadangan penyelesaian baru, idea, pencarian pendekatan baru untuk penyelesaiannya;

2) mencari maklumat yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan, untuk menjelaskan cadangan yang dikemukakan;

3) mengumpul pendapat ahli kumpulan, menjelaskan sikap mereka terhadap isu yang dibincangkan. Penjelasan idea, nilai mereka;

4) generalisasi, iaitu, menghubungkan pelbagai idea, cadangan untuk menyelesaikan masalah dan menggeneralisasikannya dalam penyelesaian akhir;

5) kajian - penjelasan keputusan, meramalkan nasibnya, jika ia diterima;

6) motivasi - merangsang tindakan kumpulan apabila minat dan motif ahlinya semakin pudar. Peranan sokongan:

1) galakan ialah pujian untuk idea yang dinyatakan, penilaian positif terhadap sumbangan mereka untuk menyelesaikan masalah, mengekalkan suasana mesra;

2) harmonisasi, yang terdiri daripada mengurangkan ketegangan emosi, menyelesaikan konflik, mengurangkan perselisihan faham dan mencapai persetujuan;

3) memastikan penyertaan - mewujudkan suasana amanah, keterbukaan, kebebasan komunikasi, supaya setiap ahli kumpulan boleh dan mahu menyumbang idea, cadangan mereka;

4) kesetiaan, sokongan - ini adalah keupayaan untuk mendengar dan bersetuju dengan idea lain, untuk pergi bersama-sama dengan kumpulan;

5) kesanggupan bertolak ansur - kebolehan mengubah fikiran sendiri demi mengekalkan keharmonian dalam pasukan. Jika majoriti ahli kumpulan memenuhi peranan sosial, pasukan menjadi berorientasikan sosial. Ahli-ahlinya tidak bercanggah antara satu sama lain, tidak memaksakan pendapat mereka kepada orang lain dan tidak benar-benar berusaha untuk memenuhi tugas pasukan, kerana perkara utama bagi mereka adalah untuk memastikan pasukan bersatu dan gembira, untuk mengharmonikan hubungan. Ahli pasukan sedemikian mungkin mengalami kepuasan individu yang tinggi, tetapi biasanya dengan mengorbankan produktiviti yang berkurangan.

Ekstrem yang lain ialah pasukan yang terdiri terutamanya daripada "pakar". Di dalamnya, semuanya tertakluk kepada satu matlamat - hasilnya. Pasukan sedemikian akan berkesan dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang, tahap kepuasan, dan oleh itu motivasi ahlinya, berkurangan, kerana keperluan sosial dan emosi ahlinya diabaikan.

Sesetengah ahli pasukan memainkan dua peranan. Mereka ini memberi tumpuan kepada kedua-dua tugas dan keperluan emosi peserta lain. Mereka ini boleh menjadi ketua pasukan kerana semua ahli kumpulan adalah sama dengan mereka, memenuhi kedua-dua jenis keperluan. Akhir sekali, ada satu lagi peranan - peranan pemerhati luar yang tidak terlalu bekerja sama ada dalam menyelesaikan masalah pasukan atau dalam memenuhi keperluan sosial. Ahli pasukan sedemikian tidak menikmati penghormatan ahlinya.

Adalah penting bagi pengurus untuk mengingati bahawa pasukan yang berkesan mesti seimbang, dengan orang yang melaksanakan kedua-dua peranan: untuk mencapai matlamat, menyelesaikan masalah pengeluaran dan untuk mewujudkan perpaduan sosial.

4. Proses kumpulan. Penciptaan dan pengurusan pasukan

Proses kumpulan merangkumi peringkat perkembangan kumpulan, perpaduan, norma dan konflik. Peringkat pembangunan kumpulan

Kajian menunjukkan bahawa kumpulan itu tidak berkembang secara spontan, tetapi melalui peringkat tertentu. Terdapat beberapa model pembangunan pasukan. Ia termasuk lima peringkat. Dalam pasukan yang bekerja di bawah tekanan masa atau wujud hanya untuk beberapa hari, peralihan peringkat berlaku dengan sangat cepat. Dan setiap ketua dan ahli pasukan mempunyai cabaran unik mereka sendiri.

Pembentukan ialah peringkat orientasi dan perkenalan. Ahli kumpulan menilai kebolehan masing-masing, keupayaan untuk mencapai matlamat, kemungkinan menjalin persahabatan, jenis tingkah laku yang boleh diterima oleh orang lain. Ini adalah tahap ketidakpastian yang tinggi, dan ahli kumpulan biasanya menerima sebarang kuasa yang ditawarkan oleh pemimpin formal atau tidak formal. Pada peringkat pembentukan, ketua pasukan harus memberi masa kepada peserta untuk mengenali antara satu sama lain dan menggalakkan komunikasi tidak formal.

Tahap perselisihan dan percanggahan mendedahkan ciri-ciri individu manusia. Mereka ditubuhkan dalam peranan mereka dan sedar tentang apa yang diharapkan oleh pasukan daripada mereka. Tahap ini ditandai dengan konflik dan perselisihan faham. Ahli mungkin tidak bersetuju dengan pemahaman tentang matlamat kumpulan dan cara mencapainya, mewujudkan gabungan dengan kepentingan bersama. Pasukan masih belum mencapai kesepaduan dan perpaduan. Dan sehingga dia mengatasi kemungkinan, prestasinya berada pada tahap yang rendah. Pada masa ini, ketua pasukan harus menggalakkan ahlinya mengambil bahagian dalam pengurusan, membincangkan matlamat, objektif, dan mengemukakan idea baharu.

Pencapaian keadaan normal. Pada peringkat ini, konflik diselesaikan, keadaan pengiktirafan bersama dicapai. Pasukan diperkukuh, terdapat persetujuan mengenai pengagihan peranan dan kuasa dalam kumpulan. Ada rasa percaya dan bersatu. Pemimpin harus memberi tumpuan kepada perpaduan, keharmonian dalam pasukan dan membantu ahlinya memahami norma dan nilainya.

Berfungsi. Pada peringkat kerja ini, perkara utama ialah menyelesaikan masalah dan mencapai matlamat yang dimaksudkan. Ahli-ahli pasukan menyelaraskan usaha mereka, perselisihan pendapat yang timbul dihapuskan dengan cara beradab demi kepentingan kumpulan dan matlamatnya. Pemimpin mesti fokus untuk mencapai keputusan yang tinggi. Ini memerlukan pemenuhan kedua-dua peranan yang bertujuan untuk mencapai matlamat dan interaksi sosial.

Pembubaran berlaku dalam kumpulan seperti jawatankuasa, pasukan petugas dan pasukan petugas khas selepas mereka menyelesaikan tugas mereka. Perhatian diberikan untuk menyekat dan memperlahankan proses kumpulan.

Ahli pasukan mungkin mengalami peningkatan emosi, perasaan terikat, kemurungan, penyesalan atas pembubaran kumpulan. Mereka mungkin berpuas hati dengan pencapaian matlamat yang dirancang dan sedih dengan perpisahan yang akan datang dengan rakan dan rakan sekerja. Untuk mengurangkan akibat negatif, ketua boleh mengumumkan penamatan aktiviti pasukan pada mesyuarat agung, mengedarkan anugerah, hadiah atau lencana peringatan.

Kesepaduan pasukan adalah ukuran daya tarikan ahli kumpulan antara satu sama lain dan kumpulan. Kumpulan yang sangat kohesif ialah kumpulan yang ahlinya sangat tertarik antara satu sama lain dan melihat diri mereka sebagai sepaham. Kumpulan sedemikian mempunyai iklim moral yang baik, suasana mesra, membuat keputusan bersama. Kumpulan ini lebih berkesan jika matlamat mereka sejajar dengan matlamat organisasi. Bekerja dalam kumpulan kawan dan orang yang berfikiran sama adalah lebih memuaskan. Kumpulan yang mempunyai tahap kesepaduan yang rendah tidak mempunyai daya tarikan interpersonal untuk ahlinya.

Akibat negatif yang berpotensi daripada tahap perpaduan yang tinggi ialah groupthink. Ini adalah kecenderungan seseorang individu untuk menindas pandangan sebenar, menolak untuk menyatakan pandangan yang bertentangan supaya tidak mengganggu keharmonian dalam kumpulan.

Akibatnya, masalah itu diselesaikan dengan kurang kecekapan, kerana cadangan alternatif tidak dibincangkan dan semua maklumat yang ada tidak dinilai.

Norma kumpulan adalah piawaian yang diterima umum bagi tingkah laku individu dan kumpulan yang telah berkembang dari semasa ke semasa hasil daripada interaksi ahli kumpulan. Ini adalah stereotaip tingkah laku yang diterapkan dalam semua ahli kumpulan melalui kelulusan atau penolakan ahlinya. Hanya pemenuhan norma-norma ini membolehkan seseorang bergantung kepada kumpulan, pengiktirafan dan sokongannya. Norma kumpulan boleh menjadi positif dan negatif.

Norma positif menyokong matlamat organisasi dan menggalakkan tingkah laku yang diarahkan ke arah mencapai matlamat ini.

Norma kumpulan positif:

1) bangga dengan organisasi;

2) berusaha untuk mencapai hasil yang tertinggi;

3) keuntungan;

4) orientasi pelanggan;

5) kerja kolektif dan bantuan bersama;

6) pembangunan berterusan kakitangan;

7) latihan profesional kakitangan;

8) pengurusan kerjaya pekerja;

9) galakan inovasi;

10) sikap hormat-menghormati, baik antara satu sama lain;

11) minat terhadap pendapat rakan sekerja;

12) prihatin terhadap orang di pihak pengurusan.

5. Kebaikan dan keburukan bekerja dalam pasukan

Apabila membuat keputusan tentang kemungkinan menggunakan kumpulan untuk melaksanakan tugas tertentu, pengurus mesti menimbang kelebihan dan kekurangan mereka.

Faedah Pasukan

Peningkatan dalam usaha buruh individu dikaitkan dengan kemunculan objektif daya saing, keinginan untuk cemerlang, atau sekurang-kurangnya bersaing dengan orang lain. Kehadiran orang lain menyebabkan tenaga tambahan, semangat, yang membawa kepada peningkatan motivasi, produktiviti dan kualiti kerja, dan pendedahan potensi kreatif pekerja.

Kepuasan ahli kumpulan. Ia adalah kerja dalam kumpulan yang membolehkan anda memenuhi keperluan untuk kepunyaan, kepunyaan, interaksi sosial. Kumpulan kohesif mengurangkan kesunyian, menyumbang kepada pembangunan harga diri, kepentingan, kerana orang termasuk dalam kerja kumpulan dengan matlamat khas. Kerja sedemikian lebih cenderung untuk membawa keseronokan.

Perluasan kemahiran dan pengetahuan bekerja. Orang yang mempunyai pengalaman luas, kemahiran dan rahsia penguasaan menyampaikannya kepada semua ahli kumpulan, mengajar mereka operasi yang diperlukan, bekerja untuk menyelesaikan tugas kumpulan. Di samping itu, pasukan diberi kuasa untuk menyelesaikan masalah pengeluaran. Ini memperkayakan kerja dan meningkatkan motivasi pekerja.

Meningkatkan ketangkasan organisasi. Organisasi tradisional mempunyai struktur yang tegar, di mana setiap pekerja hanya melaksanakan satu tugas, fungsi tertentu. Dalam pasukan, ahlinya boleh melaksanakan tugas masing-masing. Jika perlu, tugas pasukan boleh diubah, dan pekerja ditempatkan semula, yang membolehkan meningkatkan fleksibiliti pengeluaran dan bertindak balas dengan cepat kepada keperluan pelanggan yang berubah-ubah.

Kelemahan pasukan.

Pengagihan semula kuasa. Apabila syarikat mewujudkan pasukan kerja yang diurus sendiri, yang rugi utama ialah pengurus bawahan dan pertengahan. Sukar bagi mereka untuk menyesuaikan diri dengan situasi baru: mereka tidak mahu berkongsi kuasa mereka, mereka takut kehilangan status atau pekerjaan mereka. Sesetengah daripada mereka tidak dapat mempelajari kemahiran baharu yang mereka perlukan untuk terus hidup.

Masalah penunggang percuma. Istilah ini merujuk kepada ahli pasukan yang menikmati semua faedah menjadi ahli pasukan, tetapi tidak menyumbang secara proporsional kepada kerja pasukan, bersembunyi di belakang orang lain. Kadang-kadang fenomena ini dipanggil pergantungan sosial. Dalam kumpulan besar, sesetengah orang bekerja dengan output yang kurang berbanding ketika bekerja secara individu atau dalam kumpulan kecil.

Kos penyelarasan ialah masa dan usaha yang diperlukan untuk menyelaraskan tindakan ahli kumpulan bagi memastikan objektifnya tercapai. Di samping itu, pasukan perlu meluangkan masa untuk menyediakan kerjasama untuk memutuskan siapa yang akan melaksanakan tugas kerja tertentu dan bila.

Jadi, kumpulan yang berkesan adalah kumpulan yang saiznya sepadan dengan tugasnya, yang merangkumi orang yang mempunyai ciri-ciri watak dan cara berfikir yang berbeza, yang normanya sesuai dengan pencapaian matlamat organisasi dan penciptaan semangat yang tinggi, di mana kedua-duanya menyasarkan. dan peranan sosial dilaksanakan dengan baik.dan di mana status tinggi ahli kumpulan tidak mendominasi.

Moral yang tinggi adalah keadaan psikologi seseorang yang mendorongnya untuk mengambil bahagian secara aktif dalam kerja kumpulan dan mengarahkan semua tenaganya untuk memenuhi tugasnya.

KULIAH Bil. 12. Mengurus konflik dan tekanan

1. Sifat dan jenis konflik dalam organisasi

Tiada organisasi bebas konflik. Lebih-lebih lagi, lebih aktif dan dinamik organisasi, lebih kerap ia mempunyai punca konflik besar dan kecil. Oleh itu, memahami asal-usul konflik dan dapat menguruskan haluan serta penyelesaiannya adalah sebahagian daripada profesionalisme pemimpin.

Terdapat dua pendekatan utama untuk konflik. Dalam kerangka pendekatan pertama, konflik ditakrifkan sebagai pertembungan kepentingan, percanggahan, perjuangan dan tentangan. Asal-usul pendekatan ini dicadangkan oleh sekolah sosiologi T. Parsons, salah satu daripada leitmotifnya ialah penyelarasan struktur organisasi. Dari sudut pendekatan kedua (G. Simmel, L. Koder), konflik dilihat sebagai satu proses perkembangan interaksi, yang mempunyai beberapa kelebihan yang tidak ternilai dari segi pembangunan organisasi.

