|
Arabic
Bengali
Chinese
English
French
German
Hebrew
Hindi
Italian
Japanese
Korean
Malay
Polish
Portuguese
Spanish
Turkish
Ukrainian
Vietnamese|
Nota kuliah, helaian curang
Pengurusan strategik. Nota kuliah: secara ringkas, yang paling penting
Buku Panduan / Nota kuliah, helaian curang jadual kandungan
1. Subjek dan objektif kursus 1.1. Intipati pengurusan strategik Pengurusan terdiri dalam menentukan: - "di mana kita?", - matlamat aktiviti kami ("ke mana kita hendak pergi?"), - cara yang mungkin untuk mencapainya ("bagaimana hendak pergi?"), - kriteria untuk memilih jalan yang optimum, - keputusan akhir ("di mana anda datang?"), - perbezaan dalam matlamat dan keputusan untuk penggunaan maklumat ini dalam kitaran pengurusan selanjutnya. Pengurusan strategik meliputi matlamat dan tindakan jangka panjang syarikat. Kita boleh mengatakan bahawa penggubalan strategi (mod tindakan) dan alat yang jelas adalah teras pengurusan dan tanda paling pasti pengurusan syarikat yang baik. Kandungan pengurusan strategik ialah: - definisi tujuan dan matlamat utama perniagaan syarikat, - analisis persekitaran luaran syarikat, - analisis keadaan dalamannya, - pemilihan dan pembangunan strategi di peringkat SZH, firma, - analisis portfolio syarikat yang pelbagai, - mereka bentuk struktur organisasinya, - pilihan tahap integrasi dan sistem kawalan, - pengurusan kompleks "strategi - struktur - kawalan", - penentuan piawaian kelakuan dan dasar syarikat dalam bidang tertentu aktivitinya, - memberikan maklum balas mengenai keputusan dan strategi syarikat, - penambahbaikan strategi, struktur, pengurusan. 1.2. Keperluan asas untuk pengurus strategik Untuk bersaing dalam persekitaran yang kompleks dan cepat berubah hari ini, firma mesti mengenal pasti siapa yang memacu pembangunan strategi - pengurus strategik. Tugas mereka adalah untuk memastikan aktiviti seluruh organisasi ke arah tertentu (selalunya mereka dipanggil pengurus kompleks). Mereka berbeza daripada pengurus berfungsi yang menyediakan fungsi perniagaan individu (sumber manusia, perolehan, pengeluaran, jualan, perkhidmatan pelanggan, perakaunan) dan menduduki kedudukan unik dalam syarikat, menguruskan keseluruhan organisasi dalam erti kata strategik. Menurut Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), pengurus strategik yang paling berjaya harus mempunyai kualiti berikut: - dimaklumkan dengan baik - boleh menguruskan masa dan tenaga anda, - menjadi ahli politik yang baik (pembina konsensus), - mereka tidak sepatutnya, seperti pakar, "tetap", - keupayaan untuk mempromosikan program dalam arahan peribadi. Kesedaran yang baik menyediakan kemungkinan untuk membuat pelbagai keputusan pengurusan di peringkat pengurusan yang berbeza. Pengurus mesti mewujudkan rangkaian sumber maklumat dalam pelbagai bahagian organisasi yang akan membolehkan mereka kekal dalam realiti operasi. Mereka mesti boleh memperuntukkan masa dan tenaga mereka di antara pelbagai tugas, keputusan atau masalah. Mereka perlu tahu bila untuk mewakilkan tanggungjawab dan bila untuk terlibat dalam keputusan tertentu. Seorang ahli politik yang baik mesti mempunyai seni mencapai konsensus berdasarkan ideanya, dan tidak menekan kuasanya untuk mempromosikannya. Dia mesti bertindak sebagai ahli atau pemimpin pakatan, bukan sebagai diktator. Dunia yang berubah memerlukan sejumlah fleksibiliti daripada pengurus strategik. Dia mesti bersedia untuk bergerak dan menyesuaikan diri dengan situasi yang berkembang. Ini tidak bermakna firma itu harus bertindak tanpa matlamat tertentu, tetapi seseorang itu mesti bersedia untuk menyesuaikannya. 2. Struktur dan tahap proses pengurusan strategik 2.1. Peringkat utama pengurusan strategik Peringkat utama pengurusan strategik ialah: 1. Mentakrifkan skop perniagaan dan membangunkan tujuan firma. 2. Transformasi tujuan syarikat kepada matlamat aktiviti jangka panjang dan jangka pendek swasta. 3. Menentukan strategi untuk mencapai matlamat aktiviti. 4. Pembangunan dan pelaksanaan strategi. 5. Penilaian aktiviti, pemantauan situasi dan pengenalan tindakan pembetulan. 2.2. Tahap organisasi utama pembangunan strategi Strategi tidak boleh dibangunkan hanya di peringkat pengurusan tertinggi. Secara praktikalnya suai manfaat untuk membezakan empat peringkat perkembangannya: - peringkat syarikat, - tahap SZH (cawangan), - tahap fungsi, 2.3. Kesimpulan umum utama mengenai topik bab 1, 2 1. Prosedur pengurusan strategik boleh digunakan untuk pelbagai organisasi, daripada besar dengan banyak SBA kepada individu kecil, daripada pembuatan kepada perusahaan perkhidmatan dan daripada mencari untung kepada bukan untung (cth belanjawan). 2. Strategi organisasi ialah hasil daripada proses perancangan yang rasional. 3. Komponen utama proses pengurusan strategik termasuk menentukan tujuan, matlamat utama organisasi, menganalisis persekitaran luaran dan dalaman organisasi, memilih strategi di peringkat SBA dan perbadanan selaras dengan kekuatannya dan kelemahan dan bahaya dan peluang luaran, menyesuaikan sistem pengurusan organisasi kepada strategi penganjuran yang dipilih. 4. Pengurus strategik - seseorang yang meninggalkan kesan pada keseluruhan aktiviti organisasi, pada bahagian bebas utamanya. Kebimbangannya adalah untuk menjaga "kesihatan" seluruh organisasi sambil bergerak ke arah tertentu. 5. Pengurus strategik mestilah berpengetahuan luas, mahir dalam menguruskan masa dan tenaga sendiri, dan juga seorang ahli politik yang baik, pakar yang fleksibel, dapat bertahan dalam menggerakkan program setapak demi setapak mengikut hala tuju yang diambil. 6. Pengurusan strategik meresap ke seluruh syarikat. Ia boleh dibahagikan kepada peringkat berikut: perbadanan, SZH, perkhidmatan berfungsi dan peringkat pengurusan terendah. 7. Pengurusan strategik merangkumi komunikasi antara peringkat pengurusan bagi memastikan realiti dan kandungan strategi. 8. Perancangan strategik gagal jika pelaksana tidak merancang kerana ketidakpastian tugas, dan badan perancang yang lebih tinggi kehilangan rasa realiti operasi mereka. 3. Tujuan syarikat, matlamat dan tugas utamanya 3.1. Definisi Perniagaan Penetapan matlamat korporat ialah penunjuk utama pertama bagaimana sesebuah organisasi melihat kepentingan para pemegang sahamnya. Penetapan matlamat menentukan perniagaan firma, matlamat utama, ciri dan falsafah utamanya. Penetapan matlamat menetapkan konteks organisasi untuk keputusan strategik masa hadapan. Penetapan sasaran korporat mengandungi tiga komponen utama: - definisi perniagaan syarikat, - menetapkan matlamat utamanya, - definisi falsafah korporat. Apabila mentakrifkan perniagaan, soalan berikut harus dijawab: - Apakah perniagaan kita? - Dia akan jadi apa? - Apa yang sepatutnya? Untuk syarikat perniagaan tunggal, jawapan kepada soalan "apakah perniagaan kami" melibatkan jawapan kepada soalan peribadi: - siapa yang akan berpuas hati (kumpulan pengguna apa)? - apakah yang akan berpuas hati (apa keperluan pengguna)? - bagaimanakah keperluan pengguna (seni atau kelebihan tersendiri) akan dipenuhi? Untuk syarikat yang pelbagai, soalan "apa perniagaan kita?" perlu dipertimbangkan pada dua peringkat: - berorientasikan pelanggan untuk SZH (serta untuk syarikat perniagaan tunggal), - SZH berorientasikan portfolio di peringkat korporat. Yang terakhir harus termasuk: - objektif portfolio SZH syarikat, - kepelbagaian (julat) portfolio SZH yang diperlukan, - baki yang diperlukan antara SBA dalam portfolio. 3.2. Menetapkan matlamat jangka panjang dan jangka pendek Penetapan matlamat ialah proses menukar tujuan perniagaan kepada satu set matlamat tertentu. Pada masa yang sama, proses yang diperlukan untuk mengarahkan usaha setiap bahagian organisasi ke arah yang sesuai bermula. Matlamat diperlukan untuk setiap keputusan utama yang dianggap penting oleh pengurus untuk kejayaan. Keputusan utama yang khusus biasanya termasuk saiz dan kedudukan dalam industri, pertumbuhan perniagaan, pulangan pelaburan, pertumbuhan dividen, saiz pasaran, reputasi kualiti produk dan/atau kepimpinan teknologi, keupayaan untuk beroperasi dalam ekonomi yang tidak stabil, tahap kepelbagaian, kekuatan kewangan , perkhidmatan pelanggan, keupayaan untuk bersaing mengikut kos. Contoh matlamat syarikat terkenal: Federal Express: Menjadi syarikat pengangkutan terbesar dan terbaik di dunia. Alcan Aluminium: Menjadi pengeluar aluminium kos terendah. General Electric: Menjadi pesaing paling berkuasa di dunia, nombor 1 atau 2 dalam bahagian pasaran dalam setiap bidang perniagaan syarikat. Atlas Corp: Menjadi pengeluar emas kelas pertengahan kos rendah, mengeluarkan dalam lingkungan 125000 auns emas setahun dan mempunyai rizab emas sebanyak 1500000 auns. Black and Decker: Teruskan memperkenalkan produk baharu dan mengglobalkan perniagaan. Kedua-dua matlamat jangka panjang dan jangka pendek diperlukan. Matlamat jangka panjang mempunyai dua tujuan: pertama, ia menunjukkan apa yang perlu dilakukan hari ini untuk mencapai matlamat jangka panjang, dan kedua, kehadiran matlamat tersebut mendorong pengurus untuk membuat keputusan hari ini, dengan mengambil kira jangka panjang. perspektif. Matlamat jangka pendek secara konsisten menunjukkan keputusan segera dan jangka terdekat yang harus dicapai. Mereka menunjukkan kedua-dua kelajuan organisasi perlu bergerak di sepanjang laluan yang dipilih dan tahap tindakan yang diperlukan ("berapa banyak dan bila" perlu dilakukan). Tujuan dan matlamat organisasi mestilah boleh diukur. Syarikat yang pengurusnya menetapkan matlamat untuk setiap keputusan utama dan kemudian mengambil tindakan agresif untuk mencapai apa yang perlu dicapai adalah calon yang lebih baik untuk menang daripada syarikat yang pengurusnya beroperasi dengan harapan, permintaan dan niat yang baik. Perkataan harus dikecualikan: "maksimumkan keuntungan", "kurangkan kos", "jadikan lebih cekap", "tingkatkan jualan". Untuk pemikiran strategik, adalah penting untuk mewujudkan hierarki matlamat yang komprehensif di semua peringkat kepimpinan dari atas ke bawah (Denis Shevchuk). Ini memastikan untuk semua pengurus bukan sahaja kejelasan tugas, tetapi juga realiti pencapaian mereka (yang dipastikan oleh penyertaan pengurus peringkat rendah dalam proses). 3.3. Mengambil kira kepentingan pelabur syarikat apabila menetapkan matlamat Penyumbang memberikan modal kepada syarikat dan berhak untuk mengharapkan pulangan pelaburan yang sepadan. Pemegang saham syarikat adalah pemilik sahnya. Oleh itu, matlamat pilihan kebanyakan syarikat adalah untuk memaksimumkan pulangan pemegang saham. Pelabur menerima pulangan ke atas modal mereka dalam dua cara: - daripada pembayaran dividen, - daripada kenaikan harga modal dengan peningkatan dalam skala pasaran (peningkatan harga pasaran saham). Cara terbaik untuk syarikat memaksimumkan pulangan pemegang saham adalah dengan menggunakan strategi yang memaksimumkan kadar pulangan pelaburannya sendiri, yang merupakan penunjuk prestasi syarikat yang baik, iaitu lebih cekap syarikat, lebih baik prospek untuk pemegang saham dan semakin besar keupayaannya untuk membayar dividen. Selain itu, kadar pulangan yang tinggi membawa kepada peningkatan permintaan terhadap saham syarikat. 3.4. Kesimpulan umum utama mengenai topik bab 3 1. Menentukan tujuan syarikat adalah titik permulaan pengurusan strategik. Ia membentuk konteks di mana strategi dibentuk. 2. Takrif tujuan mengandungi tiga elemen: takrif perniagaan syarikat, tujuan perbadanan, dan takrif falsafah korporat. 3. Bagi syarikat perniagaan tunggal, definisi perniagaan memberi tumpuan kepada kumpulan pelanggan yang dilayan, keperluan pelanggan yang mesti dipenuhi dan teknologi yang diperlukan untuk memenuhi keperluan tersebut. Ringkasnya, ini ialah definisi perniagaan yang berorientasikan pengguna. 4. Bagi syarikat yang pelbagai, definisi perniagaan merangkumi objektif portfolio, saiz portfolio, dan keseimbangan yang diperlukan antara bidang perniagaan dalam portfolio. 5. Matlamat utama syarikat harus mencerminkan keperluan untuk memastikan kebajikan pemilik syarikat - pemegang sahamnya. Memaksimumkan keuntungan jangka panjang adalah matlamat utama, termasuk memaksimumkan pulangan pemegang saham. 6. Untuk mengelakkan terlalu fokus pada keadaan keuntungan jangka pendek, syarikat perlu menambah satu set sub-objektif yang mengimbangi keadaan jangka pendek dan jangka panjang. 7. Falsafah korporat menjelaskan sikap syarikat terhadap perniagaan. Falsafah ini mencerminkan nilai teras kempen, aspirasi, kepercayaan dan keutamaan falsafahnya. 4. Kandungan dan faktor yang menentukan strategi korporat 4.1. Kandungan umum strategi Strategi - imej tindakan organisasi dan pendekatan pengurusan yang digunakan untuk mencapai objektif dan matlamat organisasi. Penentuan skop perniagaan, penetapan matlamat, penentuan tugas jangka pendek dan jangka panjang (program), penentuan strategi untuk mencapai matlamat membentuk pelan strategik. 4.2. Strategi korporat syarikat yang pelbagai Bagi syarikat yang pelbagai, strateginya mesti menjadikannya lebih daripada jumlah SBA. Ia terdiri daripada tindakan untuk mendapatkan jawatan dalam pelbagai industri dan menambah baik pengurusan setiap SZH dan keseluruhan kompleks mereka. Terdapat empat aspek penting dalam strategi korporat syarikat terpelbagai yang perlu diberi perhatian: 1. Tindakan untuk melengkapkan kepelbagaian. Peruntukan pertama kepelbagaian ialah portfolio SBA harus terdiri daripada SBA yang berbeza (baru, matang, dsb.). Sebahagian daripada strategi ini ialah memutuskan sama ada kepelbagaian akan menjadi sempit (dalam sebilangan kecil industri) atau luas (dalam banyak industri), dan cara syarikat akan diletakkan dalam industri terpilih. 2. Menguruskan syarikat yang pelbagai dan mengembangkan aktiviti bersama SBA sedia ada. Selepas memilih jawatan dalam SBA sedia ada, strategi korporat harus memberi tumpuan kepada cara untuk meningkatkan prestasi set SBA. Keputusan mesti dibuat untuk mengukuhkan kedudukan kompetitif jangka panjang dan dengan itu keuntungan, serta untuk melabur dalam SBA. Pelan pengurusan portfolio yang lengkap biasanya merangkumi strategi pertumbuhan pesat dalam SBA yang paling menguntungkan, sokongan untuk SBA lain, menganjurkan penstrukturan semula dalam SBA lemah yang berpotensi, dan menanggalkan SBA yang tidak berdaya maju untuk jangka panjang. 3. Mencari cara untuk meningkatkan sinergi antara SBA yang agak tidak berkaitan dan mengubahnya menjadi kelebihan daya saing. Dalam kepelbagaian terpaut, sesetengah SBA menggunakan teknologi yang serupa atau saling melengkapi, cara operasi yang serupa, saluran pengedaran yang sama, pengguna yang sama atau ukuran sinergi yang lain. Ini membolehkan mewujudkan peluang yang menggalakkan untuk pemindahan teknologi, kepakaran luas tentang cara mengurangkan kos, mengukuhkan status daya saing dan merupakan sumber kelebihan daya saing yang ketara (iaitu, kesan 2+2=5 perlu disediakan). 4. Mewujudkan keutamaan pelaburan dan mengarahkan sumber perbadanan kepada SBA yang paling menarik. 4.3. Strategi dalam SZH Strategi sedemikian juga merupakan strategi perniagaan tunggal. Intipati strategi dalam SZH ialah penciptaan dan pengukuhan status daya saing jangka panjang dalam pasaran. Perbezaan antara strategi yang kukuh dan yang biasa-biasa adalah penyediaan kelebihan daya saing yang ketara yang bersesuaian dengan keadaan dan menyumbang kepada peningkatan prestasi syarikat. 4.4. Strategi fungsional dan operasi Strategi fungsional mewakili pelan tindakan firma di kawasan persendirian (R&D, pengeluaran, pemasaran, kewangan, sumber manusia, sistem maklumat, dll.). Strategi fungsional menambah perincian pada strategi perniagaan dan menunjukkan tindakan berfungsi yang akan diambil. Peranan utama strategi berfungsi adalah untuk menyokong keseluruhan strategi perniagaan. Peranan lain adalah untuk mencapai matlamat berfungsi. Strategi operasi merujuk kepada pendekatan yang lebih sempit dan terperinci. Ia penting dari sudut kesempurnaan strategik. Walaupun unit organisasi terkecil, jika kewujudannya penting, adalah elemen penting dalam mencapai matlamat, dan pengurusnya mesti memahami perkara ini dan mempunyai matlamat yang sepadan. 4.5. Faktor yang menentukan strategi syarikat Terdapat banyak faktor ini. Interaksi faktor biasanya kompleks dan mempunyai perbezaan khusus untuk industri dan syarikat. Sebagai peraturan, strategi tidak memastikan kejayaan jika sempadan antara situasi dalaman dan luaran tidak dilukis, pemerolehan kelebihan daya saing yang ketara tidak dipastikan, dan prestasi syarikat tidak diperbaiki. 4.6. Kesimpulan umum utama mengenai topik bab 4 1. Strategi – imej tindakan organisasi dan pendekatan pengurusan yang digunakan untuk mencapai matlamat organisasi. 2. Penentuan bidang perniagaan, penetapan matlamat, definisi tugas (program) jangka pendek dan jangka panjang, definisi strategi membentuk pelan strategik syarikat. 3. Pelan strategik harus mengandungi: tindakan untuk mengubah strategi, menyesuaikannya dengan situasi, mencari dan menyatukan peluang baharu untuk syarikat, menambah baik aktiviti syarikat, mempelbagaikannya, menambah baik kedudukan daya saing dan mempengaruhi keadaan industri. 4. Strategi bergantung kepada keadaan luaran dan dalaman firma. Faktor luaran utama ialah: sosial, politik, perundangan, pengaruh masyarakat, daya tarikan industri, ancaman pasaran dan peluang yang menguntungkan bagi syarikat. 5. Faktor dalaman utama yang mempengaruhi strategi syarikat ialah: kekuatan dan kelemahan aktivitinya, kecekapan pengurusan, cita-cita peribadinya, falsafah dan etika syarikat, budaya syarikat dan nilai pasaran saham. 5. Industri dan analisis persaingan 5.1. Tempat dan kandungan industri dan analisis persaingan Tujuan analisis situasi adalah untuk mengenal pasti ciri-ciri persekitaran dalaman dan luaran syarikat yang paling jelas mempengaruhi visi dan keupayaan strategik syarikat. Perhatian tertumpu pada mendapatkan jawapan yang jelas kepada set soalan dasar yang jelas. Respons ini kemudiannya digunakan untuk membentuk gambaran yang jelas tentang situasi strategik syarikat dan mengenal pasti alternatif kepada tindakan strategiknya. Kaedah analisis situasi strategik syarikat perniagaan tunggal kemudiannya digunakan untuk menganalisis strategi syarikat yang pelbagai. Analisis industri dan persaingan biasanya digunakan untuk menganalisis situasi luaran (persekitaran makro) sesebuah syarikat perniagaan tunggal. Analisis situasi melibatkan persekitaran terdekat firma (persekitaran mikro). Hasil logik analisis strategik syarikat adalah untuk menilai alternatif untuk memilih strategi. Justeru, analisis ini merupakan titik permulaan kepada proses pembentukan pelan strategik. Industri-industri sangat berbeza antara satu sama lain, dan metodologi analisis harus mengambil kira perkara ini (untuk butiran lanjut, lihat buku Shevchuk D. A. Pengurusan Strategik: Buku Teks. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006). Reka bentuk industri dan analisis persaingan harus memberikan jawapan kepada soalan berikut: - Apakah ciri-ciri ekonomi yang paling penting untuk industri? - Apakah yang mendorong perubahan dalam industri dan apakah kesannya? - Apakah daya saing dalam industri dan sejauh mana kekuatannya? - Syarikat manakah yang berada dalam kedudukan daya saing yang kuat/lemah? - Siapa yang akan bertindak pada masa hadapan dalam pertandingan dengan cara yang sama? - Apakah faktor utama yang akan menentukan kejayaan atau kegagalan persaingan? - Sejauh manakah industri ini menarik dari segi keuntungan melebihi purata? 