Untuk lebih jelas, kami akan memberikan beberapa definisi konflik. Konflik ialah pertembungan matlamat, kepentingan, kedudukan, pendapat, atau pandangan yang bertentangan dua orang atau lebih.

Konflik ialah interaksi antara subjek yang dicirikan oleh konfrontasi mereka berdasarkan motif yang berlawanan (keperluan, minat, matlamat, cita-cita, kepercayaan) atau pertimbangan (pendapat, pandangan, penilaian).

Konflik adalah kekurangan persetujuan antara dua atau lebih pihak, yang boleh menjadi individu, kumpulan, dan organisasi tertentu secara keseluruhan, dan perselisihan antara pihak-pihak ini membawa kepada fakta bahawa tingkah laku sedar salah satu pihak bertentangan dengan kepentingan pihak lain.

Sudut pandangan moden mengenai konflik dalam organisasi - mereka bukan sahaja mungkin, tetapi mungkin wajar. Konflik membantu mengenal pasti pelbagai sudut pandangan, memberikan maklumat tambahan, membolehkan anda mengenal pasti lebih banyak alternatif, masalah. Ini menjadikan proses membuat keputusan dalam organisasi lebih cekap.

Oleh itu, konflik boleh berfungsi dan membawa kepada peningkatan kecekapan organisasi dan tidak berfungsi, iaitu membawa kepada penurunan keberkesanan organisasi, kepuasan peribadi, kerjasama kumpulan. Akibat yang merosakkan berlaku apabila konflik berada pada tahap yang sangat rendah atau sangat tinggi. Apabila konflik itu kecil, mereka cuba untuk tidak menyedarinya dan tidak cuba mencari jalan untuk menyelesaikannya. Perselisihan pendapat nampaknya cukup kecil untuk mendorong pihak-pihak mengubah keputusan mereka atau keputusan bersama. Tetapi keputusan bersama yang tidak mengambil kira semua jawatan adalah kurang berkesan dari segi motivasinya.

Tahap konflik yang tinggi disertai dengan perkembangan tekanan dalam diri peserta. Ini membawa kepada penurunan semangat dan perpaduan. Rangkaian komunikasi dimusnahkan, yang membawa kepada penyembunyian maklumat dan pengambilan keputusan yang salah. Organisasi mungkin mati.

Konflik fungsional muncul apabila tahap konflik cukup untuk memotivasikan orang ramai. Konflik sedemikian timbul berdasarkan perbezaan dalam matlamat, secara objektif ditentukan oleh kerja yang dilakukan. Pihak-pihak secara berbeza melihat keadaan sistem terurus yang dikehendaki pada masa hadapan. Perkembangan konflik disertai dengan pertukaran maklumat yang aktif, penyelarasan kedudukan yang berbeza dan keinginan untuk memahami antara satu sama lain. Apabila membincangkan perbezaan yang tidak boleh diabaikan, tetapi juga tidak boleh digabungkan, penyelesaian kompromi dibangunkan berdasarkan pendekatan kreatif terhadap masalah tersebut.

Fungsi positif konflik.

1. Detente antara pihak.

2. Pembinaan pasukan di hadapan musuh luar. Umum mengetahui bahawa lebih mudah untuk berkawan dengan seseorang.

3. Tidak dinafikan, musuh luar boleh membantu mengukuhkan penyatuan ahli kumpulan.

4. Mendapat maklumat baru tentang pihak lawan dan persekitaran sosial sekeliling.

5. Sifat yang baik untuk bekerjasama pada masa hadapan.

6. Menghilangkan sindrom tunduk pada orang bawahan.

Pembuatan peraturan ialah penetapan peraturan baharu untuk hubungan antara subjek konflik dan kuasa ketiga, yang kepentingannya juga tergambar dalam perjalanannya.

Penciptaan institusi sosial baru. Konflik adalah salah satu "nenek moyang" organisasi dan aktiviti baru. Kebanyakan organisasi wujud dalam proses dan hasil daripada pengasingan kumpulan pekerja daripada organisasi induk. Konflik inilah yang membolehkan mereka bersatu dan menyedari perbezaan antara kepentingan mereka dan kepentingan pekerja dan pengurus lain.

Fungsi negatif konflik.

1. Kos emosi dan material yang besar untuk menyertai konflik.

2. Ketidakpuasan hati yang semakin meningkat, moral yang lemah.

3. Penurunan produktiviti buruh, pertumbuhan pusing ganti kakitangan.

4. Idea pihak lain sebagai musuh.

5. Penurunan kerjasama selepas tamat konflik.

6. Pemulihan hubungan perniagaan yang sukar ("jejak" konflik).

7. Memperkukuh trend ke arah kepimpinan autoritarian.

Peranan konflik dalam sesebuah organisasi bergantung kepada sejauh mana ia diuruskan dengan berkesan. Untuk mengurus, seseorang mesti mengetahui komponen konflik, jenis, punca, proses penyelesaian dan kaedah penyelesaian konflik.

Konflik boleh dibahagikan kepada komponen berikut:

1) peserta (lawan) dengan matlamat berbeza mereka;

2) perantara (mungkin tidak hadir);

3) objek (subjek konflik);

4) situasi sebelum konflik;

5) kejadian;

6) tindakan konflik pihak lawan;

7) fasa konflik;

8) langkah untuk menyelesaikan konflik;

9) tamat konflik.

Timbul persoalan tentang keperluan dan kecukupan setiap komponen tersebut. Jadi, peserta adalah komponen yang diperlukan, dan perantara tidak selalu hadir. Situasi pra-konflik sentiasa boleh dikhususkan, walaupun ia adalah jangka pendek. Adalah dipercayai bahawa konflik adalah situasi pra-konflik ditambah dengan insiden. Situasi prakonflik mungkin wujud tanpa masuk ke peringkat insiden, tetapi insiden tidak boleh berlaku tanpa situasi prakonflik.

Pada masa ini, tiada klasifikasi tunggal konflik. Kriteria yang paling biasa untuk mengklasifikasikan konflik organisasi ialah skala. Mengikut kriteria ini, konflik intrapersonal, interpersonal, konflik antara individu dan kumpulan, konflik intrakumpulan dan antara kumpulan dibezakan.

Konflik intrapersonal adalah pertembungan dalam keperibadian yang sama dalam kekuatan, tetapi motif, keperluan, kepentingan yang diarahkan bertentangan. Ini adalah konflik pilihan antara yang lebih kecil daripada dua kejahatan. Sebagai contoh, seorang pekerja telah diberikan pekerjaan menarik yang mendesak, dan rumahnya sedang menjalani pembaikan besar dan perlu meninggalkan kerja. Sebab-sebab konflik ini boleh:

1) ketidakpatuhan keperluan perkhidmatan dengan keperluan peribadi, matlamat, nilai;

2) pembentangan keperluan yang bercanggah kepada pekerja;

3) pelanggaran prinsip kesatuan perintah;

4) lebihan atau kurang beban, mengakibatkan ketidakpuasan kerja;

5) kesedaran tentang insolvensi mereka.

Konflik interpersonal melibatkan dua orang atau lebih. Ini adalah konflik yang paling biasa. Contohnya adalah perjuangan antara dua pemimpin untuk sumber organisasi atau perjuangan antara dua pemohon untuk kenaikan pangkat. Sebab-sebab konflik mungkin perbezaan matlamat, sikap, nilai, sifat watak, tingkah laku, kaedah kerja.

Konflik antara individu dan kumpulan timbul atas sebab-sebab berikut:

1) percanggahan antara norma tingkah laku yang diterima pakai dalam kumpulan dan norma tingkah laku yang dipatuhi pekerja;

2) pengagihan tugas yang tidak betul;

3) kedudukan berbeza kumpulan dan individu dalam menyelesaikan beberapa masalah;

4) pertukaran kepimpinan;

5) kemunculan pemimpin tidak formal.

Contoh konflik sedemikian ialah konflik antara pemimpin dan kumpulan, atau konflik antara kumpulan dan ahli barunya.

Konflik dalam kumpulan ialah pertembungan antara bahagian atau semua ahli kumpulan yang menjejaskan hasil kerja kumpulan secara keseluruhan. Dari segi skala, konflik ini lebih besar daripada jumlah konflik interpersonal. Sebab utama konflik adalah:

1) perubahan dalam keseimbangan kuasa dalam kumpulan disebabkan oleh perubahan dalam kepimpinan;

2) kemunculan pemimpin tidak formal;

3) kemunculan gabungan.

2. Punca dan akibat konflik

Konflik antara kumpulan ialah konfrontasi antara dua atau lebih kumpulan dalam sesebuah organisasi. Konfrontasi sedemikian boleh mempunyai, pertama, asas pengeluaran profesional. Contoh konflik ini ialah konflik antara pelbagai unit berfungsi - jabatan reka bentuk dan jabatan pemasaran dan pengeluaran; antara pemimpin pelbagai peringkat pengurusan; antara ibu pejabat dan pengurusan barisan. Sebab-sebab konflik adalah:

1) perbezaan matlamat;

2) pengagihan kuasa yang tidak betul dalam organisasi;

3) tahap profesionalisme yang berbeza;

4) komunikasi yang tidak baik.

Kedua, konflik antara kumpulan mungkin mempunyai asas sosial. Ini adalah konflik antara majikan, pemilik, pengurus, di satu pihak, dan pekerja, di pihak yang lain. Contohnya konflik antara pentadbiran dan kesatuan sekerja. Sebab: jawatan yang berbeza dalam organisasi, yang menyebabkan perbezaan minat, matlamat, kuasa.

Asas ketiga konflik antara kumpulan ialah emosi. Contohnya ialah konflik antara yang dipanggil "malas" dan "pekerja".

Jadi, punca utama konflik adalah:

1) sumber terhad untuk diagihkan;

2) saling kebergantungan tugas, pengagihan kuasa dan tanggungjawab yang tidak betul;

3) komunikasi yang lemah;

4) perbezaan matlamat, nilai, tingkah laku, kaedah kerja;

5) ketidakserasian psikologi;

6) tahap pendidikan yang berbeza, tidak profesionalisme;

7) tahap disiplin eksekutif yang rendah;

8) jangkaan yang tidak tercapai;

9) sumbangan yang tidak sama rata kepada kes itu;

10) iklim moral dan psikologi yang buruk dalam pasukan;

11) pelanggaran piawaian etika (kekasaran, keangkuhan, mengabaikan pendapat orang lain);

12) pelanggaran undang-undang buruh.

Pengurusan konflik adalah kesan yang bertujuan untuk menghapuskan punca konflik atau pembetulan tingkah laku peserta. Kaedah pengurusan dan penyelesaian konflik dibahagikan kepada tiga kumpulan: intrapersonal; struktur dan interpersonal.

Kaedah intrapersonal mempengaruhi seseorang individu dan terdiri daripada organisasi tingkah laku sendiri yang betul, dalam keupayaan untuk menyatakan pandangan seseorang tanpa menyebabkan reaksi pertahanan daripada pihak lawan.

Kaedah struktur mengubah struktur tugas untuk pekerja atau struktur organisasi. Kaedah penyelesaian konflik struktur termasuk yang berikut.

1. Penjelasan keperluan pekerjaan. Pekerja mesti mengetahui parameter dan tahap keputusan yang diharapkan daripada mereka, sistem kuasa, tanggungjawab dan interaksi dengan pelaksana dan pengurusan lain, peraturan dan prosedur yang digunakan untuk menyelesaikan tugas.

2. Penggunaan mekanisme penyelarasan dan integrasi yang meningkatkan penjajaran antara jabatan dan individu. Ini termasuk hierarki kuasa yang menyelaraskan interaksi orang ramai, membuat keputusan dan aliran maklumat dalam organisasi; prinsip kesatuan perintah, yang memudahkan penggunaan hierarki untuk menguruskan konflik; perkhidmatan khas yang berkomunikasi antara unit berfungsi; mesyuarat yang dikongsi oleh beberapa jabatan; rentas fungsi dan kumpulan sasaran; kurator yang, jika perlu, boleh campur tangan dalam konflik dan membantu menyelesaikan isu kontroversi; menggabungkan jabatan yang berbeza dan memberi mereka tugas bersama.

Sebagai contoh, menggabungkan jabatan buruh dan gaji dan jabatan kakitangan ke dalam jabatan pembangunan kakitangan.

3. Menetapkan matlamat korporat. Pelaksanaannya memerlukan usaha bersama dua atau lebih pekerja, kumpulan, jabatan, bahagian. Idea yang tertanam dalam matlamat yang lebih tinggi ini adalah untuk mengarahkan usaha semua peserta untuk mencapai matlamat yang sama. Matlamat sedemikian di peringkat firma dirumuskan sebagai misi, nilai tertinggi.

4. Menggunakan sistem ganjaran untuk menggalakkan tingkah laku yang bertujuan untuk mengelakkan akibat negatif konflik. Dalam erti kata yang lebih luas, sistem imbuhan dan insentif kerja boleh dilihat sebagai asas untuk mencegah konflik. Bentuk-bentuk insentif buruh ini termasuk yang berikut:

1) pembinaan semula proses buruh: pengembangan set fungsi buruh, penciptaan pekerjaan yang menarik, intelektualisasi buruh, penciptaan sistem sosio-teknikal, bekerja di rumah;

2) penyertaan dalam membuat keputusan: penyertaan dalam pembangunan dasar pengeluaran, memperluaskan kebebasan unit pengeluaran dan pekerja mereka dalam menyelesaikan masalah yang timbul di tempat kerja;

3) pembangunan rasa pemilikan: penyertaan dalam keuntungan, penyertaan dalam modal perusahaan;

4) waktu kerja yang fleksibel: waktu kerja yang fleksibel, kerja sambilan.

3. Kaedah untuk menyelesaikan situasi konflik

Kaedah penyelesaian konflik interpersonal telah dicadangkan oleh C. W. Thomas dan R. H. Killman pada tahun 1972. Mereka mengenal pasti lima kaedah penyelesaian konflik, yang dibentangkan dalam bentuk matriks, yang dibina berdasarkan dua pembolehubah: kepentingan diri dan minat orang lain. Faedah diukur sebagai rendah dan tinggi. Tahap tumpuan kepada kepentingan sendiri atau kepentingan pihak lawan bergantung kepada tiga syarat:

1) kandungan subjek konflik;

2) nilai hubungan interpersonal;

3) ciri psikologi individu keperibadian.

1. Pengelakan, mengelakkan konflik dikaitkan dengan kurangnya keinginan untuk bekerjasama dengan orang lain atau menyelesaikan masalah yang timbul, agar tidak masuk ke dalam situasi yang penuh dengan perselisihan faham. Mengabaikan perselisihan pendapat boleh menyebabkan rasa tidak puas hati di pihak lain. Dengan pendekatan konflik ini, kedua-dua pihak kalah, jadi ia boleh diterima sebagai jalan keluar sementara daripada situasi itu.

2. Paksaan, penyelesaian konflik dengan kekerasan dicirikan oleh penglibatan peribadi yang hebat dalam penyelesaian konflik, tetapi tanpa mengambil kira pendapat pihak lain. Gaya ini berkesan dalam situasi di mana pemimpin mempunyai kuasa besar ke atas orang bawahan, tetapi ia menekan inisiatif orang bawahan, boleh menyebabkan kemarahan mereka, kerana ia tidak mengambil kira pandangan mereka terhadap situasi yang telah timbul. Ia adalah gaya menang-kalah.

3. Melicinkan. Kaedah ini berdasarkan keinginan untuk bekerjasama dengan orang lain, mengambil kira pendapat mereka, tetapi tanpa memperkenalkan minat kuat seseorang. Kaedah ini membantu merealisasikan keinginan orang lain, mengekalkan iklim yang menggalakkan dalam pasukan, menekankan persamaan minat dan meremehkan perbezaan mereka. Malangnya, kadangkala masalah yang mendasari konflik itu dilupakan. Ia adalah gaya menang-menang.

4. Kompromi dicirikan oleh pertimbangan sederhana terhadap kepentingan setiap pihak. Pelaksanaan kaedah ini dikaitkan dengan rundingan, di mana setiap pihak membuat konsesi, cara pertengahan tertentu interaksi antara pihak lawan didapati, lebih kurang memuaskan kedua-duanya. Walau bagaimanapun, terdapat bahaya konsesi mengenai isu asas, maka penyelesaian kompromi tidak akan menyelesaikan situasi konflik dengan cara yang berkesan. Dalam kompromi, tidak ada kepuasan bersama antara pihak, tetapi tidak ada rasa tidak puas hati juga. Ia adalah gaya tidak-menang-tidak-kalah.

5. Kerjasama adalah berdasarkan pengiktirafan perbezaan pendapat pihak lawan dan kesediaan untuk membiasakan diri dengan sudut pandangan lain untuk memahami punca konflik dan mencari kaedah penyelesaian masalah yang diterima oleh kedua-dua pihak. Dalam kes ini, terdapat carian untuk penyelesaian terbaik kepada situasi konflik. Dengan pendekatan ini, setiap pihak menang. Alan Philley[6] mencadangkan metodologi berikut untuk menyelesaikan konflik melalui kerjasama:

1) menentukan masalah dari segi matlamat, bukan penyelesaian;

2) selepas masalah dikenal pasti, tentukan penyelesaian yang boleh diterima oleh kedua-dua pihak;

3) fokus pada masalah, bukan pada kualiti peribadi pihak lain;

4) mewujudkan suasana kepercayaan dengan meningkatkan pengaruh bersama dan pertukaran maklumat;

5) Semasa berkomunikasi, wujudkan sikap positif antara satu sama lain, menunjukkan simpati dan mendengar pendapat pihak lain, serta meminimumkan manifestasi kemarahan dan ancaman.

4. Punca tekanan dan pengurangannya

Selain konflik yang tidak terurus, tekanan yang berlebihan memberi kesan negatif kepada organisasi. Pemimpin mesti belajar untuk meneutralkan mereka. Tekanan (dari tekanan Inggeris - "ketegangan") - keadaan tekanan yang berlaku di bawah pengaruh pengaruh yang kuat. Ini adalah tindak balas badan yang tidak spesifik terhadap tuntutan yang dikenakan ke atasnya. Tekanan ialah tindak balas penyesuaian, yang dimediasi oleh perbezaan individu dan (atau) proses psikologi, yang berlaku akibat pengaruh persekitaran, keadaan atau peristiwa yang mengenakan tuntutan psikologi dan (atau) fizikal yang berlebihan kepada seseorang.

Orang ramai sangat berbeza dalam toleransi mereka terhadap tekanan. Yang paling lemah adalah yang paling kuat dan paling lemah. Reaksi yang pertama dikuasai oleh kemarahan, reaksi yang kedua oleh ketakutan, dan kedua-dua emosi ini merosakkan kesihatan. Orang yang dipanggil jenis pertengahan lebih bersedia untuk menahan tekanan. Tindak balas mereka lebih sihat, mereka dapat memberi tekanan, menerima perkara yang tidak dapat dielakkan dan mengelakkan lebihan.

Tanda fisiologi stres ialah ulser, hipertensi, migrain, sakit jantung, serangan jantung. Tanda-tanda psikologi: kemurungan, kerengsaan, kehilangan selera makan.

Tekanan mengurangkan kualiti hidup pekerja dan kecekapan kerja mereka, oleh itu, ia adalah mahal untuk organisasi. Faktor yang berbeza boleh menyebabkan tekanan, mereka boleh digabungkan menjadi dua kumpulan: faktor organisasi yang dikaitkan dengan kerja dalam organisasi, dan faktor peribadi yang berkaitan dengan kehidupan peribadi seseorang, ciri-cirinya.

faktor organisasi.

1. Lebihan atau kurang beban pekerja, yang membawa kepada pengumpulan keletihan fizikal dan mental, peningkatan rasa tidak puas hati, dan rasa kehilangan material.

2. Kedinamikan peristiwa, keperluan untuk membuat keputusan yang cepat.

3. Keadaan kritikal atau risiko dalam membuat keputusan.

4. Tergesa-gesa berterusan. Tidak ada masa untuk berhenti, untuk mendalami masalah, untuk membuat keputusan termaklum supaya tidak kembali kepada isu yang sama. Oleh itu - rasa tidak puas hati dengan diri sendiri, kerengsaan.

5. Tuntutan yang bercanggah atau tidak jelas daripada pengurus atau pengurus yang berbeza.

6. Ketidakkonsistenan norma dan nilai individu dengan norma dan nilai kumpulan, merealisasikan ketidakmampuan seseorang.

7. Tidak menarik, kerja rutin, kekurangan prospek. Oleh itu - perasaan tidak berguna, ketidakupayaan untuk merealisasikan pengeluaran dan potensi kreatif mereka.

8. Perubahan besar di tempat kerja, dalam organisasi.

9. Keadaan kerja yang buruk: bunyi bising, pencahayaan rendah, kesesakan, penyelewengan suhu.

Faktor peribadi:

1. Kematian orang tersayang.

2. Perceraian.

3. Pemecatan dari kerja.

4. Kegagalan orang tersayang.

5. Berkahwin.

6. Penampilan ahli keluarga baru.

7. Bersara dan lain-lain.

Jadi, tahap tekanan yang berlebihan mesti dikurangkan. Proses ini harus diuruskan oleh kedua-dua pengurus dan pekerja sendiri.

Pengurusan diri, penggunaan masa anda secara rasional, membantu mengelakkan atau mengurangkan tahap tekanan. Contohnya, menetapkan matlamat peribadi dan profesional, mengutamakan kerja, mewakilkan tugas. Di samping itu, anda memerlukan keupayaan untuk membuktikan kepada pengurus pendapat anda mengenai beban kerja anda, keperluan yang bercanggah dan kandungan kerja. Dan, sudah tentu, anda perlu dapat berehat, memulihkan diri, menjalani gaya hidup sihat, dan mengekalkan bentuk fizikal yang baik. Ketahanan badan terhadap tekanan meningkatkan pemakanan yang teratur dan berkhasiat, vitamin, ubat herba, pemakanan tambahan, sukan, senaman pernafasan, meditasi.

KULIAH #13

1. Sifat, model dan peringkat proses pengurusan perubahan

Organisasi moden yang beroperasi dalam persekitaran yang kompleks dan dinamik dengan tahap ketidakpastian yang tinggi mesti sentiasa berubah. Keupayaan untuk membuat perubahan ini, membina semula, menyesuaikan diri dengan persekitaran yang sentiasa berubah, atau, lebih penting lagi, keupayaan untuk mengubah persekitaran itu sendiri, adalah ciri terpenting organisasi hari ini yang memastikan daya saing dan kelangsungan hidup mereka dalam jangka panjang. .

Perubahan organisasi boleh ditakrifkan sebagai proses menguasai idea baru, jenis tingkah laku, atau sebagai sebarang pengubahsuaian yang agak bebas daripada beberapa elemennya. Contoh perubahan besar boleh menjadi pembangunan teknologi yang lebih baik, penciptaan produk baru yang diperlukan oleh pasaran, penambahbaikan struktur organisasi, latihan dan latihan lanjutan pekerja, pembentukan budaya korporat yang sesuai dengan nilai, tradisi baru. , dan gaya pengurusan.

2. Jenis perubahan organisasi

Semua perubahan dalam organisasi boleh dikurangkan kepada dua jenis: perubahan operasi yang berkaitan dengan penambahbaikan proses pengeluaran, prosedur, dan perubahan transformasi yang bertujuan untuk mengemas kini organisasi secara keseluruhan, mengorientasikan semula fungsinya. Jenis perubahan utama ialah perubahan dalam misi dan matlamat, strategi, teknologi, struktur, produk, orang dan budaya.

Terdapat perubahan yang terancang dan spontan. Yang pertama dijalankan mengikut strategi yang dibangunkan, rancangan di mana organisasi cuba meramalkan tindakannya dengan mengambil kira peristiwa masa depan. Untuk melakukan ini, kami mengkaji arah aliran dalam pembangunan persekitaran luaran, peluang dan ancamannya, serta kekuatan dan kelemahan organisasi. Tujuan rancangan sedemikian adalah untuk menyediakan organisasi untuk kemungkinan perubahan dalam persekitaran, untuk menentang kesan buruk faktor rawak.

Perubahan spontan (reaktif) ialah tindak balas yang tidak dijangka oleh organisasi terhadap keadaan yang tidak dijangka apabila ia timbul. Oleh itu, sebagai peraturan, mereka dijalankan dalam keadaan kekurangan masa, tidak difikirkan dengan baik dan tidak membenarkan penyesuaian yang berkesan terhadap alam sekitar. Selalunya selepas perubahan sedemikian, keperluan untuk perubahan terurus meningkat.

Model perubahan yang dirancang ditunjukkan dalam Rajah 4. Ia memecahkan proses perubahan kepada lima langkah berturut-turut:

1) organisasi dipengaruhi oleh kuasa dalaman dan luaran yang menyebabkan keperluan untuk perubahan;

2) pengurus mengkaji impak ini dan menyedari keperluan untuk perubahan;

3) keperluan sedar untuk perubahan mendorong, memulakan pencarian inovasi dan pelaksanaannya;

4) perubahan sedang dilaksanakan;

5) perubahan ditetapkan berdasarkan hasil positif, ia menjadi elemen penting dalam organisasi.

nasi. 4. Model proses pengurusan perubahan

Mari pertimbangkan model yang dibentangkan dengan lebih terperinci. Kesan persekitaran luaran, kemunculan peluang dan ancaman kepada pembangunan organisasi dikaitkan dengan perubahan dalam mana-mana faktor kesan langsung atau tidak langsung. Iaitu: pengguna, pesaing, pembekal, pemilik, pasaran buruh, pihak berkuasa penyeliaan dan pengawalseliaan, serta keadaan ekonomi secara keseluruhan, faktor sosio-budaya, politik, undang-undang, teknologi dan antarabangsa.

Kesan dalaman yang memerlukan perubahan adalah berkaitan dengan aktiviti pengeluaran organisasi, matlamat dan peluangnya untuk mencapainya. Ia mendedahkan potensi organisasi, kekuatan dan kelemahannya dalam bidang fungsi yang berbeza.

Perbandingan dorongan luaran dan dalaman, kesedaran tentang percanggahan antara persekitaran dan organisasi, tahap produktiviti, kecekapan dan kualiti sedia ada dan yang diperlukan membawa kepada pemahaman tentang keperluan untuk perubahan. Pemahaman ini menentukan tindakan seterusnya untuk mencipta produk baharu, memperkenalkan teknologi moden, sistem motivasi kakitangan, membentuk nilai budaya, menyusun semula struktur pengurusan, dsb.

Selepas menyedari keperluan untuk penyusunan semula, peringkat ketiga pengurusan perubahan yang menentukan datang - memulakan perubahan. Di sini, idea untuk perubahan masa depan dibangunkan untuk menghapuskan ketidakpadanan antara organisasi dan persekitaran, atau ketidakpadanan yang lebih kecil bagi operasi dan prosedur sedia ada dengan piawaian yang diterima pakai oleh organisasi.

Terdapat pelbagai cara untuk merangsang pencarian idea. Berikut adalah yang paling berkesan:

1) kajian pengalaman sedia ada dalam menyelesaikan masalah yang serupa;

2) promosi kreativiti, inovasi, inisiatif;

3) mempertahankan idea, membawanya ke peringkat pelaksanaan;

4) penciptaan pasukan teroka.

Kaedah pertama melibatkan kajian semua perkembangan yang ada, di dalam dan di luar organisasi, yang boleh digunakan untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan. Kaedah ini tidak mengecualikan jemputan perunding yang berpengalaman untuk menyelesaikan masalah yang sama. Walau bagaimanapun, kaedah ini mempunyai batasan tertentu. Mereka dikaitkan dengan bahaya menggunakan penyelesaian lama untuk masalah baru dan hakikat bahawa banyak perubahan tidak dapat dilaksanakan berdasarkan pengetahuan dan pengalaman sedia ada. Oleh itu, organisasi mesti mencari penyelesaian unik baru untuk masalahnya.

Keperluan untuk memulakan penyelesaian asal baharu untuk masalah yang dikenal pasti bermakna keupayaan untuk kreativiti, inovasi kedua-dua individu dan keseluruhan jabatan mesti dibina ke dalam organisasi. Organisasi sedemikian bebas berstruktur, terdesentralisasi, mempunyai saluran komunikasi terbuka dan sistem yang berkesan untuk mengemukakan cadangan dan ciptaan rasionalisasi. Budaya korporat mereka dicirikan oleh keterbukaan, kebebasan berkomunikasi, muhibah, penyertaan dalam perbincangan idea-idea baru, galakan kesilapan. Sistem ganjaran dalam organisasi tersebut menyokong inovasi. Banyak program pengurusan penyertaan lahir daripada keinginan untuk merangsang kreativiti dan inovasi dalam sesebuah organisasi.