5.2. Menentukan ciri ekonomi yang dominan dalam industri Biasanya mereka termasuk: - saiz pasaran; - kawasan persaingan kompetitif (tempatan, serantau, kebangsaan, global); - kadar pertumbuhan pasaran dan peringkat kitaran hayat industri; - bilangan saingan dan saiz relatifnya, tahap kepekatan; - bilangan pembeli dan saiz relatif mereka; - kelaziman integrasi anterior atau posterior; - kemudahan masuk dan keluar; - tahap pembezaan produk / perkhidmatan firma pesaing; - tahap perubahan teknologi dalam proses pengeluaran dan dalam produk baru; - kesan ekonomi pada skala pengeluaran, pengangkutan, pemasaran; - sama ada tahap penggunaan kapasiti pengeluaran adalah kritikal dalam mencapai kecekapan pengeluaran kos rendah; - sama ada terdapat pergantungan kuat kos seunit pengeluaran pada nilai kumulatif volum pengeluaran dalam industri; - keperluan modal; - keuntungan dalam industri adalah di atas atau di bawah purata dalam ekonomi. Adalah dinasihatkan untuk melukis "potret" industri mengikut ciri-ciri ini dan kemudian menganalisisnya. 5.3. Pemacu utama memacu perubahan dalam industri Biasanya ini termasuk: 1. Perubahan dalam kadar pertumbuhan jangka panjang (ia sangat mempengaruhi keputusan pelaburan, tahap tarikan bagi firma baharu. Peralihan dalam kadar pertumbuhan menjejaskan keseimbangan antara industri pembekalan dan pembelian, kemasukan dan keluar). 2. Perubahan dalam siapa yang membeli barangan dan cara ia digunakan (anjakan ini mewujudkan peluang baharu yang tidak boleh dilepaskan, tetapi juga memerlukan penstrukturan semula firma - contohnya, penciptaan perkhidmatan, dsb.). 3. Inovasi produk. 4. Perubahan teknologi. 5. Inovasi pemasaran (kaedah jualan baharu, pembezaan produk, pembezaan kos). 6. Kemasukan atau keluar firma utama dalam industri. 7. Peningkatan globalisasi dalam industri. 8. Perubahan dalam kos dan kecekapan. 9. Peralihan pengguna kepada barangan yang dibezakan daripada yang standard. 10. Kesan perubahan perundangan. 11. Mengubah keadaan sosial, demografi dan gaya hidup. 12. Mengurangkan ketidakpastian dan risiko dalam perniagaan. 5.4. Analisis daya saing yang bertindak ke atas firma Analisis ini dilakukan dengan tujuan untuk mengenal pasti peluang dan bahaya yang mungkin dihadapi oleh firma dalam industri. Porter mencadangkan model lima kuasa untuk ini. Beliau berhujah untuk model ini bahawa semakin tinggi tekanan kuasa-kuasa ini, semakin kurang syarikat sedia ada mempunyai keupayaan untuk meningkatkan harga dan keuntungan. Kelemahan kuasa mewujudkan peluang yang menguntungkan bagi syarikat. Syarikat itu, dengan mengubah strateginya, boleh mempengaruhi kuasa-kuasa ini yang memihak kepadanya. Risiko kemasukan pesaing berpotensi (kekuatan pertama Porter) menimbulkan ancaman kepada keuntungan syarikat. Sebaliknya, jika risiko ini kecil, syarikat boleh menaikkan harga dan meningkatkan keuntungan. Kekuatan daya saing faktor ini sangat bergantung pada ketinggian halangan untuk masuk (kos kemasukan ke dalam industri). Terdapat tiga sumber utama halangan tersebut: - kesetiaan kepada jenama pembeli (syarikat yang akan datang mesti menampung ini dengan pelaburan yang besar); - kelebihan kos mutlak (kos pengeluaran yang lebih rendah memberikan syarikat sedia ada faedah ketara yang sukar dicapai oleh syarikat baharu); - skala ekonomi (kelebihan ini dikaitkan dengan syarikat besar). Ia dikaitkan dengan kos yang lebih rendah untuk pengeluaran besar-besaran produk piawai, diskaun untuk pembelian besar bahan mentah, bahan dan komponen, kos unit yang lebih rendah untuk pengiklanan, dan lain-lain. Semua ini menimbulkan kesukaran yang ketara bagi syarikat memulakan pengeluaran. Daya saing kedua menurut Porter ialah saingan syarikat sedia ada dalam industri. Tiga faktor harus dikenalpasti di sini: - struktur persaingan industri, - syarat permintaan, - ketinggian halangan keluar dalam industri. Struktur persaingan industri bergantung kepada tahap penyatuan dalam industri (sama ada ia berpecah-belah, sama ada terdapat keadaan oligopoli atau monopoli). Industri yang berpecah-belah berpotensi menimbulkan lebih banyak ancaman daripada peluang kerana kemasukan ke dalam industri sedemikian agak mudah. Dalam industri yang disatukan, syarikat cenderung menjadi besar dan bebas. Oleh itu, tindakan persaingan sesebuah syarikat secara langsung mempengaruhi bahagian pasaran pesaing, menyebabkan mereka bertindak balas dan melonggarkan lingkaran persaingan. Keupayaan syarikat sedemikian untuk melancarkan perang harga adalah ancaman persaingan yang besar. Dalam kes ini, syarikat cenderung untuk bersaing pada kelebihan tersendiri kualitatif, iaitu, perang persaingan dijalankan dari sudut kesetiaan jenama dan meminimumkan kemungkinan perang harga. Kejayaan taktik ini bergantung kepada keupayaan industri untuk membezakan produk. Pertumbuhan dalam permintaan dalam industri membawa kepada persaingan yang sederhana sambil menyediakan peluang besar untuk pengembangan. Permintaan berkembang dengan pasaran, syarikat boleh meningkatkan kadar pulangan pelaburan, dan ini menjadikan syarikat lebih menarik. Sebaliknya, penurunan dalam pertumbuhan menyebabkan lebih banyak persaingan, syarikat boleh mengambil pasaran hanya daripada syarikat lain. Oleh itu, penurunan dalam permintaan adalah bahaya utama peningkatan persaingan. Halangan keluar adalah bahaya utama apabila permintaan dalam industri jatuh. Halangan keluar ialah faktor ekonomi dan emosi yang memastikan syarikat terus maju walaupun pendapatan rendah. Hasilnya ialah lebihan kapasiti, yang membawa kepada peningkatan persaingan harga apabila syarikat mengurangkan harga dalam percubaan untuk menggunakan kapasiti terbiar. Biasanya, halangan keluar termasuk yang berikut: - pelaburan dalam peralatan tidak mempunyai alternatif untuk penggunaannya dan, jika syarikat meninggalkan industri, ia mesti dihapus kira; - kos tetap tinggi untuk keluar kerana bayaran kepada pekerja yang diberhentikan; - tarikan emosi kepada industri; - hubungan strategik antara SBA, seperti pertimbangan sinergi atau integrasi antara mereka; - pergantungan ekonomi kepada industri: contohnya, jika syarikat tidak dipelbagaikan, ia terpaksa kekal dalam industri. Terdapat hubungan tertentu antara faktor individu persaingan. Kuasa persaingan yang bertindak ke atas firma dalam industri berkembang sepanjang kitaran hayat industri. Pertumbuhan pesat industri melemahkan daya saing. Pada peringkat ini, terdapat peluang yang menggalakkan untuk pengembangan dan penangkapan kawasan pasaran. Ancaman persaingan, terutamanya persaingan harga, meningkat semasa kelembapan. Pada peringkat kematangan, ancaman persaingan reda dan terdapat peluang untuk mengehadkan persaingan harga melalui persetujuan pemimpin harga. Oleh itu, keuntungan yang agak tinggi diperhatikan pada peringkat ini. Persaingan bukan harga boleh memainkan peranan besar pada peringkat ini dan penting bagi syarikat yang mengambil kesempatan daripada pembezaan produk. Keadaan berubah dalam peringkat kemelesetan. Persaingan terutamanya meningkat jika halangan keluar adalah tinggi, keuntungan jatuh, dan bahaya perang harga adalah ketara. Kuasa porter ketiga ialah keupayaan pembeli untuk "menawar". Ia menimbulkan ancaman tekanan ke atas harga kerana keperluan untuk kualiti atau perkhidmatan yang lebih baik. Pembeli yang lemah pula membenarkan harga naik dan keuntungan meningkat. Pembeli paling kuat dalam situasi berikut: - apabila industri pembekalan terdiri daripada banyak syarikat kecil dan terdapat sedikit dan pembeli besar - apabila pembeli membeli dalam kuantiti yang banyak - apabila industri bergantung kepada pembeli untuk kebanyakan aktivitinya - apabila pembeli boleh memilih antara membekalkan industri mengikut kriteria harga minimum, yang meningkatkan persaingan harga dalam industri - apabila dari segi ekonomi untuk pembeli pemerolehan daripada syarikat yang berbeza dianggap sebagai satu keseluruhan - apabila pembeli menggunakan ancaman menjual bekalan mereka melalui integrasi menegak. Daya saing keempat ialah tekanan daripada pembekal. Ia terdiri daripada ancaman mereka untuk menaikkan harga, memaksa syarikat mengurangkan bilangan produk yang dibekalkan, dan oleh itu keuntungan. Sebagai alternatif, pembekal yang lemah memungkinkan untuk menurunkan harga produk mereka dan menuntut kualiti yang lebih tinggi. Yang paling kuat ialah tekanan daripada pembekal dalam kes berikut: - apabila produk yang dihantar mempunyai sedikit pengganti dan ia penting untuk syarikat; - apabila syarikat dalam industri tidak penting untuk membekalkan firma; - apabila pembekal membekalkan produk sedemikian yang mahal bagi syarikat untuk beralih daripada satu jenis kepada jenis yang lain; - apabila pembekal mengeksploitasi ancaman integrasi menegak ke hadapan; - apabila syarikat membeli tidak dapat menggunakan ancaman penyepaduan menegak mereka kembali. Daya saing kelima ialah ancaman produk gantian. Kewujudan produk gantian lengkap menimbulkan ancaman persaingan yang serius yang mengehadkan harga dan keuntungan syarikat. Walau bagaimanapun, jika produk syarikat mempunyai beberapa pengganti yang sempurna, maka syarikat mempunyai peluang untuk menaikkan harga dan membuat keuntungan tambahan, dan strategi mereka harus mengambil kesempatan daripada fakta ini. 5.5. Penilaian kedudukan kompetitif dan kemungkinan tindakan syarikat pesaing Prosedur pengumpulan strategik grafik digunakan untuk mengkaji kedudukan persaingan relatif firma dalam industri. Syarikat dalam kumpulan strategik yang sama boleh digabungkan atas alasan yang berbeza: keluasan rangkaian produk, kaedah menggunakan saluran pengedaran, pendekatan teknologi yang sama, tahap integrasi menegak, sifat perkhidmatan dan penyelenggaraan teknologi, tujuan yang serupa. produk untuk pelanggan yang serupa, kualiti produk, harga. Sesebuah industri mungkin mengandungi satu kumpulan strategik dengan pendekatan strategik yang sama kepada pasaran. Had lain ialah kehadiran banyak kumpulan strategik dalam industri. Prosedur untuk membina peta kumpulan strategik dan menetapkan firma kepada kumpulan strategik tertentu adalah seperti berikut: 1. Ciri-ciri daya saing yang membezakan firma dalam industri (harga, kualiti, geografi aktiviti, tahap integrasi menegak, julat produk, dll.) dikenal pasti. 