Setiap orang mempunyai keupayaan untuk menjadi kreatif, tetapi terdapat orang yang sangat berbakat yang dapat melihat peluang yang unik dan luar biasa untuk pembangunan sesebuah organisasi walaupun dalam situasi biasa. Pekerja sedemikian mesti dicari khas dan semua syarat untuk bekerja mesti diwujudkan untuk mereka. Sastera memberikan ciri-ciri orang yang kreatif terutamanya, termasuk profesionalisme, keaslian pemikiran, keterbukaan kepada konsep baru, idea, rasa ingin tahu, berdikari, kekurangan autoriti, tujuan, ketabahan, optimisme.

Sekiranya suasana kreatif diwujudkan dalam unit dan idea-idea baru dijana, maka terdapat keperluan untuk propaganda, promosi dan pelaksanaannya. Pada peringkat ini, seseorang harus muncul yang menyedari hasil idea itu, menerangkan dan mempertahankannya, membawanya ke peringkat pelaksanaan, kerana perubahan tidak berlaku dengan sendirinya. Selalunya idea baru ditolak oleh pengurusan tanpa pembangunan yang betul.

Cara terakhir untuk memulakan perubahan adalah melalui penciptaan pasukan teroka, satu bentuk moden baharu untuk mempromosikan inovasi dalam sesebuah organisasi. Pasukan teroka ialah unit struktur bebas yang berasingan yang wujud di luar piramid hierarki organisasi, yang bertanggungjawab untuk pembangunan ciptaan asas dan projek inovatif. Ahli pasukan sedemikian mempunyai kebebasan kreatif yang lebih besar dan lega kerana perlu mengikut peraturan dan prosedur yang diterima pakai oleh organisasi. Pasukan teroka adalah kecil dan berasingan daripada syarikat untuk menghapuskan gangguan birokrasi.

Peringkat keempat pengurusan perubahan - pelaksanaan perubahan melibatkan mengetahui sebab-sebab penentangan terhadap perubahan dan dengan mahir mengatasinya.

Terdapat beberapa sebab sedemikian:

1) ketidakpastian. Orang mungkin mempunyai sikap negatif terhadap perubahan hanya kerana kekurangan maklumat tentang akibat perubahan, mengesyaki ancaman terhadap kedudukan mereka dalam organisasi. Lagipun, ketidakpastian sentiasa menakutkan;

2) rasa kehilangan. Orang ramai menentang perubahan jika mereka menganggap bahawa mereka akan membawa kepada kerugian peribadi: kuasa, kuasa, status, prestij, gaji, faedah dan keistimewaan tambahan, hubungan sosial, iaitu, kepada penurunan dalam kepuasan apa-apa keperluan;

3) kurang pemahaman dan kepercayaan. Pekerja sering tidak memahami niat perubahan atau meragui akibat positif mereka, tidak mempercayai pemimpin, kerana mereka sudah mempunyai pengalaman negatif;

4) kepercayaan bahawa perubahan tidak akan membawa apa-apa yang baik, tidak akan menyelesaikan masalah sedia ada, dan mungkin membawa yang baru bersama mereka;

5) penilaian dan matlamat yang berbeza. Pencipta idea, pengikut mereka dan orang yang perlu menjalani perubahan menilai keadaan secara berbeza. Pengurus jabatan yang berbeza mempunyai matlamat tempatan mereka sendiri, dan inovasi boleh menjejaskan prestasi mana-mana jabatan;

6) kekurangan kemahiran dan kebolehan yang diperlukan untuk menghadapi perubahan;

7) unsur terbina dalam penentangan terhadap perubahan: peraturan, prosedur, dasar, norma, kaedah kerja, tradisi, falsafah pengurusan atasan sedia ada.

Unsur-unsur ini telah terbentuk dalam jangka masa yang panjang, telah menjadi biasa, perlu, jadi mereka tidak mudah berputus asa. Terdapat dua pendekatan utama untuk mengatasi rintangan terhadap perubahan:

1) analisis "medan daya", yang melibatkan pengenalpastian dan kajian faktor-faktor yang menggalakkan dan menghalang perubahan;

2) penggunaan kaedah sedia ada untuk mengurangkan atau menghapuskan rintangan sepenuhnya.

Analisis "medan kuasa" telah dicadangkan oleh Kurt Lewin, yang mencadangkan bahawa perubahan adalah hasil daripada "perjuangan" antara kuasa pemanduan dan lawan. Apabila perubahan dicadangkan, beberapa kuasa menolaknya ke hadapan, yang lain menghalang perubahan itu. Pengurus mesti menganalisis kuasa-kuasa ini dan menukar nisbah antara mereka memihak kepada kuasa penggerak. Ini boleh dilakukan dalam tiga cara:

1) mengukuhkan tenaga penggerak sedia ada;

2) melemahkan kuasa penentang yang sedia ada;

3) menambah tenaga penggerak baharu.

Selain itu, pihak pengurusan harus tahu bahawa masa terbaik untuk mengatasi rintangan terhadap perubahan ialah tempoh sebelum ia berlaku.

3. Kaedah untuk menyelesaikan situasi konflik

Jika daya rintangan tidak dapat dikurangkan dengan secukupnya atau daya penggerak cukup meningkat, perubahan tidak boleh dibuat, ia tidak akan mencapai matlamat yang diingini. Walau bagaimanapun, jika kuasa ini boleh diurus, cabaran seterusnya adalah untuk membangunkan kaedah untuk mengurangkan atau mengatasi rintangan terhadap perubahan. Kaedah ini termasuk:

1) menyediakan maklumat, menerangkan intipati perubahan. Meningkatkan komunikasi dalam organisasi untuk meningkatkan kesedaran orang ramai. Ini merujuk kepada perbincangan idea baru, cadangan, peristiwa dalam kolektif buruh, penyediaan maklumat tentang masalah dalam organisasi dan akibat perubahan. Ini akan meyakinkan pekerja tentang keperluan untuk perubahan sebelum ia dilaksanakan;

2) penglibatan pekerja dalam membuat keputusan. Ini akan menjadikan mereka peserta dalam menyelesaikan masalah, meyakinkan mereka tentang keperluan untuk perubahan, mengalihkan perhatian pekerja untuk mencari pelaksanaan perubahan yang lebih baik, menjadikan mereka penyokong aktif perubahan;

3) sokongan, yang bermaksud membantu pekerja menyesuaikan diri dengan persekitaran baru. Ia boleh dinyatakan dalam peningkatan perhatian kepada orang bawahan, kesukaran mereka, ketakutan, syak wasangka, atau dalam organisasi latihan profesional tambahan dan latihan lanjutan;

4) rundingan dan perjanjian untuk memastikan kelulusan yang baru. Persetujuan orang diberikan sebagai pertukaran untuk beberapa faedah, faedah: gaji tambahan, jawatan baru, janji untuk mengekalkan pasukan dan keistimewaan lain;

5) co-optation - pemberian pekerja yang berfikiran negatif, yang memainkan peranan paling aktif dalam penentangan terhadap perubahan, hak untuk membuat keputusan mengenai pengenalan inovasi dan pelaksanaannya;

6) manuver - penggunaan maklumat terpilih, dosnya, angan-angan atau merangka jadual aktiviti yang jelas untuk mempengaruhi orang bawahan;

7) paksaan - penggunaan kuasa formal untuk menamatkan penentangan di bawah ancaman pemecatan, gaji yang lebih rendah, kekurangan prospek kenaikan pangkat, dan lain-lain Peringkat terakhir pengurusan perubahan adalah pengukuhan tingkah laku baru, hubungan berdasarkan tumpuan pada keputusan yang tinggi. Keadaan baru menjadi keadaan yang stabil dan lazim bagi organisasi. Kakitangan akhirnya mesti yakin bahawa perubahan itu memberi manfaat kepada organisasi dan kepada mereka secara peribadi. Cara pengukuhan yang mungkin: pujian untuk pencapaian berdasarkan inovasi, promosi, gaji yang lebih tinggi untuk produktiviti dan kualiti yang lebih tinggi.

4. Konsep pembangunan organisasi

Organisasi moden mesti bersedia untuk menerima perubahan berterusan, jadi kepimpinan dalam mereka bentuk dan mengurus organisasi mesti membina kecenderungan ini ke dalamnya. Kesedaran terhadap proses ini membawa kepada penciptaan konsep pembangunan organisasi (OD). Konsep ini bermula pada akhir 1960-an. Ia menekankan keperluan untuk semakan sistematik organisasi, perancangan dan pelaksanaan perubahan organisasi yang berterusan. Pembangunan organisasi ialah konsep moden perubahan terancang berterusan dalam organisasi yang menggunakan pengetahuan sains tingkah laku untuk memperbaiki iklim moral dan psikologi dalam organisasi dan meningkatkan kecekapannya melalui pembangunan keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dalam persekitaran luaran, kemahiran. untuk menyelesaikan masalah yang timbul, memperbaiki hubungan dalaman. Konsep ATAU terutamanya tertumpu kepada orang yang menjadi kesukaran utama dalam melaksanakan perubahan disebabkan oleh reaksi tidak dijangka mereka terhadap perubahan organisasi.

Agar proses perubahan itu berjaya, ia mesti didahului dan disertai dengan tindakan, aktiviti tertentu untuk pembangunan organisasi. Aktiviti ATAU yang paling biasa termasuk:

1) diagnostik - pengumpulan maklumat yang sistematik tentang keadaan organisasi melalui temu bual, soal selidik, mesyuarat, pemerhatian, kerja dengan dokumen organisasi. Berdasarkan maklumat ini, rancangan dibangunkan untuk perubahan masa depan, pembaharuan organisasi;

2) latihan dan latihan lanjutan. Proses ini melibatkan kedua-dua kemahiran profesional, kebolehan, dan kemahiran interaksi sosial. Organisasi besar menjalankan proses latihan berterusan kakitangan untuk menyediakan mereka untuk kemungkinan perubahan;

3) penciptaan pasukan dan kumpulan khas yang menyumbang kepada interaksi aktif, kerjasama dan perpaduan ahli-ahlinya dan meningkatkan kecekapan organisasi secara keseluruhan. Pembinaan pasukan meningkatkan kemahiran komunikasi, membuat keputusan kumpulan dan penyelesaian konflik;

4) interaksi antara kumpulan. Kami bercakap tentang mesyuarat dan seminar tidak rasmi mengenai interaksi berkesan kumpulan dan jabatan yang direka untuk menjalankan tugas kerja bersama. Penekanan diberikan kepada keupayaan untuk menyelesaikan konflik, meningkatkan koordinasi dan menambah baik kaedah aktiviti bersama;

5) langkah-langkah untuk mengubah struktur organisasi dan pengeluaran. Ia bertujuan untuk meningkatkan fleksibiliti, kebolehsuaian organisasi dan memperkemas operasi dan prosedur;

6) kaunseling. Perunding PR diminta membantu pengurusan syarikat dalam memahami keistimewaan hubungan manusia dalam organisasi dan mengurusnya, menilai mereka dari sudut nilai budaya, kepimpinan, komunikasi, kerjasama antara kumpulan dan antara kumpulan.

KULIAH Bil 14. Pengurusan diri

1. Keperluan, sifat dan faedah pengurusan diri

Seorang pengurus dalam kerja hariannya menghabiskan banyak masa dan tenaga untuk tugas rutin: mengambil bahagian dalam mesyuarat, mengarahkan orang bawahan, menyediakan dan membaca laporan, menjawab panggilan telefon, melihat e-mel dan surat-menyurat semasa, memantau dan menilai keputusan orang bawahan, dsb. Kes-kes ini, kebanyakannya tidak dirancang lebih awal, mengisi hari bekerja, dan pengurus hanya perlu bertindak balas terhadapnya, dan tidak mendahului acara. Dalam keadaan sedemikian, terdapat kebarangkalian ralat yang tinggi: keutamaan dipilih secara tidak betul, perkara kecil tidak diwakilkan, dan terdapat tumpuan pada proses aktiviti, dan bukan pada hasilnya.

Untuk semua tugas semasa, rutin pengurus, prosedur rasional, kaedah yang terbukti dan teruji boleh digunakan untuk menghapuskan punca pembaziran masa dan membantu pengurus mencapai matlamat syarikat dengan lebih cepat dan pada kos yang lebih murah.

Pengurusan diri ialah penerapan prosedur yang rasional, kaedah kerja yang berkesan dalam aktiviti harian, semasa untuk menggunakan masa dengan sebaiknya. Matlamat utama pengurusan diri adalah untuk memaksimumkan potensi anda di tempat kerja dan dalam kehidupan peribadi anda, mengatasi keadaan buruk dan menguruskan kehidupan anda secara sedar.

Pengurusan diri membolehkan anda mencapai faedah berikut:

1) melakukan kerja dengan sedikit masa dan usaha;

2) organisasi buruh yang lebih baik dan hasil yang lebih baik;

3) kurang tergesa-gesa dan tekanan;

4) kepuasan yang lebih besar daripada kerja yang dilakukan;

5) motivasi kerja pengurus dan pekerja yang lebih besar;

6) kurang beban kerja;

7) pertumbuhan kelayakan pengurus dan kakitangan;

8) mencapai matlamat profesional dan peribadi dengan cara yang sesingkat mungkin.

Ia adalah perlu untuk memulakan pengurusan diri dengan analisis gaya kerja yang diamalkan, dengan inventori masa anda. Ia dijalankan selama beberapa hari bekerja (biasanya seminggu) untuk menentukan punca defisit masa yang muncul.

Pada peringkat pertama, senarai inventori semua jenis aktiviti yang mana pengurus mengambil bahagian disusun:

1) analisis aktiviti dan penggunaan masa;

2) helaian "gangguan harian", rehat dalam kerja.

Peringkat kedua ialah analisis inventori masa dari sudut kekuatan dan kelemahan pemimpin. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk menganalisis kerja yang dilakukan sepanjang minggu mengikut kriteria berikut:

Adakah pekerjaan itu perlu? (ya; tidak. Jawapan "tidak" juga harus dimasukkan dalam lajur "B" dan "C").

B - Adakah masa itu wajar? (Tidak juga). S - Adakah selang masa sengaja ditetapkan untuk kerja dilakukan? (Tidak juga).

Seterusnya, anda perlu mengira:

1) jumlah tempoh hari yang sama (OPD);

2) tempoh kerja yang pengurus menjawab "tidak" (PA, PB, PV);

3) nisbah:

a) PA / OPD x 100%;

b) PB / OPD x 100%;

c) PV / OPD x 100%.

Jika ternyata lebih daripada 10% aktiviti pengurus adalah pilihan, ini bermakna pengurus mempunyai masalah dengan pendelegasian urusan dan dengan menetapkan keutamaan.

Jika lebih daripada 10% masa dihabiskan terlalu banyak, maka pengurus harus menganalisis sebab-sebab perbelanjaan berlebihan ini (mungkin disiplin diri yang lemah, teknik tidak rasional, dll.)

Jika dalam lebih daripada 10% kes momen prestasi kerja ditentukan secara spontan, maka pengurus menghadapi masalah dengan merancang masa kerja (merangka rancangan untuk hari itu, bersiap untuk bekerja, dll.).

Peringkat ketiga ialah pemprosesan data daripada jadual "Helaian Gangguan Waktu Siang" untuk mengenal pasti puncanya.

2. Gejala dan punca organisasi kerja pengurus yang tidak rasional

Kenal pasti lima punca utama kerugian sementara yang berulang. Kami perhatikan "tenggelam" masa yang paling ketara:

1) penetapan matlamat kabur;

2) kekurangan keutamaan dalam kes;

3) cuba melakukan terlalu banyak pada satu masa;

4) perancangan hari bekerja yang lemah;

5) kekacauan peribadi, meja "bersampah";

6) kurang motivasi (sikap acuh tak acuh terhadap kerja);

7) panggilan telefon yang mengganggu;

8) pelawat tidak berjadual;

9) maklumat yang tidak lengkap dan terlewat;

10) ketidakupayaan untuk mengatakan "tidak";

11) kurang disiplin diri;

12) mesyuarat berlarutan;

13) tergesa-gesa, tidak sabar;

14) kekurangan komunikasi (komunikasi) atau maklum balas yang lemah;

15) berbual mengenai topik peribadi;

16) ketidakupayaan untuk mewakilkan sesuatu, dsb.

3. Alat pengurusan diri: "lengkung kehidupan", siri masa untuk menentukan matlamat hidup, analisis kekuatan dan kelemahan seseorang, menetapkan keutamaan menggunakan analisis ABC dan prinsip Eisenhower

Fungsi pengurusan diri, serta sebarang proses pengurusan, adalah perancangan (menetapkan matlamat peribadi dan profesional, membangunkan rancangan untuk aktiviti mereka), organisasi (merangka rutin harian dan mengatur proses buruh peribadi untuk mencapai matlamat mereka) , motivasi (memotivasikan diri untuk aktiviti yang bertujuan untuk mencapai matlamat), kawalan (kawalan diri dan kawalan keputusan, jika perlu - pelarasan matlamat).

Menetapkan matlamat bermakna melihat ke masa depan, memberi tumpuan dan menumpukan perhatian kepada apa yang harus dicapai, apa hasilnya. Matlamat harus mempunyai hierarki, matlamat dan submatlamat yang lebih tinggi, matlamat pertengahan dalam perjalanan ke matlamat utama. Matlamat mesti diterangkan dengan tepat.

Untuk melakukan ini, adalah berguna untuk melukis "lengkung kehidupan", di mana kejayaan dan kegagalan pada masa lalu dan kejayaan yang diinginkan pada masa hadapan ditandakan. "Keluk" kehidupan harus mencerminkan:

1. Bagaimanakah kehidupan anda selama ini?

2. Apakah kejayaan terbesar anda? Di manakah kekalahan dalam bidang profesional? Secara peribadi?

3. Bagaimana anda membayangkan masa depan anda?

4. Anda ingin hidup sehingga umur berapa?

5. Apa lagi yang anda ingin capai?

6. Apakah pukulan nasib dan kekalahan yang mungkin?

Titik di mana orang itu berada ditandakan pada lengkung, dan kata kunci ditulis di sebelah titik melampau "lengkung kehidupan" yang mencirikan kejayaan atau kegagalan yang sepadan. Seterusnya, lima matlamat utama dirumuskan yang ingin dicapai oleh seseorang sebelum akhir hayatnya, dan matlamat ini dibezakan mengikut kriteria temporal. Pada masa yang sama, adalah perlu untuk mengambil kira orang persekitaran terdekat (rakan kongsi, anak, ibu bapa, rakan, bos), kerana perlu untuk mengira peristiwa dalam hidup mereka. Anda boleh membuat siri masa untuk mencari matlamat peribadi.

Kemudian tulis pada sekeping kertas yang berasingan semua matlamat yang diingini untuk masa depan yang dekat dan jauh:

1) matlamat jangka panjang - garis panduan untuk apa yang seseorang ingin capai dalam hidup;

2) matlamat jangka sederhana - keputusan khusus yang ingin dicapai oleh seseorang dalam 5 tahun akan datang;

3) matlamat jangka pendek - keputusan khusus yang ingin dicapai oleh seseorang dalam tempoh 12 bulan akan datang. Matlamat yang dirumuskan dibahagikan kepada peribadi dan profesional. Menetapkan matlamat melibatkan penetapan tarikh akhir dan keputusan.

Selepas menjelaskan sendiri soalan tentang matlamat peribadi dan profesional, anda perlu menentukan cara untuk mencapainya. Untuk melakukan ini, anda perlu menentukan kekuatan dan kelemahan anda. Untuk tujuan ini, kita boleh sekali lagi beralih kepada "lengkung kehidupan" dan menganalisis punca kejayaan dan kegagalan. Pada masa yang sama, adalah penting untuk mewujudkan kebolehan, pengetahuan, pengalaman yang membawa kepada hasil yang sepadan. Ini boleh menjadi pengetahuan khusus (pengetahuan pengeluaran, pengurusan, pengetahuan umum), kualiti peribadi (bertujuan, bersosial, keseimbangan, inisiatif, ketekunan, kebijaksanaan), kebolehan intelek (kreativiti, intuisi, pemikiran logik, berhemat), dan lain-lain. Kebolehan analisis akan membolehkan anda menentukan potensi yang ada pada seseorang dan yang perlu dikembangkan untuk mencapai matlamatnya.

Pada masa yang sama, anda harus mengetahui kelemahan anda untuk mengelakkan tindakan yang boleh menyumbang kepada manifestasi kualiti tersebut, atau untuk mengambil langkah-langkah untuk menghilangkan kekurangan ini. Mengetahui kelemahan anda bermakna menguatkan kekuatan anda.

Mengetahui kekuatan dan kelemahan (apa yang boleh saya lakukan?) akan membolehkan anda menentukan cara untuk mencapai matlamat (peribadi, kewangan, sumber masa). Pada peringkat ini, jawapan kepada soalan harus dijumpai: "Apa sebenarnya yang dimulakan oleh seseorang?" Untuk melakukan ini, rancangan dibuat untuk mencapai matlamat. Daripada rancangan hayat, rancangan jangka panjang mengikut tahunan, suku tahunan, bulanan, sepuluh hari, yang dinyatakan dalam rancangan perniagaan pada hari itu. Perancangan masa membawa keuntungan dalam masa.

Pelan harian adalah langkah paling penting dalam merancang masa dan mencapai matlamat anda. Apabila membuat perancangan, adalah perlu untuk mengutamakan matlamat dan objektif. Sebuah kisah terkenal yang dipanggil "Nasihat $25" sering disebut untuk menggambarkan prinsip mudah ini.

Charles M. Schwab, sebagai presiden Bethlam Steel, memberi Yves Lee, penasihat perniagaan, cabaran yang luar biasa: "Tunjukkan kepada saya penggunaan masa saya yang terbaik. Jika anda berjaya, saya akan membayar apa-apa yuran yang berpatutan kepada anda." Lee menawarkan Schwab sehelai kertas dan berkata, "Buat senarai perkara paling penting yang perlu anda lakukan esok dan nomborkannya mengikut kepentingan. Esok pagi, mulakan dengan tugasan nombor 1 dan kerjakannya sehingga ia selesai. Kemudian semak semula keutamaan anda sekali lagi dan teruskan ke #2, tetapi jangan teruskan sehingga anda menyelesaikannya juga, kemudian teruskan ke #3, dsb. Walaupun anda tidak dapat melengkapkan keseluruhan rancangan anda untuk hari itu , ia bukan tragedi Menjelang penghujung hari, perkara yang paling penting akan diselesaikan sekurang-kurangnya sebelum anda meluangkan masa untuk tugas yang kurang penting Kunci kejayaan adalah melakukan perkara berikut setiap hari: semak silang kepentingan relatif tugas yang akan datang, buat keputusan tentang keutamaan, buat senarainya , renungkannya dalam rancangan hari itu dan patuhinya. Jadikan kebiasaan setiap hari bekerja. Jika anda yakin dengan nilai sistem ini, "serahkan" kepada pekerja anda. Cubalah selama yang anda rasa sesuai, dan kemudian hantarkan saya cek untuk mengetahui nilai yang anda fikirkan sistem itu berbaloi."

Beberapa minggu kemudian, Schwab menghantar Lee cek sebanyak $25. Dia kemudiannya berkata bahawa syarahan yang didengarinya ini adalah yang paling bermanfaat daripada semua yang dipelajarinya semasa pengurusannya.

Faedah mengutamakan.

1. Kerjakan kes yang sangat penting dan sukar.

2. Menyelesaikan isu mengikut keperluan mendesak.

3. Tumpuan untuk menyiapkan satu tugas sahaja.

4. Pengecualian kes yang boleh dilakukan oleh orang lain. Kesan positif kerja terhadap keutamaan.

1. Tarikh akhir dihormati.

2. Terdapat kepuasan yang lebih besar dari hari bekerja dan hasil kerja.

3. Kepuasan yang lebih besar diterima oleh orang bawahan dan rakan sekerja.

4. Berurusan untuk mengelakkan konflik dan bebanan tekanan.

Kaedah seperti prinsip Pareto, analisis ABC, dan prinsip Eisenhower digunakan untuk mengutamakan kes penting.

Prinsip Pareto (nisbah 80:20) umumnya menyatakan bahawa dalam kumpulan atau set tertentu, bahagian kecil individu menunjukkan kepentingan yang jauh lebih besar daripada bahagian relatifnya dalam kumpulan ini sepadan. Berhubung dengan penggunaan masa yang rasional, ini bermakna jika semua fungsi kerja dipertimbangkan dari sudut kriteria keberkesanannya, maka ternyata 80% hasil akhir dicapai hanya dalam 20% masa. dibelanjakan, manakala baki 20% ​​daripada keputusan akhir "menyerap" 80% masa pekerja. Ini hanyalah banyak masalah kecil.

Oleh itu, anda tidak seharusnya mengambil tugas yang paling mudah, paling menarik, atau paling tidak memakan masa dahulu. Isu perlu ditangani mengikut kepentingan dan kepentingannya.

Penggunaan prinsip Pareto dikonkritkan dalam analisis ABC (Rajah 5). Di sini semua tugas dibahagikan kepada kategori ABC mengikut bahagian mereka dalam keputusan akhir.

nasi. 58. Analisis ABC

Analisis ABC adalah berdasarkan corak berikut:

1. Tugas paling penting (kategori A) membentuk kira-kira 15% daripada bilangan semua tugas dan kes yang disibukkan oleh pengurus. Kepentingan diri tugas-tugas ini (dari segi sumbangan kepada pencapaian matlamat) adalah lebih kurang 65%.

2. Tugas-tugas penting (kategori B) merangkumi purata 20% daripada jumlah keseluruhan dan juga 20% daripada kepentingan tugas dan hal ehwal pengurus.

3. Tugas yang kurang penting dan tidak penting (kategori B), sebaliknya, membentuk 65% daripada jumlah tugas, tetapi mempunyai kepentingan intrinsik yang tidak penting dalam urusan pengurus - hanya 15%.

Menurut kesimpulan analisis ABC, adalah disyorkan bahawa yang paling penting, iaitu, membawa hasil yang terbaik, kes A diambil pertama sekali untuk mencapai sebahagian besar kesan keseluruhan dengan bantuan beberapa tindakan. Kes-kes ini tidak boleh dipindah milik. Tugasan paling penting seterusnya B juga menyumbang sebahagian besar daripada jumlah hasil. Mereka boleh diamanahkan sebahagiannya kepada orang lain. Tugasan B kurang penting, berikan sedikit hasil keseluruhan. Mereka perlu diwakilkan dan dikurangkan.

Jeneral Amerika Dwight Eisenhower mencadangkan alat mudah untuk memilih keutamaan dalam menyelesaikan masalah. Mengikut peraturannya, keutamaan ditetapkan mengikut kriteria seperti kesegeraan dan kepentingan kes.

Bergantung pada tahap kesegeraan dan kepentingan tugas, terdapat empat kemungkinan untuk penilaian dan pelaksanaannya:

1. Urusan mendesak / penting. Mereka harus dilakukan dengan segera dan sendiri.

2. Perkara yang mendesak / kurang penting. Di sini terdapat bahaya jatuh di bawah "kezaliman" tergesa-gesa dan, akibatnya, menyerah sepenuhnya kepada penyelesaian tugas ini, kerana ia adalah mendesak. Tetapi ia tidak begitu penting, ia tidak memerlukan sebarang kualiti khas untuk pelaksanaannya, jadi ia harus diwakilkan.

3. Tugasan yang kurang mendesak/penting. Mereka tidak perlu dilakukan dengan segera, mereka boleh menunggu. Kesukaran boleh timbul apabila tugas-tugas ini menjadi mendesak dan mesti diselesaikan oleh pengurus secepat mungkin. Oleh itu, adalah perlu untuk menetapkan tarikh akhir untuk menyelesaikan tugas atau semak semula tahap kepentingannya dan mempercayakan semua atau sebahagian daripadanya kepada pekerja.

4. Perkara yang kurang mendesak / kurang penting. Kes-kes inilah yang sering berakhir di atas meja yang sudah bersepah dengan kertas. Tugas sedemikian sering memerlukan bakul sampah.

4. Delegasi: maksud, peraturan, sebab penentangan orang bawahan dan pemimpin

Perwakilan ialah alat yang baik untuk penggunaan masa pengurus secara rasional. Delegasi merujuk kepada pemindahan tugas kepada bawahan daripada bidang tindakan pemimpin. Serentak dengan tugas kerja untuk pelaksanaannya, kuasa dan tanggungjawab untuk tugas itu harus diwakilkan.

Pihak berkuasa adalah hak terhad untuk menggunakan sumber organisasi dan mengarahkan usaha beberapa pekerjanya untuk menyelesaikan tugas. Hak ini dikaitkan dengan membuat keputusan untuk menyelesaikan tugas. Kuasa diwakilkan kepada jawatan, bukan kepada individu yang mendudukinya. Mereka sentiasa terhad. Had kuasa ditentukan oleh prosedur, peraturan, huraian kerja atau dipindahkan secara lisan kepada bawahan.

Tanggungjawab - kewajipan untuk melaksanakan tugas dan bertanggungjawab untuk penyelesaian yang memuaskan. Pekerja bertanggungjawab terhadap hasil tugas kepada orang yang mewakilkan kuasa kepadanya. Perlu ditekankan bahawa hanya tanggungjawab berfungsi untuk menyelesaikan masalah tertentu diwakilkan, dan tanggungjawab pengurusan untuk pengurusan tidak boleh diwakilkan, ia kekal dengan pengurus.