2. Kedudukan firma diplot pada graf dua koordinat (untuk pasangan ciri yang dipilih). 3. Firma yang jatuh ke dalam kawasan strategik yang sama ditanda. 4. Bahagian setiap kumpulan dalam jumlah jualan industri adalah berbeza. Oleh itu, peta dua dimensi kumpulan strategik industri dibina. Apabila membina peta kumpulan strategik, peraturan berikut mesti dipatuhi: - pembolehubah utama di sepanjang paksi koordinat tidak boleh berkorelasi antara satu sama lain, - pembolehubah ini harus mencerminkan perbezaan yang ketara antara pesaing, - pembolehubah ini hendaklah diskret, - kawasan nama syarikat harus mencerminkan bahagian jualan relatif mereka dalam industri, - jika terdapat lebih daripada dua pembolehubah penting, adalah dinasihatkan untuk membina beberapa peta. Semakin hampir pelbagai kumpulan strategik terletak, semakin kuat saingan persaingan mereka. Walaupun firma dalam kumpulan strategik yang sama adalah pesaing terdekat, pesaing terdekat seterusnya adalah dalam kumpulan terdekat. Adalah penting untuk mengkaji tingkah laku pesaing terdekat. Adalah satu kesilapan untuk menjangkakan manifestasi luaran tindakan kompetitif pesaing tanpa mengetahui strategi dan andaian mereka tentang langkah seterusnya. Apa yang pesaing lakukan dan akan lakukan adalah panduan terbaik untuk tindakan strategik syarikat mereka sendiri, jika tidak, ia terpaksa berada di bahagian pertahanan sepanjang masa. Meringkaskan maklumat tentang matlamat dan strategi pesaing menggunakan jadual ini dan peta kumpulan strategik biasanya mencukupi untuk menilai keterukan ancaman persaingan dalam kedudukan persaingan tertentu. Untuk menilai kedudukan masa depan firma dalam persaingan, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada potensi mereka untuk memperbaiki kedudukan mereka dalam pasaran. Pesaing yang agresif adalah sumber inisiatif strategik baharu. Lawan yang berpuas hati meneruskan strategi semasa mereka dengan sedikit penyesuaian. Lawan yang resah dan tertekan mungkin beralih kepada tindakan serangan atau pertahanan strategik yang baru. Dalam hal ini, adalah berguna untuk membayangkan diri anda di tempat pengurus syarikat-syarikat ini dan mencadangkan tindakan mereka yang mungkin. 5.6. Pengenalpastian faktor kejayaan persaingan utama Faktor kejayaan utama (KSF) adalah penentu utama kejayaan kewangan dan persaingan dalam industri tertentu. Pengenalpastian mereka adalah salah satu keutamaan utama dalam pembangunan strategi. Mereka boleh berfungsi sebagai asas untuk membina strategi, tetapi mereka boleh berbeza-beza dari industri ke industri. Biasanya, industri dicirikan oleh tiga atau empat faktor sedemikian, dan satu atau dua ini adalah yang paling penting, dan tugas analisis adalah untuk mengenal pasti mereka. Jenis-jenis CFU dan komponennya disenaraikan di bawah. 1. Faktor yang berkaitan dengan teknologi: - kecekapan dalam penyelidikan saintifik (terutamanya dalam industri berintensif pengetahuan); - keupayaan untuk berinovasi dalam proses pengeluaran; - keupayaan untuk berinovasi dalam produk; - peranan pakar dalam teknologi ini. 2. Faktor yang berkaitan dengan pengeluaran: - kecekapan pengeluaran kos rendah (skala ekonomi, kesan keuntungan pengalaman); - kualiti pengeluaran; - produktiviti modal yang tinggi; - lokasi pengeluaran, menjamin kos rendah; - penyediaan tenaga kerja berkelayakan yang mencukupi; - produktiviti buruh yang tinggi (terutamanya dalam industri intensif buruh); - reka bentuk murah dan sokongan teknikal; - fleksibiliti pengeluaran apabila menukar model dan saiz. 3. Faktor yang berkaitan dengan pengagihan: - rangkaian pengedar/peniaga yang berkuasa; - kemungkinan pendapatan dalam perdagangan runcit; - rangkaian perdagangan syarikat sendiri; - penghantaran cepat. 4. Faktor berkaitan pemasaran: - cara jualan yang teruji dan terbukti; - perkhidmatan dan penyelenggaraan yang mudah, berpatutan; - Kepuasan tepat permintaan pelanggan; - keluasan rangkaian barangan; - seni komersial; - reka bentuk dan pembungkusan yang menarik; - jaminan kepada pembeli. 5. Faktor berkaitan kelayakan: - bakat cemerlang; - pengetahuan dalam kawalan kualiti; - pakar dalam bidang reka bentuk; - pakar teknologi; - keupayaan untuk menjelaskan pengiklanan dengan tepat; - keupayaan untuk memperoleh hasil daripada pembangunan produk baru dalam fasa R&D dan cepat membawanya ke pasaran. 6. Faktor yang berkaitan dengan keupayaan organisasi: - sistem maklumat kelas pertama; - keupayaan untuk bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan keadaan pasaran; - kecekapan pengurusan dan pengetahuan pengurusan. 7. Jenis CFU lain: - imej dan reputasi yang menggalakkan; - kesedaran diri sebagai pemimpin; - lokasi yang selesa; - perkhidmatan yang menyenangkan dan mesra; - akses kepada modal kewangan; - perlindungan paten; - keseluruhan kos rendah. Di samping itu, penilaian keseluruhan tentang daya tarikan industri perlu dibuat. 5.7. Meringkaskan Analisis Industri dan Persaingan Perlu diingatkan bahawa analisis bukanlah algoritma yang boleh digunakan tanpa berfikir. Kedua-dua penggantian data awal dan tafsiran keputusan memerlukan pemikiran kreatif. Analisis sedemikian juga bukan satu prosedur, tetapi memerlukan pengulangan berkala, dengan mengambil kira perubahan sebenar dan hasil amalan aplikasinya. 6. Analisis keadaan syarikat 6.1. Tujuan analisis Analisis industri dan persaingan melibatkan persekitaran luaran syarikat. Tujuan analisis situasi adalah untuk menilai situasi strategik bagi syarikat tertentu dalam persekitaran sedemikian. Dia mesti menjawab soalan berikut: Sejauh manakah strategi semasa berfungsi? Apakah kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman syarikat? Bolehkah syarikat bersaing dalam kos? Seberapa kukuh kedudukan daya saing syarikat? - apakah tindakan strategik yang mencipta wajah syarikat? 6.2. Penilaian strategi yang digunakan Pertama sekali, anda harus memahami strategi yang dipatuhi oleh syarikat: - kepimpinan harga rendah, - berbeza daripada saingan - menumpukan pada kumpulan sempit pengguna atau niche pemasaran. Ciri persekitaran kompetitif seterusnya dalam industri ialah tahap integrasi menegak dan skala geografi pasaran. Strategi tambahan dalam pengeluaran, pemasaran, kewangan, pekerjaan buruh harus diterokai. Selain itu, anda harus menganalisis tindakan terbaru syarikat yang disepadukan ke dalam strategi syarikat dan boleh memberikan kelebihan daya saing persendirian dan/atau meningkatkan kedudukan daya saing. Penunjuk aktiviti strategik yang paling jelas ialah peruntukan berikut: - menambah atau mengurangkan saiz pasaran yang dikawal oleh firma, - sama ada jumlah keuntungan yang diterima oleh syarikat berkembang atau tidak, dan berapa besar ia berbanding dengan pesaing, - apakah trend dalam keuntungan bersih syarikat dan kadar pulangan pelaburan, - berapa banyak pertumbuhan dalam jualan firma, lebih cepat atau lebih perlahan daripada pasaran secara keseluruhan. Sememangnya, strategi terbaik adalah strategi yang tidak memerlukan perubahan radikal. 6.3. Analisis SWOT SWOT ialah akronim untuk perkataan Strengts (kuasa), Wkelebihan (kelemahan), Opeluang (opportunities) dan Тmengugut (mengancam). Persekitaran dalaman syarikat dicerminkan terutamanya dalam S и W, dan yang luar masuk О и Т. Bagi perspektif strategik syarikat, kekuatan adalah sangat penting, kerana ia adalah asas kepada strategi dan pencapaian kelebihan daya saing harus dibina di atasnya. Pada masa yang sama, strategi yang baik memerlukan campur tangan di kawasan yang lemah. Strategi organisasi mesti disesuaikan dengan apa yang boleh dilakukan. Yang paling penting ialah mengenal pasti kelebihan tersendiri syarikat. Ini penting untuk pembangunan strategi kerana: - peluang unik memberi peluang kepada syarikat untuk memanfaatkan keadaan pasaran yang menggalakkan, - mencipta kelebihan daya saing dalam pasaran, - berpotensi menjadi asas kepada strategi. Adalah perlu untuk membezakan antara peluang yang menguntungkan industri dan syarikat. Peluang industri yang lazim dan baru muncul adalah paling sesuai untuk syarikat yang mempunyai kelebihan daya saing atau peluang pertumbuhan lain. Analisis SWOT membantu menjawab soalan berikut: - Adakah syarikat menggunakan kekuatan dalaman atau kelebihan tersendiri dalam strateginya? Jika sesebuah syarikat tidak mempunyai kekuatan tersendiri, apakah potensi kekuatan mereka? - Adakah kelemahan syarikat adalah kelemahannya dalam persaingan dan / atau mereka tidak memberi peluang untuk menggunakan keadaan tertentu yang menguntungkan? Apakah kelemahan yang memerlukan pelarasan berdasarkan pertimbangan strategik? - apakah keadaan yang menggalakkan yang memberi syarikat peluang sebenar untuk berjaya apabila menggunakan kemahiran dan akses kepada sumber? Mari kita perhatikan: Kemungkinan yang menguntungkan tanpa cara untuk menyedarinya - ilusi. Kekuatan dan kelemahan firma menjadikannya lebih baik atau lebih teruk untuk