Perwakilan sentiasa bermakna memunggah sendiri dan mendapatkan masa untuk melaksanakan tugas yang sangat penting dalam kategori A. Peraturan asas perwakilan:

1) pemilihan pekerja yang sesuai;

2) pengagihan bidang tanggungjawab;

3) delegasi tugas kerja sepenuhnya.

Ini meningkatkan tanggungjawab untuk pelaksanaannya, mewujudkan insentif tambahan untuk mengambil inisiatif dan memudahkan pemantauan keputusan; memastikan keseimbangan kuasa dan tanggungjawab; menyelaras pelaksanaan tugas yang diberikan.

Merangsang, mengarahkan dan menasihati orang bawahan. Mereka mesti mempunyai maklumat yang diperlukan untuk memahami tugas mereka dan hasil yang dijangkakan dalam masa untuk menerima jawapan kepada soalan yang timbul Diperlukan: kawalan proses kerja dan keputusannya; penindasan percubaan perwakilan terbalik atau berturut-turut; penilaian dan ganjaran.

Bagi orang bawahan, perwakilan juga memerlukan tanggungjawab khusus: secara bebas menjalankan aktiviti yang diwakilkan dan membuat keputusan di bawah tanggungjawab mereka sendiri; memaklumkan pengurus tepat pada masanya dan terperinci, maklumkan kepadanya semua kes luar biasa; menyelaraskan aktiviti mereka dengan rakan sekerja dan menjaga pertukaran maklumat; meningkatkan kelayakan untuk memenuhi keperluan.

Pertama sekali, perkara berikut perlu diwakilkan: kerja rutin, aktiviti khusus, isu persendirian dan kerja persediaan.

Fungsi pengurusan seperti menetapkan matlamat, merangka strategi, memantau prestasi pekerja bawahan, mengurus pekerja dan memotivasikan mereka, tugasan yang mempunyai kepentingan khusus, tugasan yang berisiko tinggi, kes luar biasa, luar biasa, perkara mendesak yang tidak meninggalkan masa untuk penjelasan dan semakan semula tidak tertakluk kepada delegasi.

Terdapat sebab mengapa pemimpin mungkin enggan mewakilkan kuasa dan orang bawahan mungkin mengelak daripada tanggungjawab tambahan. Yang pertama termasuk:

1) keyakinan pengurus bahawa dia akan melakukan kerja dengan lebih baik dan lebih pantas daripada pekerjanya, dan dengan itu menjimatkan masa;

2) kekurangan keupayaan untuk memimpin, kejahilan tentang masalah, kejahilan tentang apa yang boleh dan patut diwakilkan kepada pekerja dan bagaimana untuk melakukannya;

3) Kurang kepercayaan kepada orang bawahan dan tidak bersedia mengambil risiko;

4) Takut bahawa orang bawahan akan melakukan kerja yang lebih baik daripada pemimpin (persaingan daripada orang bawahan);

5) Beban kerja yang berlebihan (pelawat, telefon, mesyuarat, dll.), yang tidak meninggalkan masa untuk menerangkan tugas yang ditugaskan dan memantau pelaksanaannya. Orang bawahan mengelakkan delegasi atas sebab-sebab berikut:

1) kekurangan pengetahuan dan kemahiran, kurang keyakinan terhadap kebolehan mereka, yang dinyatakan dalam ketakutan akan tanggungjawab;

2) takut kritikan atas kesilapan;

3) Kekurangan kuasa yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah (kekurangan maklumat, sumber, kuasa);

4) Orang bawahan tidak ditawarkan sebarang insentif untuk memikul tanggungjawab tambahan;

5) Beban kerja yang banyak atau orang bawahan berpendapat begitu.

Delegasi adalah kaedah utama untuk mendesentralisasikan pengurusan dalam sesebuah organisasi. Desentralisasi membawa beberapa faedah.

1. Keputusan dibuat pada tahap yang betul, iaitu di mana masalah timbul.

2. Meningkatkan fleksibiliti, kebolehsuaian organisasi.

3. Motivasi tambahan diwujudkan untuk pekerja peringkat hierarki yang lebih rendah.

4. Menggalakkan pendedahan inisiatif, kebebasan, kebolehan orang bawahan.

5. Pengetahuan profesional dan pengalaman pekerja digunakan dengan lebih baik, kecekapan mereka semakin meningkat.

6. Terdapat pemunggahan sendiri ketua untuk melaksanakan tugas penting kumpulan A.

KULIAH Bil 15. Pengurusan sumber manusia

1. Mengubah tempat pengurusan sumber manusia dalam organisasi

Pengurusan sumber manusia ialah fungsi pengurusan yang khusus. Baru-baru ini, fungsi ini menjadi semakin penting, kerana keberkesanan organisasi, kelebihan daya saingnya bergantung pada kecekapan menggunakan sumber utamanya - seseorang. Dalam hal ini, keperluan untuk pekerja semakin meningkat, kepentingan sikap kreatif untuk bekerja, tahap profesionalisme yang tinggi semakin meningkat. Fungsi pengurusan sumber manusia semakin rumit, peranan dan tempat ketua perkhidmatan kakitangan organisasi semakin berubah. Dia menjadi salah seorang pemimpin utamanya.

Kandungan fungsi pengurusan HR berubah seiring dengan perubahan dalam keadaan pengeluaran dan matlamat pengurusan. Jadi, pada pergantian abad XIX-XX. dan sehingga 20-an abad XX. tindakan dalam bidang pengurusan HR adalah terhad kepada penciptaan sistem disiplin, latihan dan rangsangan kakitangan, kerana kebimbangan utama pengurusan dalam tempoh ini adalah tugas meningkatkan produktiviti pekerja individu dan kecekapan pengeluaran secara keseluruhan. .

Pada 50-60an abad XX. kebimbangan utama pengurusan adalah penciptaan "hubungan manusia" dalam organisasi, oleh itu, tindakan utama dalam bidang pengurusan HR adalah penciptaan iklim yang menggalakkan dalam pasukan, penubuhan kerjasama kumpulan, dan untuk ini, pengurus dilatih dari segi mendidik sensitiviti, kehalusan, kebijaksanaan.

Pada tahun 60-70an. masalah "penyertaan" menjadi perhatian. Oleh itu, perhatian khusus diberikan kepada pengurusan penyertaan, alat untuk melibatkan pekerja dalam proses membuat keputusan. Masalah "penyertaan" memerlukan pekerja berkemahiran tinggi, yang membawa kepada pembangunan program untuk latihan, latihan semula dan pembangunan kakitangan.

Pada tahun 70-80an. tugas utama pengurusan HR adalah untuk mencabar orang bawahan yang memerlukan kerja kreatif yang kompleks. Dalam tempoh ini, program untuk pengayaan buruh, penciptaan pasukan khusus dan usaha sedang dibangunkan.

Pada tahun 80-90an. terdapat masalah pemberhentian kerja, perpindahan pekerja akibat kegawatan ekonomi, peralihan teknologi, persaingan antarabangsa. Langkah-langkah diperlukan untuk mengurangkan tekanan yang berkaitan dengan kehilangan pekerjaan: pelbagai pampasan, seminar khas untuk pekerja yang diberhentikan, "persaraan awal", serta pembangunan program latihan semula, orientasi pekerja dalam bidang ekonomi baru.

Pada tahun 1990-2000 masalah utama ialah perubahan dalam tenaga buruh dan kekurangannya. Fungsi pengurusan seperti pengurusan strategik HR, pelaksanaan hak pekerja, pembangunan mereka, jadual kerja dan faedah yang fleksibel, serta pengkomputeran, akan diketengahkan.

Di Rusia, fungsi pengurusan kakitangan sepanjang sejarah negara sosialis dilakukan oleh pihak berkuasa pekerjaan dan perkhidmatan kakitangan perusahaan. Mereka terlibat dalam menyelesaikan satu tugas negeri - menyediakan cabang ekonomi negara dengan kakitangan yang diperlukan, serta merealisasikan hak rakyat untuk bekerja. Aktiviti perkhidmatan kakitangan banyak organisasi sehingga hari ini adalah terhad terutamanya untuk menyelesaikan isu pengambilan dan pemecatan pekerja, dan mengeluarkan dokumentasi kakitangan. Oleh itu, perkhidmatan ini tidak memenuhi keperluan baru dasar kakitangan, fungsi baru pengurusan HR. Tiada sistem pengurusan HR bersatu, terutamanya sistem kajian berasaskan saintifik tentang kebolehan dan kecenderungan, profesional dan kenaikan pangkat pekerja mengikut perniagaan dan kualiti peribadi mereka.

Tugas mendesak kebanyakan perusahaan ialah penstrukturan semula dan peningkatan peranan perkhidmatan kakitangan, penciptaan jabatan untuk pengurusan HR, yang disebabkan oleh perubahan dalam keadaan ekonomi dan sosial untuk berfungsi perusahaan.

2. Matlamat dan fungsi pengurusan HR

Pengurusan sumber manusia ialah reka bentuk sistem formal organisasi yang memastikan pengetahuan, kemahiran dan bakat manusia digunakan dengan berkesan untuk mencapai matlamat organisasi. Sumber Manusia

mewakili keseluruhan pengetahuan, pengalaman, kemahiran, kebolehan, hubungan dan kebijaksanaan orang yang bekerja dalam organisasi.

Matlamat akhir pengurusan HR bertepatan dengan matlamat akhir organisasi secara keseluruhan. Ini adalah untuk memastikan fungsi yang stabil dan pembangunan mampan organisasi dalam jangka panjang. Matlamat segera pengurusan HR adalah untuk menyediakan syarikat dengan kakitangan yang diperlukan, untuk mewujudkan pasukan yang padu dan cekap yang mampu mencapai matlamat yang dirancang.

3. Peranan strategik dan operasi pengurusan HR

Pengurusan HR mempunyai dua peranan dalam organisasi: strategik dan operasi. Peranan strategik - global, jangka panjang, inovatif. Ia berpunca daripada fakta bahawa orang menjadi sumber utama organisasi, dan dengan sumber inilah kelebihan daya saing organisasi dikaitkan, jika ia diurus dengan betul. Peranan ini direalisasikan melalui aktiviti seperti perancangan HR; perkembangan masalah undang-undang yang berkaitan dengan pengurusan orang; kajian trend tenaga buruh; menyelesaikan masalah penggabungan dan pengambilalihan; menggalakkan penstrukturan semula dan pengecilan saiz perusahaan; pengurusan ganjaran. Pengurusan HR strategik menyediakan organisasi dengan strategi untuk pembangunan sumber manusia yang terancang, yang memungkinkan untuk mempunyai kakitangan terlatih mengikut keperluan organisasi.

Peranan operasi lebih sesuai dengan pandangan tradisional pengurusan HR. Ini adalah peranan pentadbiran, jangka pendek yang dikaitkan dengan pelbagai aktiviti pengurusan orang yang berterusan dan bertujuan untuk melaksanakan strategi yang dibangunkan. Peranan ini direalisasikan melalui aktiviti berikut: pengambilan dan pemilihan kakitangan untuk mengisi kekosongan jawatan sedia ada; pelaksanaan orientasi dan penyesuaian profesional dan sosial; pertimbangan laporan mengenai keselamatan sekiranya berlaku kemalangan; menguruskan program faedah sampingan; mewujudkan hubungan buruh yang menggalakkan dalam pasukan antara kakitangan dan pengurusan; mengendalikan aduan; penilaian aktiviti buruh.

4. Peringkat pengurusan HR

Mari kita perhatikan peringkat pengurusan CR.

1. Perancangan HR - membangunkan rancangan untuk memenuhi keperluan sumber manusia masa hadapan.

2. Pengambilan - mewujudkan simpanan calon berpotensi untuk semua jawatan.

3. Pemilihan - penilaian calon untuk pekerjaan dan pemilihan yang terbaik daripada simpanan yang dibuat semasa pengambilan.

4. Penentuan gaji dan faedah tambahan untuk menarik, mengupah, memotivasi dan mengekalkan pekerja yang diperlukan.

5. Orientasi profesional dan penyesuaian sosial - pengenalan pekerja yang diupah ke dalam organisasi, mengembangkan pemahaman mereka tentang apa yang diharapkan oleh organisasi daripada mereka dan jenis kerja yang diterimanya pengiktirafan.

6. Latihan - pembangunan dan pelaksanaan program latihan untuk kemahiran kerja yang diperlukan untuk prestasi kerja yang berkesan.

7. Penilaian aktiviti buruh - pembangunan kaedah untuk menilai aktiviti dan membawanya kepada pekerja.

8. Kenaikan pangkat, penurunan pangkat, pemindahan, pemecatan - pembangunan kaedah untuk memindahkan pekerja ke jawatan dengan tanggungjawab yang lebih besar atau lebih kecil, pembangunan pengalaman profesional mereka melalui penggiliran.

9. Latihan kakitangan pengurusan, pengurusan kerjaya - pembangunan program yang bertujuan untuk membangunkan kebolehan dan meningkatkan kecekapan kerja pengurus.

5. Menarik tenaga kerja yang cekap. Perancangan HR, sumber, kaedah dan kriteria untuk pengambilan dan pemilihan kakitangan

Perancangan HR merangkumi tiga peringkat:

1) penentuan keperluan masa depan perusahaan dalam tenaga buruh yang timbul daripada rancangan pengeluaran, ramalan jualan, strategi umum perusahaan;

2) penilaian kekuatan dan kelemahan sumber buruh yang ada, analisis pematuhan mereka terhadap keperluan perusahaan yang berubah;

3) pembangunan program untuk memenuhi keperluan masa depan perusahaan di Republik Czech.

Ia harus memasukkan jadual dan pengaturan untuk menarik, mengupah, melatih dan mempromosikan orang yang diperlukan untuk mencapai matlamat organisasi.

Ciri perancangan HR di Rusia ialah perubahan dalam persekitaran luaran perusahaan dan matlamat mereka. Perusahaan mesti beroperasi dalam keadaan ketidakstabilan, persaingan dan risiko. Dan ini meletakkan permintaan khusus kepada kakitangan. Kemahiran keusahawanan yang membolehkan anda bertahan dalam keadaan sedemikian, keupayaan untuk mengambil risiko, mencipta produk baharu, perkhidmatan, menawarkan idea baharu, mengambil inisiatif, menjadi kreatif, dan kemahiran pemasaran menjadi berharga.