memanfaatkan peluang daripada firma lain. - Apakah ancaman yang harus dibimbangkan oleh pengurus dan apakah tindakan strategik yang perlu diambilnya untuk pertahanan yang baik? 6.4. Analisis kos strategik Salah satu petunjuk paling jelas tentang situasi syarikat ialah kedudukan harganya berbanding pesaing. Ini adalah benar terutamanya dalam industri dengan produk yang dibezakan dengan lemah, tetapi walaupun begitu, syarikat terpaksa bersaing dengan saingan, jika tidak, mereka berisiko kehilangan kedudukan daya saing mereka. Perbezaan dalam kos saingan boleh disebabkan oleh: - perbezaan harga untuk bahan mentah, bahan, komponen, tenaga, dsb. - perbezaan dalam teknologi asas, umur peralatan, - perbezaan dalam kos dalaman disebabkan oleh saiz unit pengeluaran yang berbeza, kesan kumulatif keluaran, tahap produktiviti, keadaan cukai yang berbeza, tahap organisasi pengeluaran, dsb. - perbezaan sensitiviti kepada inflasi dan perubahan dalam kadar pertukaran, - perbezaan kos pengangkutan, - perbezaan kos dalam saluran pengedaran. Analisis nilai strategik memberi tumpuan kepada kedudukan nilai relatif firma berbanding pesaingnya. Pendekatan analitikal utama untuk analisis sedemikian adalah untuk membina rantaian nilai untuk aktiviti individu, menunjukkan gambaran kos daripada bahan mentah kepada harga pengguna akhir. Jadual ini menunjukkan bahawa terdapat tiga bidang utama dalam rantaian tindakan/kos di mana perbezaan terbesar mungkin untuk firma bersaing: kawasan bekalan, bahagian hadapan saluran pengedaran, dan aktiviti dalaman syarikat sendiri. Jika firma kehilangan daya saing di bahagian belakang atau hadapan rantaian, ia boleh mengubah operasi dalamannya untuk mendapatkan semula daya saing. Apabila jurang nilai terletak terutamanya di belakang rantai, firma boleh mengambil enam tindakan strategik: - dapatkan harga yang lebih baik daripada pembekal, - bekerjasama dengan pembekal untuk mengurangkan kos mereka, - melakukan integrasi ke belakang untuk mengawal kos bahan, - cuba gunakan pengganti yang lebih murah, - mencari sumber bekalan baharu dengan harga yang berpatutan, - cuba kurangkan perbezaan dengan menyimpan di bahagian rantai yang lain. Sekiranya ini adalah ciri bahagian hadapan rantai, tiga tindakan pembetulan boleh dilakukan: - gunakan borang yang lebih menarik untuk peserta saluran pengedaran, - mengubah strategi ekonomi, termasuk kemungkinan integrasi hadapan, - cuba buat perbezaan dengan mengurangkan kos di bahagian lain rantaian. Apabila punca kehilangan daya saing kos terletak di bahagian dalam rantaian, adalah dinasihatkan untuk mempertimbangkan tindakan berikut: - semakan item belanjawan dalaman; - percubaan untuk meningkatkan produktiviti pekerja dan peralatan mahal; - mengkaji sama ada ia akan menjadi lebih menguntungkan untuk melaksanakan beberapa proses teknologi secara sampingan daripada oleh syarikat itu sendiri; - pelaburan dalam penambahbaikan teknologi penjimatan sumber; - mempertimbangkan komponen kos yang menimbulkan kebimbangan sebagai objek pelaburan baharu dalam pengeluaran dan peralatan; - pengubahsuaian produk untuk mengurangkan kosnya; - mengimbangi kos dalaman yang tinggi dengan penjimatan di hadapan dan belakang rantai. 6.5. Menilai kekuatan kedudukan persaingan firma Di samping mendiagnosis kedudukan daya saing harga, analisis umum kedudukan daya saing syarikat dan kekuatan daya saing diperlukan. Dia mesti menjawab soalan: Seberapa kukuh kedudukan persaingan semasa firma? - apakah perubahan dalam kedudukan daya saing yang boleh dijangka menggunakan strategi hari ini (dengan penalaan halusnya)? - apakah pangkat firma berbanding pesaing utama dalam setiap komponen penting kekuatan daya saing dan faktor kejayaan utama industri? - Apakah senarai kelebihan daya saing syarikat? - Apakah keupayaan firma untuk mempertahankan kedudukannya berdasarkan pemacu industri, tekanan persaingan dan tindakan saingan yang dijangkakan? Untuk menilai kedudukan daya saing firma, markah digunakan pada faktor kejayaan utama. Dalam kes ini, penilaian faktor sedemikian untuk firma dan pesaingnya ditimbang. Peraturan umum ialah syarikat harus mengumpul kekuatan daya saingnya dan melindungi kelemahan daya saingnya. Ia mesti membina strategi di sekeliling kekuatannya dan mengambil tindakan untuk menangani kelemahannya. Pada masa yang sama, penilaian kekuatan lawan menunjukkan dari mana anda boleh mengharapkan serangan mereka dan, sebaliknya, dari mana mereka lebih lemah. Jika syarikat mempunyai kekuatan daya saing yang penting di mana saingannya agak lemah, maka tindakan boleh diambil untuk mengeksploitasi keadaan ini. 6.6. Menentukan Tindakan Strategik Pilihan Firma Langkah terakhir dalam analisis situasi adalah untuk mengenal pasti semua pendekatan strategik penting yang harus membentuk pelan tindakan syarikat. Mereka harus membina analisis situasi mereka dan menjawab soalan berikut: - Adakah strategi semasa mencukupi untuk penggerak dalam industri? - sejauh manakah kaitan strategi semasa dengan faktor kejayaan industri masa hadapan? - Sejauh manakah perlindungan strategi semasa terhadap lima kuasa persaingan pada masa hadapan, dan bukan sekarang dan pada masa lalu? - Adakah strategi semasa mampu melindungi syarikat dengan secukupnya daripada ancaman luaran dan kelemahan dalaman? - Perlukah syarikat berhati-hati terhadap serangan kompetitif daripada satu atau lebih pesaing? - Adakah tindakan tambahan diperlukan untuk meningkatkan kedudukan nilai syarikat, mengumpul peluang positif atau meningkatkan kedudukan daya saingnya? 6.7. Merumuskan kesimpulan mengenai topik bab 6 Analisis situasi merangkumi lima langkah. 1. Penilaian: sejauh mana strategi semasa berfungsi. Ia termasuk kajian semula aktiviti strategik masa lalu syarikat dan penentuan hubungan logik bahagian individu strategi. 2. Menjalankan analisis SWOT. Penilaian blok utama strategi - kekuatan aktivitinya; Kelemahan adalah penting kerana ia mewakili sumber peningkatan perhatian dan memerlukan tindakan pembetulan. Peluang dan ancaman luaran harus diambil kira, kerana strategi yang baik harus menyumbang kepada pengumpulan peluang positif dan perlindungan terhadap kemungkinan ancaman. 3. Penilaian kedudukan nilai syarikat berbanding pesaing (menggunakan rantai tindakan/nilai). Strategi mesti mengekalkan faktor kos pada tahap saingan bagi memastikan keupayaan syarikat untuk bersaing. 4. Penilaian kedudukan daya saing syarikat dan kekuatan daya saingnya. Peringkat ini menunjukkan bagaimana kedudukan syarikat berbanding pesaing dari segi petunjuk utama kejayaan kompetitif. Analisis kekuatan daya saing menunjukkan di mana syarikat itu kukuh dan di mana ia lemah. 5. Definisi pendekatan strategik dan masalah syarikat. Matlamat fasa ini adalah untuk membangunkan inventori strategik yang lengkap menggunakan analisis situasi serta industri dan persaingan untuk memahaminya. bagaimana strategi sedia ada sepadan dengan situasi luaran dan dalaman syarikat. Jadual 6.5 Bentuk pembentangan hasil analisis situasi1. Petunjuk aktiviti strategik 2. Kekuatan dalaman Kelemahan dalaman Peluang Luar Ancaman luar 3. Analisis kekuatan daya saing 4. Kesimpulan mengenai kedudukan daya saing (meningkatkan/melemahkan? kelebihan/kelemahan daya saing?) 5. Tindakan/isu strategik utama yang perlu dipertimbangkan oleh syarikat. 7. Strategi perniagaan tunggal 7.1. Asas Strategi Perniagaan Tunggal Seperti yang dinyatakan dalam Bab 3, definisi perniagaan termasuk menangani soalan berikut: - Apakah keperluan pengguna yang akan dipenuhi oleh aktiviti syarikat? Kumpulan pengguna manakah yang akan terjejas? - Bagaimanakah keperluan ini akan dipenuhi (kecekapan tersendiri firma)? Keperluan pengguna adalah berkaitan dengan pembezaan produk, iaitu proses menggunakan kelebihan tersendiri dalam mereka bentuk produk untuk memenuhi keperluan pengguna tertentu. Segmentasi pemasaran ialah cara membahagikan pasaran kepada kumpulan pengguna berdasarkan perbezaan sedia ada dalam keperluan mereka. Sebuah syarikat boleh menumpukan pada satu atau lebih segmen. Secara umumnya, kejelasan produk/pasaran/kompetensi tersendiri menyediakan asas untuk strategi pada peringkat perniagaan tunggal (SBS). 7.2. Memilih strategi persaingan asas untuk perniagaan tunggal Terdapat tiga jenis strategi: - peneraju harga - pembezaan, - fokus. Strategi ini dipanggil asas kerana semua jenis perniagaan atau industri mengikutinya, sama ada syarikat pembuatan, perkhidmatan atau bukan keuntungan. Kelebihan strategi kepimpinan harga rendah adalah keupayaan untuk pemimpin menawarkan harga yang lebih rendah daripada pesaing pada tahap keuntungan yang sama, dan dalam perang harga, keupayaan untuk menahan persaingan dengan lebih baik disebabkan keadaan permulaan yang lebih baik. Peneraju harga memilih tahap pembezaan produk yang rendah dan mengabaikan pembahagian pasaran. Ia berfungsi untuk pengguna biasa dengan memberikan harga yang lebih rendah. Peneraju harga dilindungi daripada pesaing masa depan dengan kelebihan harganya. Harganya yang lebih rendah juga bermakna ia kurang sensitif berbanding pesaingnya terhadap peningkatan tekanan daripada pembekal untuk masuk dan pembeli untuk keluar. Lebih-lebih lagi, memandangkan peneraju harga biasanya memerlukan pasaran yang besar, kedudukannya dalam "berdagang" dengan pembekal diperkukuh. Apabila produk gantian memasuki pasaran, peneraju harga boleh menurunkan harga dan mengekalkan bahagian pasaran. Kelebihan peneraju harga ialah kehadiran halangan untuk masuk, kerana syarikat lain tidak dapat memasuki industri menggunakan harga peneraju. Oleh itu, peneraju harga agak selamat selagi dia mengekalkan kelebihan harga. Bahaya utama baginya ialah pesaing mencari jalan untuk mengurangkan kos mereka (contohnya, apabila menukar teknologi). Matlamat strategi pembezaan adalah untuk mencapai kelebihan daya saing dengan mencipta produk atau perkhidmatan yang dianggap oleh pengguna sebagai unik. Pada masa yang sama, syarikat boleh menggunakan harga yang meningkat (premium). Kelebihan strategi pembezaan ialah keselamatan syarikat daripada pesaing selagi pengguna mengekalkan kesetiaan yang stabil kepada produknya. Ini memberikan kelebihan daya saing. Sebagai contoh, pembekal berkuasa jarang menjadi masalah bagi syarikat sedemikian, kerana ia lebih tertumpu pada harga daripada kos. Syarikat itu, tentu saja, tidak mempunyai masalah dengan pembeli yang kuat. Pembezaan dan kesetiaan pelanggan yang luas mewujudkan halangan kemasukan untuk syarikat lain yang perlu membangunkan reka bentuk kompetitif untuk berbuat demikian. Akhir sekali, produk gantian boleh menimbulkan ancaman hanya jika pesaing dapat menghasilkan produk yang memuaskan hati pengguna pada tahap yang sama dan mampu memecahkan kesetiaan yang stabil kepada syarikat yang berbeza. Masalah utama syarikat sebegini ialah mengekalkan keunikan di mata pengguna terutama dari segi meniru dan meniru. Ancaman juga mungkin timbul daripada perubahan permintaan dan cita rasa pengguna. Perubahan dalam teknologi pengeluaran (contohnya, kemunculan GPS) menjadikan perbezaan antara kepimpinan harga dan strategi pembezaan kurang ketara. Firma boleh melaksanakan dasar pembezaan pada kos yang rendah. Cara lain untuk mengurangkan kos semasa pembezaan ialah penggunaan meluas pemasangan dan alat ganti standard, mengehadkan bilangan model, dan penggunaan rantaian bekalan "tepat pada masanya". Dengan pemikiran ini, sesetengah firma cuba menggabungkan faedah kepimpinan harga dan pembezaan. Mereka boleh mengenakan harga premium untuk produk mereka berbanding peneraju harga tulen, tetapi yang lebih rendah daripada pembeza tulen, yang boleh memberikan mereka keuntungan yang lebih tinggi daripada syarikat yang menggunakan strategi asas tulen. Strategi fokus memilih kumpulan segmen terhad. Niche pemasaran boleh dibezakan secara geografi, mengikut jenis pengguna, dengan segmen daripada rangkaian produk. Setelah memilih segmen, syarikat menggunakan sama ada pembezaan atau pendekatan harga rendah di dalamnya. Jika ia menggunakan pendekatan harga rendah, maka ia bersaing dengan peneraju harga dalam segmen pasaran di mana yang kedua tidak mempunyai kelebihan. Jika syarikat menggunakan pembezaan, maka ia mendapat manfaat daripada fakta bahawa pembezaan dibuat dalam satu atau beberapa segmen. Dalam kes ini, kelebihan tersendiri dalam bentuk kualiti berdasarkan kecekapan mereka dalam kawasan yang sempit paling kerap digunakan. Kelebihan daya saing syarikat yang menjalankan strategi fokus diperoleh daripada kelebihan tersendirinya. Ini memberikannya kuasa persaingan yang baik terhadap pembeli, kerana mereka tidak boleh mendapatkan produk yang sama di tempat lain. Berhubung dengan pembekal yang kukuh, bagaimanapun, syarikat yang memberi tumpuan berada dalam kedudukan yang lebih teruk, kerana ia membeli dalam jumlah yang agak kecil. Tetapi selagi ia boleh menaikkan harga untuk pelanggan setia, kelemahan ini tidak begitu ketara. Firma baharu yang berpotensi perlu mengatasi halangan kesetiaan, yang juga mengurangkan ancaman produk gantian. Kelebihannya juga adalah hubungan yang lebih rapat dengan pengguna dan keupayaan untuk mengambil kira keperluan mereka dengan lebih baik. Pengurusan juga dipermudahkan berbanding syarikat yang mematuhi strategi pembezaan. Sistem pengeluaran fleksibel mencipta faedah baharu untuk memfokuskan syarikat: kelompok kecil boleh dihasilkan pada kos yang lebih rendah. Walau bagaimanapun, secara amnya, kemungkinan skala ekonomi dalam pengeluaran mereka adalah lebih rendah. Kebimbangan kedua mereka ialah niche syarikat beroperasi secara tiba-tiba boleh hilang disebabkan perubahan teknologi atau cita rasa pengguna. Memandangkan terdapat ancaman bahawa pembeza akan mencipta produk yang serupa, dan peneraju harga akan menarik pembeli pada harga yang rendah, syarikat yang mempunyai strategi fokus mesti berada dalam keadaan mempertahankan nichenya yang berterusan. Jika syarikat tidak mentakrifkan strategi mereka dengan jelas, mereka cenderung menunjukkan prestasi di bawah purata dan menderita apabila persaingan semakin sengit. 7.3. Memilih strategi pelaburan Strategi pelaburan merujuk kepada jumlah sumber, manusia dan kewangan, yang sepatutnya memberi kelebihan daya saing. Strategi asas memberikan kelebihan daya saing, tetapi ia mesti dibangunkan dan dikekalkan. Pembezaan dari sudut pandangan ini adalah yang paling sukar, kerana syarikat melabur sumber dalam banyak fungsi (R&D, pemasaran) untuk membangunkan kelebihan tersendiri. Apabila membuat keputusan strategi pelaburan, syarikat mesti mempertimbangkan pulangan mereka ke atas strategi kompetitif yang diberikan. Dua faktor penting dalam memilih strategi pelaburan: - kedudukan kompetitif syarikat dalam industri, - peringkat kitaran hayat industri. Kedudukan daya saing syarikat dalam industri ditentukan terutamanya oleh bahagian pasaran yang dikawal oleh syarikat, dan kehadiran kelebihan tersendirinya (untuk butiran lanjut, lihat perenggan 6). Setiap peringkat kitaran hayat industri mempunyai keperluan pelaburan yang berbeza. Pada peringkat permulaan, pelaburan besar diperlukan, kerana syarikat mencipta kelebihan daya saingnya. Ia melabur dalam R&D, jualan, perkhidmatan. Jika syarikat telah melabur dalam mewujudkan kelebihan daya saing, ia akan mengambil kedudukan daya saing yang kukuh. Syarikat yang mempunyai kedudukan daya saing yang lemah pada semua peringkat kitaran hayat boleh memilih untuk keluar untuk menghentikan kerugian mereka. Dalam peringkat pertumbuhan, strategi pertumbuhan syarikat dengan pengembangan pasaran adalah semula jadi. Syarikat memerlukan pelaburan yang besar untuk mengekalkan kejayaan mereka. Pada masa yang sama, syarikat cuba menyatukan niche pemasaran sedia ada dan memasuki yang baru. Oleh itu, syarikat mesti melabur sumber dalam pemasaran, di samping itu, mereka akhirnya mesti memilih strategi asas mereka (contohnya, syarikat yang lemah - fokus). Apabila pertumbuhan perlahan, persaingan meningkat dan syarikat yang mempunyai kedudukan daya saing yang kukuh memerlukan sumber untuk mengembangkan pasaran dengan mengorbankan bahagian syarikat yang lemah. Sifat pelaburan bergantung kepada strategi firma. Sebagai contoh, bagi peneraju harga dengan ancaman perang harga, adalah penting untuk melabur dalam pengurusan kos, dan apabila membezakan, adalah perlu untuk mengukuhkan rangkaian produk dan rangkaian pengedaran. Pada peringkat kematangan, syarikat dalam menghadapi persaingan yang semakin meningkat berusaha untuk melindungi kedudukan mereka. Oleh itu, pelaburan dibuat untuk menyokong strategi tersebut. Pada peringkat ini, syarikat bersedia untuk mendapatkan semula pelaburan masa lalu mereka. Walaupun keuntungan baharu dilaburkan semula dalam perniagaan, dividen adalah kecil, dan kini syarikat boleh memilih strategi untuk memaksimumkan pulangan pemegang saham. 7.4. Amalan Persaingan Industri Dalam perjuangan kompetitif, anda boleh mengikuti strategi menyerang dan bertahan. Sebarang kelebihan daya saing sentiasa diserang oleh pesaing, terutamanya mereka yang kaya dengan sumber. Untuk mempertahankan kelebihannya, firma boleh menggunakan salah satu daripada enam kaedah serangan utama: - menyerang kekuatan pesaing, - menyerang kelemahannya, - serangan umum - menyerang dalam satu arah, - tindakan partisan, - mogok awalan. Terdapat dua sebab utama untuk pergi bersebelahan dengan pesaing, menentang kelebihan daya saing, harga, model dan taktik promosi antara satu sama lain. Yang pertama ialah percubaan untuk memenangi ruang pasaran dengan mengatasi kekuatan pesaing yang lebih lemah. Menyerang lawan yang lebih lemah pada masa kekuatan terbesarnya membawa kemenangan yang menentukan dan kedudukan utama dalam pertandingan. Sebab lain ialah keperluan untuk menafikan kelebihan daya saing satu atau lebih pesaing. Kriteria kejayaan taktik tersebut ialah perbandingan kos serangan dengan faedah yang diperolehi. Cara biasa penceroboh ialah meletakkan di pasaran produk dengan kualiti yang sama pada harga yang lebih rendah. Walau bagaimanapun, berapa banyak strategi ini meningkatkan keuntungan bergantung kepada keuntungan dalam jumlah jualan. Satu lagi jenis taktik adalah untuk mencapai petunjuk harga yang rendah dan kemudian menyerang persaingan pada harga yang lebih rendah. Tanpa kelebihan kos, serangan boleh berjaya jika penyerang mempunyai lebih banyak sumber kewangan dan boleh menarik pesaing ke dalam perang harga. Apabila menyerang kelemahan pesaing, penyerang mengalihkan kekuatan dan sumber mereka terus kepada kelemahan lawan. Mereka mungkin: - kawasan geografi di mana pesaing mengawal sebahagian kecil pasaran; - segmen pelanggan yang diabaikan dan/atau kurang dilayan oleh pesaing; - situasi di mana pesaing ketinggalan dalam kualiti dan penggunaan produk dan terdapat potensi untuk menukar pengguna yang paling sensitif kepada produk yang lebih berkualiti; - situasi di mana pesaing tidak dapat menyediakan perkhidmatan yang mencukupi dan agak mudah untuk menyediakan tahap perkhidmatan pelanggan yang lebih tinggi; - tempat di mana tahap promosi diturunkan dan kehadiran pasaran pesaing ditunjukkan dengan jelas; - kegagalan dalam barisan produk peneraju pasaran, yang memungkinkan untuk mengembangkannya menjadi segmen pasaran besar baharu; - situasi di mana pemimpin pasaran terlepas beberapa keperluan pembeli. Secara amnya, serangan terhadap kelemahan