Pengambilan dan pemilihan kakitangan adalah bertujuan untuk mencari orang yang sesuai untuk pekerjaan tertentu. Proses pemilihan moden dilihat sebagai satu proses memastikan kesesuaian antara calon dan organisasi dan antara calon dan pekerjaan. Keperluan dan nilai organisasi dan calon mesti sepadan. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk mempunyai idea yang tepat tentang kandungan dan sifat kerja, kelayakan dan kualiti pemohon, yang diperlukan untuk pelaksanaannya. Maklumat dikumpul di kawasan berikut:

1) tindakan buruh untuk melaksanakan kerja ini dan tingkah laku yang diperlukan;

2) interaksi dengan orang lain;

3) standard prestasi;

4) mesin dan peralatan terpakai;

5) keadaan kerja;

6) kepimpinan, autoriti dan tanggungjawab yang diterima;

7) pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan;

8) keperluan minimum yang mesti dipenuhi oleh pemohon, kerana tidak dalam semua kes adalah mungkin untuk memilih calon yang ideal.

Berdasarkan maklumat ini, carian dibuat untuk seseorang yang akan memenuhi kriteria ini. Carian sedemikian termasuk satu set calon berpotensi untuk kekosongan sedia ada dalam organisasi dan pemilihan yang paling sesuai daripada mereka.

Secara tradisinya, pengambilan datang dari sumber dalaman dan luaran. Anda perlu tahu kebaikan dan keburukan mereka. Sumber dalaman - kenaikan pangkat pekerja mereka, penganjuran pertandingan di kalangan calon yang berminat, dari mana yang terbaik dipilih - murah, merangsang pekerja lain, memperbaiki iklim moral dan psikologi dalam pasukan. Tetapi orang baru tidak datang ke perusahaan, dengan pengalaman yang berbeza, wajah yang segar, pengetahuan baru. Dan ini boleh menyebabkan kehilangan fleksibiliti dan mobiliti perusahaan, penuaannya. Di samping itu, pengambilan pekerja dalaman memerlukan program latihan dan pembangunan yang mahal dan mempunyai pilihan yang lebih sedikit. Oleh itu, jabatan sumber manusia mesti menjalinkan hubungan dengan pelbagai organisasi luar dari mana tenaga kerja mungkin datang.

Perusahaan Rusia memerlukan pakar generasi baru: ahli ekonomi, pengurus, pemasar, ahli psikologi, dll., yang mampu bekerja dalam persekitaran ekonomi baru. Oleh itu, perusahaan harus menggunakan sumber luar pengambilan seperti kolej, universiti, institut untuk latihan lanjutan. Kontrak dengan institusi pendidikan harus menjadi bentuk utama untuk menarik pakar dan pekerja mahir yang diperlukan.

Sumber dan cara pengambilan lain ialah perkhidmatan pekerjaan awam dan latihan semula, pusat pekerjaan belia, agensi pekerjaan swasta. Sumber pengambilan yang baik boleh menjadi pelanggan dan pembekal perusahaan. Calon yang dicadangkan oleh mereka boleh menyumbang kepada penciptaan kerjasama, hubungan perniagaan dengan rakan niaga perusahaan.

Sumber pengambilan biasa ialah pemohon rawak yang memohon pekerjaan sendiri. Mereka harus dimasukkan ke dalam indeks kad atau pangkalan data calon luar. Ini adalah rizab yang tidak boleh diabaikan.

Dan akhir sekali, iklan yang boleh melengkapkan sumber pengambilan yang disenaraikan atau menjadi sumber utama. Mereka harus dianggap sebagai acara "perhubungan awam". Iklan yang direka dengan baik boleh meningkatkan reputasi firma dan begitu juga sebaliknya.

Kelebihan sumber luar pengambilan boleh dipanggil peluang yang cukup untuk pilihan, dorongan baru untuk perusahaan: orang dari luar membawa pengetahuan, pengalaman, idea, perspektif baru. Kelemahannya termasuk kos pengambilan yang tinggi, menyekat peluang kenaikan pangkat untuk "veteran", peningkatan risiko apabila mengambil pekerja baharu, memburukkan semangat pekerja jangka panjang, dsb.

Kaedah untuk memilih calon yang sesuai boleh berupa soal selidik, temu duga, ujian, pusat penilaian, rujukan dan resume. Kaedah ini boleh digabungkan, terutamanya jika calon dipilih untuk jawatan kanan.

Yang paling biasa ialah soal selidik, temu bual dan ujian. Mereka membenarkan anda mengumpul maklumat terperinci tentang calon, memutuskan sejauh mana dia akan sesuai dengan pasukan sedia ada, dan memberikannya maklumat terperinci tentang kerja yang akan datang.

Kandungan soalan untuk soal selidik atau mengisi helaian peribadi pada rekod kakitangan hendaklah mengandungi maklumat berikut:

1) maklumat individu (nama, alamat, umur, status perkahwinan, keadaan hidup);

2) pendidikan;

3) kerjaya (pekerjaan terdahulu, tahap gaji);

4) keadaan kesihatan;

5) minat dan hobi pada masa lapang;

6) maklumat tentang sebab calon ingin mendapatkan pekerjaan tertentu ini;

7) nama penjamin.

Temuduga memerlukan persediaan dan kemahiran yang rapi untuk menjalankannya. Ketepatan temu bual dipertingkatkan dengan senarai soalan berstruktur yang telah disusun sebelumnya. Matanya mungkin mengulangi soalan soal selidik, tetapi di sini tanggapan peribadi komunikasi ditambah. Adalah penting untuk mendapatkan idea tentang kesihatan, sikap, kualiti peribadi, kecerdasan, kebolehan bercakap, minat, kebolehan kepimpinan, rasa tanggungjawab, pergaulan, kesan kerja terhadap kehidupan peribadi, dsb.

Sistem soalan yang paling terkenal untuk temu duga ialah "Pelan Tujuh Mata", yang dibangunkan oleh Institut Psikologi Perindustrian Kebangsaan (Great Britain).

1. Ciri-ciri fizikal (kesihatan, penampilan, adab).

2. Pendidikan dan pengalaman kerja terdahulu (terperinci).

3. Kecerdasan (pandangan umum, keupayaan untuk memahami intipati masalah, tindak balas).

4. Keupayaan untuk buruh fizikal, pertuturan lisan, mengira.

5. Minat, hobi yang mungkin mencirikan keperibadian calon.

6. Watak - kepimpinan, rasa tanggungjawab, pergaulan.

7. Keadaan peribadi (bagaimana kerja akan mempengaruhi kehidupan peribadi).

Selain aktiviti majikan, aktiviti pekerja dalam mencari dan memohon pekerjaan menjadi semakin penting. Jika kita meringkaskan nasihat yang terkandung dalam kesusasteraan Rusia moden mengenai pemilihan kakitangan, kita boleh merumuskannya seperti berikut:[7]

1) anda harus sentiasa mencari pekerjaan (tidak kira betapa bagusnya pekerjaan semasa, ia boleh hilang esok kerana keadaan di luar kawalan anda);

2) anda perlu berjuang untuk mendapatkan pekerjaan;

3) bersedia untuk menukar aktiviti supaya anda boleh menghadapi pekerjaan baharu dan mendapat kepuasan daripadanya;

4) jika anda telah menentukan sendiri jenis kerja yang anda cari, terangkan kepada semua orang di sekeliling. Lebih banyak "mata dan telinga" membantu anda, lebih baik;

5) cari kerja secara intensif, ingat bahawa mana-mana mesyuarat boleh memberi kesan yang paling menentukan (dan kadang-kadang tidak dijangka) untuk mendapatkan pekerjaan;

6) komunikasi peribadi adalah lebih baik daripada bertulis;

7) dalam kes penolakan, tunjukkan ketekunan yang lembut, ingatkan diri anda selepas beberapa ketika dan tanya sama ada keadaan dengan pekerjaan telah berubah menjadi lebih baik.

Ujian adalah salah satu kaedah yang paling boleh dipercayai untuk memilih orang yang sesuai untuk jawatan tertentu. Ciri utama ujian ialah prestasi bebas oleh calon tugas tertentu dengan penilaian seterusnya. Apabila memilih kakitangan, enam jenis ujian utama boleh digunakan: fizikal, kelayakan, penilaian personaliti, pengesahan kebolehan mental (ujian kecerdasan), ujian pencapaian dan tugasan kerja.

Penentuan gaji dan faedah tambahan. Imbuhan kakitangan terdiri daripada dua bahagian - upah (gaji), iaitu, imbuhan kewangan untuk kerja yang dilakukan, dan faedah tambahan - bentuk imbuhan pekerja bukan kewangan. Terdapat sejumlah besar faedah sedemikian, yang utamanya ialah: insurans kesihatan, insurans hayat, percutian berbayar, pencen tambahan, penyediaan perumahan, kereta peribadi, pembayaran untuk institusi kanak-kanak, program pemulihan fizikal.

Keadaan pasaran memerlukan sistem imbuhan yang fleksibel untuk kerja dan prinsip baru pendekatan untuk menyelesaikan masalah, bagaimana dan untuk apa kerja orang harus dibayar. Dan pertama sekali, hasil kerja harus dibayar: kerja yang dilakukan, produktiviti, kecekapan, kualiti. Inovasi, kemahiran, inisiatif, gabungan profesion, aktiviti buruh, kerjasama kumpulan untuk mencapai matlamat perusahaan harus digalakkan.

Bahagian gaji tetap hendaklah mencukupi untuk menarik dan mengekalkan pekerja yang berkelayakan dalam perusahaan. Bahagian pembolehubah harus mengambil kira dan merangsang peningkatan produktiviti buruh, hasil buruh, kecekapan pada peringkat kumpulan dan perusahaan secara keseluruhan.

6. Pembentukan tenaga kerja yang berkesan. Latihan dan pembangunan kakitangan. Pengurusan Kerjaya

Peringkat penting dalam pengurusan HR ialah pembangunan kakitangan, yang merangkumi orientasi profesional dan penyesuaian dalam pasukan, serta latihan dan latihan semula kakitangan.

Apabila orang baru memasuki organisasi, dia membawa bersamanya pengalaman, pengetahuan, norma interaksi sosial yang berbeza yang mungkin sesuai atau tidak dalam rangka kerja baharu. Oleh itu, adalah perlu untuk menyesuaikannya dengan budaya korporat baharu, nilai, tradisi, peraturan kelakuannya. Beberapa kaedah digunakan untuk ini.

1. Pengambilan diri, apabila organisasi, semasa pengambilan pemohon, memberikan maklumat yang lengkap dan benar tentang dirinya supaya jangkaan orang ramai tidak dilebih-lebihkan. Dengan maklumat ini, orang ramai memutuskan sama ada organisasi itu selaras dengan keperluan, matlamat dan nilai mereka.

2. Latihan dalam kemahiran buruh khas, norma sosial dan nilai syarikat.

3. Mentorship, apabila pendatang baru ditugaskan kepada pekerja berpengalaman yang memperkenalkannya kepada spesifik kerja, keperluan profesional untuk pekerja dan norma sosial.

Selain orientasi dan penyesuaian, latihan berterusan kakitangan adalah perlu. Ia merupakan kaedah penting untuk menguruskan aktiviti dan prestasi pekerja sepanjang kerjaya mereka. Masalahnya adalah untuk mencari mekanisme untuk meningkatkan kemahiran berterusan semua mereka yang bekerja dalam proses berpindah dari satu set pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan kepada yang lain.

Proses pembelajaran boleh ditakrifkan sebagai pemerolehan pengetahuan, kemahiran, peranan yang sistematik, yang terkandung dalam peningkatan prestasi fungsi buruh dan tanggungjawab kerja di tempat kerja. Matlamat akhir latihan adalah untuk menyediakan organisasi dengan bilangan orang yang mencukupi dengan kemahiran, kebolehan dan pengetahuan yang diperlukan untuk mencapai matlamat organisasi. Ini memerlukan pelaburan modal yang berterusan dalam program pembangunan sumber manusia.

7. Mengekalkan kecekapan tenaga kerja yang tinggi. Penentuan sistem saraan kakitangan. Pemecatan

Peringkat seterusnya pengurusan HR ialah penilaian aktiviti pekerja dan keputusan mereka. Penilaian prestasi ialah proses untuk menentukan sejauh mana pekerja melaksanakan tugas mereka mengikut piawaian yang ditetapkan, huraian kerja, dan menyampaikan maklumat ini kepada pekerja. Terdapat banyak tujuan penilaian prestasi:

1) meningkatkan pelaksanaan tugas;

2) penentuan asas untuk pembezaan upah;

3) rangsangan individu dan kumpulan secara umum;

4) pengumpulan maklumat untuk membuat keputusan mengenai kenaikan pangkat, penurunan taraf, pemindahan, pemecatan;

5) memaklumkan tentang keperluan untuk latihan semula dan pendidikan;

6) pembentukan piawaian, kriteria dan matlamat baru untuk prestasi kerja.

Matlamat ini boleh dikumpulkan kepada tiga kumpulan:

1) tujuan pentadbiran;

2) maklumat;

3) motivasi.

Latihan kakitangan kepimpinan bertujuan untuk membangunkan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan untuk jawatan kepimpinan. Kaedah latihan pengurusan ialah: kuliah, perbincangan dalam kumpulan kecil, analisis situasi perniagaan tertentu, latihan main peranan, giliran kerja, permainan perniagaan. Untuk pembangunan kepimpinan, banyak syarikat membangunkan program pengurusan kerjaya yang bertujuan untuk membuka bakat pekerja dan menggunakannya untuk manfaat organisasi.

Pengurusan HR di negara maju melibatkan penciptaan program untuk meningkatkan kualiti kehidupan bekerja. Kualiti kehidupan bekerja difahamkan sebagai sejauh mana keperluan peribadi penting seseorang dipenuhi melalui kerjanya dalam organisasi.

Konsep "kehidupan kerja berkualiti tinggi" merangkumi komponen seperti:

1) kerja yang menarik dan bermakna;

2) imbuhan yang adil dan pengiktirafan merit;

3) keadaan kerja yang baik (kebersihan di tempat kerja, tahap bunyi yang rendah, pencahayaan yang baik);

4) pengawasan minima oleh pihak pengurusan;

5) penyertaan dalam membuat keputusan mengenai kerja orang bawahan;

6) memastikan jaminan kerja, pekerjaan;

7) iklim yang menggalakkan dalam pasukan, hubungan mesra dengan rakan sekerja;

8) ketersediaan perkhidmatan isi rumah dan perubatan untuk pekerja.

KULIAH Bil 16. Sifat kawalan dalam organisasi

1. Konsep kawalan, matlamat dan kawasannya

Kawalan ialah fungsi maklum balas dalam proses kawalan.