pesaing lebih berkemungkinan berjaya daripada serangan terhadap kekuatan mereka. Dengan serangan umum, penceroboh berusaha untuk tidak mengimbangi aktiviti pesaing dalam pelbagai arah. Serangan sedemikian mempunyai peluang terbaik untuk berjaya apabila firma itu mempunyai sumber kepimpinan pasaran yang cemerlang dan kelebihan daya saing. Serangan ke arah umum yang khusus termasuk tindakan seperti menawan pasaran baharu secara geografi, penciptaan segmen baharu sambil memperkenalkan pembezaan produk dan kepuasan yang lebih baik terhadap keperluan pengguna, dan pengenalan teknologi baharu. Idea umum adalah untuk mendapatkan kelebihan perintis yang ketara dalam bidang baharu. Tindakan gerila adalah tipikal untuk usahawan kecil yang mempunyai sedikit sumber. Mereka menggunakan prinsip "pukul dan lari", menyerang di tempat tersebut dan pada masa sedemikian yang mencipta peluang yang lebih baik daripada pesaing berskala besar. Ia boleh menjadi: - memfokuskan serangan pada segmen yang sempit dan jelas, kurang dilindungi oleh pesaing; - menyerang bahagian depan, di mana musuh menyerakkan sumbernya; - serangan bertaburan kecil ke atas pemimpin menggunakan ketidakseimbangan harga individu, aktiviti yang tidak mencukupi dalam mempromosikan pesaing, undang-undang antitrust, peninggalan paten, dsb. Serangan awal termasuk serangan awal untuk mengekalkan kedudukan kelebihan yang tidak dapat ditiru oleh musuh. Mereka mungkin: - pengembangan peluang produk dalam pasaran untuk mengelakkan percubaan yang sama oleh pesaing, - menggunakan bahan mentah yang lebih baik dan/atau pembekal yang lebih dipercayai dan bukannya kontrak jangka panjang atau penyepaduan belakang, - perlindungan kedudukan geografi terbaik, - perkhidmatan kepada pengguna berprestij, - mendapatkan imej dan kedudukan psikologi di kalangan pengguna, - menyediakan saluran pengedaran terbaik di kawasan ini. Di pasaran, semua firma boleh diserang oleh pesaing (termasuk peserta pasaran baharu dan firma yang ingin memperbaiki kedudukan mereka). Matlamat strategi defensif adalah untuk mengurangkan risiko ini. Terdapat beberapa cara untuk melakukan ini: - percubaan untuk menyekat penyerang (mengisi jurang dalam barisan produk, menambah baik model produk, mengekalkan harga rendah, hubungan baik dengan perdagangan, dsb.); - menandakan ancaman sebenar (rayuan awam kepada firma yang beroperasi di pasaran, rancangan untuk mewujudkan keupayaan pengeluaran yang mencukupi, kebocoran maklumat tentang perkembangan baharu, perubahan dalam teknologi, pengenalan produk baharu, dsb.); - percubaan untuk mengurangkan keuntungan perniagaan penyerang dengan mewujudkan halangan perdagangan. 7.5. Kesilapan strategik biasa Mereka termasuk: 1. Peniruan tindakan pemimpin atau pesaing kuat, apabila tiada tempat di pasaran untuk produk yang serupa dan pesaing tersebut. 2. Penjimatan pemasaran dan promosi dalam usaha menyelesaikan semua masalah berdasarkan kualiti dan eksploitasi merit produk. 3. Mengambil banyak kedudukan lemah dalam pasaran dan bukannya satu yang kuat. 4. Menggunakan kredit untuk membiayai pelaburan yang mengurangkan kos dalam peralatan baharu dan kemudiannya terjerumus ke dalam perangkap kos tetap yang tinggi disebabkan aliran tunai yang rendah untuk membayar balik pinjaman. 5. Mengaplikasikan usaha R&D untuk memasarkan produk yang lemah dan bukannya yang kukuh. 6. Menyerang pemimpin pasaran tanpa kelebihan daya saing yang ketara atau kekuatan kewangan yang mencukupi. 7. Percubaan agresif untuk menawan sebahagian daripada pasaran, sehingga mencetuskan saingan untuk bertindak balas sepenuhnya dan perang harga. 8. Mula menurunkan harga untuk menangkap pasaran tambahan tanpa kelebihan kos. 9. Akses kepada bahagian paling mahal dalam pasaran tanpa reputasi yang sesuai di kalangan pembeli untuk barangan berprestij yang terkenal. 10. Rayuan kepada penambahbaikan kosmetik produk dan bukannya inovasi sebenar dalam hartanah pengguna penting. Kesilapan ini biasanya berlaku akibat terdesak, analisis industri yang lemah dan keadaan persaingan, dan/atau terlalu menilai keupayaan mereka. 7.6. Merumuskan kesimpulan mengenai topik bab 7 Pilihan strategi persaingan (kos rendah, pembezaan, fokus) ditentukan oleh kelebihan daya saing khusus firma. Strategi harga rendah dinasihatkan untuk digunakan dalam situasi di mana: - produk industri sangat berbeza antara pembekal individu, - pasaran dikuasai oleh persaingan harga, - terdapat beberapa cara pembezaan produk yang penting untuk pembeli, - kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama, - kos penukaran untuk pembeli dari satu penjual ke penjual lain adalah rendah, - terdapat ramai pembeli dan terdapat halangan yang ketara untuk masuk. Strategi pembezaan adalah berdasarkan keunggulan teknologi, kualiti, perkhidmatan dan wang yang besar. Dia baik: - dengan adanya banyak cara untuk membezakan produk / perkhidmatan yang boleh dinilai oleh pengguna, - keupayaan pembeli untuk mempelbagaikan produk/perkhidmatan; - ketiadaan ramai pesaing mengikut strategi yang serupa. Kelebihan daya saing fokus digunakan untuk mencapai kos yang lebih rendah dalam niche pasaran sasaran atau untuk membangunkan keupayaan untuk menawarkan sesuatu yang berbeza daripada pesaing kepada pembeli dalam niche. Strategi sedemikian boleh digunakan: - jika keperluan atau cara penggunaan produk berbeza; - ketiadaan pesaing yang cuba mengkhususkan diri dalam segmen pasaran yang sama; - kerugian oleh firma peluang untuk memasuki pasaran yang luas; - segmen pembeli yang berbeza dari segi saiz, kadar pertumbuhan, keuntungan dan keamatan lima kuasa persaingan, yang menjadikan sesetengah segmen lebih menarik daripada yang lain. Pelbagai tindakan strategik yang menyinggung membolehkan anda melindungi kelebihan daya saing. Serangan strategik boleh dilakukan sama ada ke atas kekuatan pesaing, atau ke atas kelemahan. Ia termasuk serangan ke arah yang dipilih atau di sepanjang barisan hadapan, tindakan gerila atau serangan awal. Sasaran tindakan sedemikian mungkin pemimpin pasaran, penggantinya, atau firma paling lemah dalam industri. Pendekatan strategik untuk mempertahankan kedudukan syarikat biasanya dilakukan dalam bentuk mengukuhkan kedudukan pasaran syarikat, menghalang pesaing daripada mengganggu keadaan, tidak menggalakkan pesaing daripada menyerang niat. 8. Integrasi menegak dan kepelbagaian sebagai sebahagian daripada strategi korporat 8.1. Pertumbuhan dan perkembangan perbadanan Kebanyakan syarikat bermula sebagai perniagaan solo. Bagi syarikat sedemikian, memaksimumkan keuntungan jangka panjang bermakna syarikat bersaing dengan baik dalam pasarannya menggunakan strategi peneraju harga, pembezaan dan fokus (Bab 7). Walau bagaimanapun, strategi ini juga mungkin termasuk penyepaduan menegak ke hadapan atau ke belakang (untuk mendapatkan jualan strategik atau kelebihan bekalan). Cara lain ialah dengan mempelbagaikan aktiviti syarikat. Pertumbuhan dan perkembangan syarikat biasanya merangkumi tiga peringkat utama: - penumpuan pada satu perniagaan dalam satu pasaran negara; - integrasi menegak dan/atau pengembangan global ke kedudukan yang kukuh dalam perniagaan utama; - kepelbagaian dengan melabur sumber percuma dalam jenis perniagaan lain. Semua ini membawa kepada pertumbuhan syarikat, tetapi seseorang harus mengingati "undang-undang" penurunan pulangan dengan peningkatan "darjah kepelbagaian". Melangkaui titik tertentu, kepelbagaian yang meluas, integrasi menegak dan pengantarabangsaan perniagaan mengakibatkan penurunan dalam pulangan seunit modal yang dilaburkan, kerana syarikat mengeksploitasi peluang yang paling menguntungkan dahulu, dan kemudian peluang yang paling kurang menguntungkan kekal, yang mengehadkan firma peluang pertumbuhan. Dalam angka ini, garis MBA (pulangan modal yang dilaburkan) mempunyai watak yang jatuh. Trend ini diburukkan lagi dengan kos tambahan untuk menjalankan syarikat besar yang pelbagai (keluk MBC). Semua ini mewujudkan had kepada pertumbuhan tahap kepelbagaian (biasanya ini adalah titik persilangan garisan MBC dan MBA). Dalam amalan, titik ini terapung dalam masa dan, sebagai contoh, dengan inovasi dalam pengurusan, barisan MBC boleh digantikan dengan barisan MBC1dan dengan itu tahap kepelbagaian korporat yang lebih tinggi boleh diterima. 8.2. Integrasi menegak Penyepaduan menegak ialah kaedah di mana syarikat mencipta (menyepadukan) peringkat inputnya sendiri bagi rantaian teknologi (penyepaduan belakang) atau peringkat keluarannya (penyepaduan hadapan). Integrasi boleh penuh atau sempit. Penuh menggabungkan semua input atau output. Contoh kesesakan adalah apabila syarikat membeli hanya sebahagian daripada inputnya dan mengeluarkan selebihnya secara dalaman. Sebuah syarikat yang menggunakan integrasi menegak biasanya didorong oleh keinginan untuk mengukuhkan kedudukan daya saing perniagaan sumber utamanya. Ini harus disokong oleh: - penjimatan kos; - keluar daripada nilai pasaran dalam industri bersepadu; - kawalan kualiti yang lebih baik; - perlindungan teknologi sendiri. Walau bagaimanapun, integrasi menegak juga mempunyai kelemahannya. Yang paling penting daripada mereka ialah: - kos yang berlebihan; - kerugian akibat perubahan pesat teknologi; - kerugian akibat permintaan yang tidak dapat diramalkan. Penyepaduan menegak boleh meningkatkan kos jika syarikat menggunakan pengeluaran inputnya sendiri dengan kehadiran sumber bekalan kos rendah luaran. Ini juga mungkin disebabkan oleh kekurangan persaingan dalam syarikat, yang tidak menggalakkan anak syarikatnya (pembekal) mengurangkan kos pengeluaran. Dengan perubahan mendadak dalam teknologi, terdapat risiko syarikat terikat dengan teknologi ketinggalan zaman. Dengan permintaan yang berterusan, tahap integrasi yang lebih tinggi membolehkan perlindungan dan penyelarasan pengeluaran yang lebih baik. Apabila permintaan tidak stabil dan tidak dapat diramalkan, penyelarasan sedemikian dalam penyepaduan menegak adalah sukar. Ini boleh menyebabkan peningkatan kos pengurusan. Di bawah keadaan ini, penyepaduan sempit mungkin kurang berisiko daripada penyepaduan penuh. Perlu diingatkan bahawa penyepaduan sempit boleh mengurangkan kos berbanding dengan penyepaduan penuh. Ini, dalam keadaan tertentu, membolehkan syarikat mengembangkan integrasi menegak. Secara amnya, walau bagaimanapun, walaupun integrasi yang ketat boleh mengurangkan kos pengurusan, ia tidak dapat menghapuskannya sepenuhnya, dan ini mewakili kekangan sebenar untuk memperluaskan had integrasi menegak berdasarkan keuntungan syarikat. Sebagai strategi yang bertentangan, syarikat mungkin menggunakan kontrak jangka panjang dengan pembekal dan/atau pelanggan. Hubungan sedemikian amat berkesan apabila menggunakan obligasi kredit atau pelaburan cagaran untuk pembangunan pengeluaran. Ini membolehkan anda mencapai kesan penyepaduan menegak tanpa meningkatkan kos pengurusan. 