Kawalan ialah pemerhatian dan pengawalseliaan proses dan aktiviti orang dalam sesebuah organisasi untuk mencapai matlamat yang dirancang. Ia adalah proses untuk memastikan sesebuah organisasi mencapai matlamatnya.

Tujuan kawalan adalah untuk menyediakan pengurus dengan maklumat untuk menilai prestasi penunjuk prestasi yang dirancang organisasi dan pematuhan dengan rancangan yang dibangunkan dalam tempoh masa tertentu.

Kawalan membantu organisasi menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah-ubah, mengurangkan ralat kumulatif.

Kawalan dalam sesebuah organisasi boleh ditumpukan kepada beberapa bidang fungsinya.

Terdapat dua kriteria untuk menentukan bidang ini: sumber dan tahap.

Pengurusan, dan oleh itu kawalan, termasuk pengagihan dan gabungan sumber utama organisasi berikut: bahan, manusia, kewangan dan maklumat.

Kawalan sumber bahan termasuk kawalan stok bahan mentah, bahan, kerja dalam proses dan produk siap di gudang organisasi dan dalam perdagangan. Stok ini tidak boleh berlebihan untuk meminimumkan kerugian daripada peningkatan kos penyimpanan, insurans, kerosakan dan kecurian, serta daripada mematikan beberapa modal firma yang boleh diletakkan dalam sekuriti yang menguntungkan.

Walau bagaimanapun, stok mestilah mencukupi untuk memastikan kesinambungan pengeluaran dan penjualan produk.

Di samping itu, kawalan sumber bahan termasuk kawalan kualiti produk dan spesifikasi peralatan.

Kawalan sumber manusia termasuk penilaian dan kawalan kualiti pemilihan, pengagihan pekerja dalam organisasi, latihan dan pembangunan mereka, penilaian aktiviti dan keputusannya, tahap imbuhan kakitangan dan keadilannya.

Kawalan sumber maklumat termasuk ramalan pemasaran dan jualan, rancangan pengeluaran, analisis persekitaran luaran, ramalan ekonomi dan perhubungan awam.

Sumber kewangan berada di tengah-tengah angka, kerana semua sumber yang disenaraikan mempunyai anggaran kos, dan oleh itu sumber kewangan saling berkaitan dengan kawalannya. Sumber kewangan ialah dana organisasi yang dibentuk semasa pembentukannya dan diisi semula hasil daripada aktiviti pengeluaran dan ekonomi melalui penjualan barangan dan perkhidmatan, harta bersara, serta dengan menarik sumber pembiayaan luaran. Mereka memastikan pergerakan dan penggunaan semua sumber lain dalam organisasi.

Sumber kewangan harus mencukupi untuk memastikan fungsi semasa dan pembangunan mampan organisasi dalam jangka panjang.

Pendekatan tahap untuk klasifikasi kawalan membezakan tiga jenis kawalan: pengeluaran, organisasi dan strategik.

Kawalan pengeluaran (operasi) memberi tumpuan kepada satu atau lebih sistem pengeluaran dalam sesebuah organisasi. Kawalan kualiti adalah salah satu jenis kawalan pengeluaran.

Kawalan organisasi adalah berkaitan dengan fungsi organisasi secara keseluruhan. Ia mengawal selia aktivitinya mengikut matlamat, rancangan dan petunjuk normatif.

Kawalan strategik memantau proses penyesuaian organisasi kepada persekitaran luaran, mengekalkan keseimbangan dalam sistem "persekitaran organisasi" dan menyumbang kepada pencapaian misi dan matlamat strategik organisasi. Ia memberi tumpuan kepada empat elemen pelaksanaan strategi yang dibentangkan dalam Topik 6.

2. Peringkat proses kawalan

Tidak kira jenis dan bilangan sistem kawalan yang diperlukan oleh organisasi, terdapat empat langkah utama dalam mana-mana proses kawalan.

Langkah pertama dalam proses kawalan ialah penetapan piawaian.

Piawaian adalah piawai, norma, keperluan, angka kawalan, yang membandingkan hasil aktiviti orang dan organisasi secara keseluruhan. Ia harus dibangunkan berdasarkan matlamat dan objektif organisasi. Dalam erti kata yang lebih luas, piawaian mencerminkan strategi organisasi.

Peringkat kedua dalam proses kawalan ialah pengukuran hasil sebenar aktiviti objek terkawal. Pada peringkat ini, adalah perlu untuk menentukan kaedah pengukuran kualitatif dan kuantitatif. Masalah ini adalah kompleks, kerana hasil beberapa aktiviti, seperti pengurusan, tidak dapat diukur secara langsung.

Peringkat ketiga ialah perbandingan keputusan sebenar dan piawaian yang dibangunkan pada peringkat pertama.

Keputusan yang dicapai mungkin melebihi, jatuh di bawah atau memenuhi piawaian yang dibangunkan.

Sebelum mengambil tindakan pembetulan, adalah perlu untuk memutuskan apa sisihan daripada piawaian yang boleh diterima dan apa yang perlu dihapuskan.

Peringkat terakhir dalam proses kawalan ialah penilaian keputusan dan pelaksanaan tindakan pembetulan. Langkah ini berpandukan perbandingan yang dibuat pada langkah sebelumnya. Selepas penilaian, terdapat tiga pilihan untuk tindakan.

1. Pengekalan status quo, apabila penunjuk yang dicapai sepadan dengan piawaian atau sisihan daripadanya boleh diterima.

2. Pembetulan sisihan keputusan sebenar daripada piawai.

3. Menukar piawaian, yang mungkin terlalu tinggi atau terlalu rendah.

3. Bentuk kawalan operasi

Bentuk kawalan operasi adalah kawalan awal, semasa dan akhir.

Pra-kawalan memantau kualiti dan kuantiti sumber yang memasuki organisasi sebelum ia menjadi sebahagian daripada sistem pengeluaran.

Kawalan semasa dijalankan semasa proses menukar sumber yang dimiliki oleh organisasi sebagai input kepada produk yang dimilikinya sebagai output.

Kawalan akhir tertumpu kepada output organisasi, di sini hasil aktiviti organisasi selepas selesai proses pengeluaran disemak. Kawalan akhir secara amnya tidak berkesan seperti dua bentuk kawalan pertama, kerana ia dijalankan selepas keputusan akhir diperolehi. Walau bagaimanapun, ia menyediakan pengurus dengan maklumat penting untuk perancangan masa depan dan mewujudkan asas untuk memberi ganjaran kepada pekerja.

4. Bentuk kawalan organisasi

Bentuk kawalan organisasi - birokrasi dan klan (decentralized). Kebanyakan organisasi menggabungkan ciri-ciri kedua-dua bentuk kawalan.

Kawalan birokrasi dicirikan oleh unsur struktur formal, tegar, mekanikal. Ini termasuk peraturan yang ditetapkan, hierarki kuasa, dokumentasi bertulis, arahan, sistem bonus dan mekanisme formal lain untuk mempengaruhi tingkah laku pekerja organisasi dan menilai keputusan yang dicapai.

Kawalan klan adalah berdasarkan unsur struktur organik yang tidak formal. Ini adalah nilai sosial, tradisi, norma dan kepercayaan yang menyumbang kepada pembentukan komitmen terhadap matlamat organisasi. Pekerja menikmati kepercayaan pengurus yang yakin bahawa ahli organisasi secara sedar ingin memenuhi tugas yang diberikan kepada mereka.

Diandaikan bahawa garis panduan dan piawaian minimum adalah mencukupi untuk menyelesaikan tugasan kerja, dan pekerja boleh mengambil bahagian dalam menetapkan sasaran prestasi dan mereka bentuk sistem kawalan.

Nota

1. Kono T. Strategi dan struktur perusahaan Jepun. M., 1987. S. 329-330.
2. Black S. Perhubungan Awam. Apa ini? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. Komunikasi massa dan seni. M., 1994. S. 34-35.
4. Kecerdasan Haiwan Thorndike EL. NY, 1911. H. 244.
5. Dahl R. Konsep Kuasa. sains tingkah laku. Julai 1957 Hlm 203-204.
6. Filley AC Beberapa Isu Kawal Selia dalam Pengurusan Konflik // Kajian Pengurusan California. 1978 Jld. 21. Hlm 61-66.
7. Lihat: Pengurusan syarikat moden / Ed. B. Milner dan F. Liis. M., 2001. S. 448.

Pengarang: Dorofeeva L.I.

Kami mengesyorkan artikel yang menarik bahagian Nota kuliah, helaian curang:

▪ Psikologi am. Nota kuliah

▪ Bahasa Rusia. katil bayi

▪ Ekonomi hartanah. katil bayi

Lihat artikel lain bahagian Nota kuliah, helaian curang.

Baca dan tulis berguna komen pada artikel ini.

<< Belakang

Berita terkini sains dan teknologi, elektronik baharu:

Kewujudan peraturan entropi untuk jalinan kuantum telah terbukti 09.05.2024

Mekanik kuantum terus memukau kita dengan fenomena misteri dan penemuan yang tidak dijangka. Baru-baru ini, Bartosz Regula dari Pusat RIKEN untuk Pengkomputeran Kuantum dan Ludovico Lamy dari Universiti Amsterdam membentangkan penemuan baharu yang melibatkan keterikatan kuantum dan kaitannya dengan entropi. Keterikatan kuantum memainkan peranan penting dalam sains dan teknologi maklumat kuantum moden. Walau bagaimanapun, kerumitan strukturnya menjadikan pemahaman dan pengurusannya mencabar. Penemuan Regulus dan Lamy menunjukkan bahawa keterikatan kuantum mengikut peraturan entropi yang serupa dengan peraturan untuk sistem klasik. Penemuan ini membuka perspektif baharu dalam bidang sains dan teknologi maklumat kuantum, memperdalam pemahaman kita tentang jalinan kuantum dan kaitannya dengan termodinamik. Hasil kajian menunjukkan kemungkinan keterbalikan transformasi belitan, yang boleh memudahkan penggunaannya dalam pelbagai teknologi kuantum. Membuka peraturan baharu ...>>

Penghawa dingin mini Sony Reon Pocket 5 09.05.2024

Musim panas adalah masa untuk berehat dan mengembara, tetapi selalunya panas boleh mengubah masa ini menjadi siksaan yang tidak tertanggung. Temui produk baharu daripada Sony - penghawa dingin mini Reon Pocket 5, yang menjanjikan untuk menjadikan musim panas lebih selesa untuk penggunanya. Sony telah memperkenalkan peranti unik - perapi mini Reon Pocket 5, yang menyediakan penyejukan badan pada hari panas. Dengan itu, pengguna boleh menikmati kesejukan pada bila-bila masa, di mana sahaja dengan hanya memakainya di leher mereka. Penghawa dingin mini ini dilengkapi dengan pelarasan automatik mod operasi, serta penderia suhu dan kelembapan. Terima kasih kepada teknologi inovatif, Reon Pocket 5 melaraskan operasinya bergantung pada aktiviti pengguna dan keadaan persekitaran. Pengguna boleh melaraskan suhu dengan mudah menggunakan aplikasi mudah alih khusus yang disambungkan melalui Bluetooth. Selain itu, baju-T dan seluar pendek yang direka khas tersedia untuk kemudahan, yang boleh dipasangkan perapi mini. Peranti boleh oh ...>>

Tenaga dari angkasa untuk Starship 08.05.2024

Menghasilkan tenaga suria di angkasa semakin boleh dilaksanakan dengan kemunculan teknologi baharu dan pembangunan program angkasa lepas. Ketua syarikat permulaan Virtus Solis berkongsi visinya menggunakan SpaceX's Starship untuk mencipta loji kuasa orbit yang mampu menggerakkan Bumi. Startup Virtus Solis telah melancarkan projek bercita-cita tinggi untuk mencipta loji kuasa orbit menggunakan Starship SpaceX. Idea ini boleh mengubah dengan ketara bidang pengeluaran tenaga suria, menjadikannya lebih mudah diakses dan lebih murah. Teras rancangan permulaan adalah untuk mengurangkan kos pelancaran satelit ke angkasa menggunakan Starship. Kejayaan teknologi ini dijangka menjadikan pengeluaran tenaga suria di angkasa lebih berdaya saing dengan sumber tenaga tradisional. Virtual Solis merancang untuk membina panel fotovoltaik yang besar di orbit, menggunakan Starship untuk menghantar peralatan yang diperlukan. Walau bagaimanapun, salah satu cabaran utama ...>>

Berita rawak daripada Arkib Kuasa angin akan membekalkan Brazil sepenuhnya bekalan elektrik 06.11.2013 Ekonomi Brazil berkembang pesat dan permintaan elektrik negara dijangka meningkat sebanyak 50% dalam dekad akan datang. Pada masa ini, sebahagian besar tenaga dijana oleh loji kuasa hidroelektrik, tetapi kerajaan tidak mahu serius meningkatkan bilangan empangan di negara ini, dan oleh itu menarik perhatian kepada satu lagi sumber tenaga yang banyak - angin. Setakat ini, tidak banyak ladang angin berkuasa di negara ini, tetapi pembangunan letupan arah ini dijangka dalam masa terdekat. Angin kencang dan berterusan diperhatikan di kawasan besar Brazil - ini adalah keadaan yang sangat baik untuk memasang kincir angin. Turbin angin yang sama akan lebih cekap di sini berbanding di banyak bahagian lain di dunia. Matlamat semasa adalah untuk memenuhi 2021% keperluan elektrik negara daripada kuasa angin menjelang 10. Tenaga ini cukup untuk membekalkan tenaga elektrik ke Sao Paulo, bandar terbesar di Amerika Selatan, yang menempatkan kira-kira 11 juta penduduk. Renova Energia, sebuah syarikat turbin angin, berkata kuasa angin adalah tambahan yang baik kepada kuasa hidroelektrik, kerana apabila hujan, angin menjadi lemah, dan apabila angin kuat, ia biasanya tidak hujan.

Suapan berita sains dan teknologi, elektronik baharu

Bahan-bahan menarik Perpustakaan Teknikal Percuma:

▪ bahagian Pencahayaan tapak. Pemilihan artikel

▪ artikel Pemotong sayur dari mesin basuh. Lukisan, penerangan

▪ artikel Apakah selulosa? Jawapan terperinci

▪ artikel hogweed Eropah. Legenda, penanaman, kaedah aplikasi

▪ artikel Penjana fungsi dengan pembilang frekuensi. Ensiklopedia elektronik radio dan kejuruteraan elektrik

▪ artikel Relay bunyi. Ensiklopedia elektronik radio dan kejuruteraan elektrik

Tinggalkan komen anda pada artikel ini:

Semua bahasa halaman ini

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Laman utama | Perpustakaan | artikel | Peta Laman | Ulasan laman web

www.diagram.com.ua
2000-2024