8.3. Kepelbagaian Terdapat dua jenis kepelbagaian utama - berkaitan dan tidak berkaitan. Kepelbagaian berkaitan ialah bidang baharu aktiviti syarikat yang berkaitan dengan bidang perniagaan sedia ada (cth, pembuatan, pemasaran, perolehan atau teknologi). Kepelbagaian yang tidak berkaitan adalah bidang aktiviti baharu yang tidak mempunyai pautan jelas ke kawasan perniagaan sedia ada. Kebanyakan syarikat beralih kepada kepelbagaian apabila mereka menjana lebih banyak sumber kewangan daripada yang diperlukan untuk mengekalkan kelebihan daya saing dalam bidang perniagaan asal mereka. Kepelbagaian boleh dilakukan dengan cara berikut: - melalui pasaran modal dalaman; - penstrukturan semula; - pemindahan seni khusus antara SZH; - pengasingan fungsi atau sumber. Kepelbagaian melalui pasaran modal dalaman melaksanakan fungsi yang sama seperti pasaran saham. Dalam pasaran modal domestik, pejabat utama memainkan peranan utama berikut: - prestasi fungsi perancangan strategik, yang terdiri dalam menentukan portfolio SZH perbadanan; - menetapkan matlamat kewangan dan memantau aktiviti SZH; - penempatan modal korporat di kalangan SBA yang bersaing. Di bawah syarat ini, SZH ialah pusat keuntungan autonomi yang hanya berada di bawah kawalan kewangan pejabat utama. Strategi penstrukturan semula adalah salah satu jenis strategi untuk pasaran modal dalaman. Perbezaannya terletak pada tahap campur tangan pejabat utama dalam aktiviti SBA. Syarikat yang menjalani pengubahsuaian biasanya tidak diurus dengan baik dalam proses penciptaan dan pembangunan. Matlamatnya adalah untuk membantu mereka menggiatkan semula aktiviti mereka, mengubah cara mereka beroperasi, membangunkan strategi baharu di peringkat SBA, dan menyuntik sumber kewangan dan teknologi baharu ke dalam syarikat. Apabila strategi pemindahan seni atau perniagaan digunakan, perniagaan baharu itu dianggap berkaitan dengan SBA sedia ada (cth, pembuatan, pemasaran, perolehan, R&D). Biasanya digunakan ialah pemindahan seni sedemikian yang mengurangkan kos dalam syarikat yang pelbagai. Kepelbagaian melalui peruntukan sumber adalah mungkin apabila terdapat persamaan yang ketara antara satu atau lebih fungsi penting SBA sedia ada dan baharu. Tujuan peruntukan sumber adalah untuk merealisasikan sinergi dalam aktiviti syarikat menggunakan pengeluaran biasa, saluran pengedaran, alat promosi, R&D, dan lain-lain. Oleh itu, kurang pelaburan diperlukan dalam setiap SBA berbanding penyelesaian yang berdiri sendiri untuk isu ini. Apabila membuat keputusan mengenai kepelbagaian aktiviti syarikat, kos mengurus syarikat tersebut harus diambil kira. Kos ini ditentukan oleh bilangan SBA dan keperluan untuk penyelarasan antara mereka. Oleh itu, kos pengurusan adalah lebih tinggi dalam syarikat 12 SBA, yang mempunyai sinergi tertentu, berbanding syarikat 1 °CBA, yang tidak mempunyai kualiti ini. Kos unit untuk menjalankan syarikat terpelbagai dengan keperluan penyelarasan yang tinggi (MBCH) dibandingkan dengan kos untuk syarikat dengan keperluan penyelarasan yang rendah (MBCL). Katakan syarikat yang mempunyai keperluan yang tinggi untuk penyelarasan berusaha untuk mengukuhkan kedudukannya melalui sinergi SBA. Dan syarikat yang memerlukan sedikit penyelarasan mengikut pasaran modal dalaman atau strategi penstrukturan semula. Seperti yang anda lihat, pada setiap peringkat kepelbagaian, nilai MBCH langsung yang sepadan adalah lebih besar daripada nilai MBCL. Jika kita mengandaikan bahawa kedua-dua syarikat mempunyai keluk kos pengurusan unit MVA yang sama, syarikat yang memerlukan penyelarasan yang rendah mempunyai keuntungan pengurusan yang lebih tinggi daripada syarikat yang memerlukan penyelarasan yang tinggi. Kepelbagaian yang tidak berkaitan tidak memerlukan penyelarasan antara SBA. Akibatnya, kos pengurusan meningkat dengan bilangan SBA dalam portfolio syarikat. Sebaliknya, syarikat yang mempunyai kepelbagaian berkaitan menanggung kos yang meningkat dengan bilangan SBA dan dengan tahap penyelarasan yang diperlukan antara mereka. Oleh itu, pilihan antara kepelbagaian berkaitan dan tidak berkaitan bergantung pada membandingkan keuntungan kepelbagaian dan kos unit tambahan pengurusan. Firma harus memberi tumpuan kepada kepelbagaian yang berkaitan di mana kemahiran teras syarikat boleh digunakan dalam pelbagai situasi industri dan komersial, dan kos pengurusan tidak melebihi yang diperlukan untuk memperuntukkan sumber atau memindahkan kemahiran. Dengan logik yang sama, syarikat harus memberi tumpuan kepada kepelbagaian yang tidak berkaitan jika seni asas SBA sangat khusus dan tidak digunakan secara luaran, dan kos pengurusan tidak melebihi nilai yang diperlukan untuk melaksanakan strategi pasaran dalaman. Strategi yang bertentangan dengan kepelbagaian mungkin adalah mewujudkan pakatan strategik antara dua atau lebih syarikat dalam kos, risiko dan ganjaran yang berkaitan dengan mengeksploitasi peluang perniagaan baharu (cth R&D). Walau bagaimanapun, terdapat risiko akses rakan kongsi kepada teknologi utama. 8.4. Merumuskan kesimpulan mengenai topik bab 8 1. Strategi di peringkat korporat harus memberi tumpuan kepada mengurus pertumbuhan syarikat dan pembangunannya bagi memaksimumkan keuntungan jangka panjang, termasuk dari segi pilihan bidang aktiviti dan pasaran. 2. Strategi korporat harus menyediakan peluang tambahan kepada perbadanan untuk mengurangkan kos berbanding penjumlahan mudah SBA. 3. Kelemahan syarikat yang memberi tumpuan kepada perniagaan tunggal ialah ia mungkin perlu disepadukan secara menegak untuk mencapai kedudukan kos atau pembezaan yang rendah. 4. Integrasi menegak menjimatkan kos penyelidikan pasaran, perlindungan kualiti produk dan teknologi khas. 5. Kelemahan integrasi menegak ialah kos sumber bekalan domestik yang mahal dan kehilangan fleksibiliti dengan perubahan teknologi dan permintaan. 6. Penyepaduan sempit biasanya lebih baik daripada penyepaduan penuh kerana ia menggunakan pembekal dan pengedarnya sendiri setakat yang ditentukan oleh tekanan persaingan dan oleh itu mengekalkan kos pada tahap minimum. Penyepaduan sempit juga memberikan fleksibiliti yang lebih besar dalam menghadapi ketidaktentuan permintaan. 7. Penggunaan kontrak jangka panjang membolehkan syarikat merealisasikan banyak faedah integrasi menegak tanpa meningkatkan kos pengurusan. Walau bagaimanapun, terdapat risiko yang berkaitan dengan pergantungan kepada rakan kongsi, yang memerlukan penggunaan perjanjian pinjaman dan pelaburan yang disasarkan. 8. Kepelbagaian meningkatkan pendapatan sambil mengoptimumkan portfolio, penstrukturan semula, memindahkan kemahiran, memperuntukkan sumber. Kepelbagaian atas sebab lain tidak menyumbang kepada pertumbuhan pendapatan. 9. Kos pengurusan untuk kepelbagaian bergantung kepada bilangan SBA dalam syarikat dan kepentingan penyelarasan antara mereka. 10. Kepelbagaian berkaitan adalah lebih baik daripada kepelbagaian yang tidak berkaitan, kerana syarikat beroperasi dalam persekitaran yang lebih biasa dan mengambil risiko yang lebih sedikit. Sekiranya seni syarikat tidak dipindahkan, ia mungkin menggunakan kepelbagaian yang tidak berkaitan. 11. Perikatan strategik syarikat boleh merealisasikan banyak faedah daripada kepelbagaian berkaitan tanpa meningkatkan kos pengurusan. Walau bagaimanapun, apabila syarikat memasuki pakatan, terdapat risiko bahawa rakan kongsi akan menerima teknologi utama. Risiko ini berkurangan apabila syarikat menerima pinjaman pelaburan daripada rakan kongsi. 9. Analisis dan pengurusan portfolio syarikat yang pelbagai 9.1. matriks BCG Tujuan utama penggunaannya adalah untuk membantu pengurus dalam menentukan keperluan aliran sumber kewangan antara SBA dalam portfolio firma. Pendekatan BCG merangkumi tiga langkah utama: - membahagikan skop syarikat kepada SZH dan menilai prospek jangka panjang syarikat itu, - perbandingan SZH antara satu sama lain menggunakan matriks, - pembangunan matlamat strategik berhubung dengan setiap SZH. Cadangan utama BCG: 1. Lebihan dana daripada lembu tunai harus digunakan untuk membangunkan kucing liar terpilih dan mengembangkan bintang yang sedang membangun. Matlamat jangka panjang adalah untuk mengukuhkan kedudukan "bintang" dan menukar "kucing liar" yang menarik menjadi "bintang", yang akan menjadikan portfolio syarikat lebih menarik. 2. "Wildcats" yang mempunyai prospek jangka panjang yang lebih lemah atau tidak jelas harus "membuka pakaian" sedemikian rupa untuk mengurangkan permintaan terhadap sumber kewangan dalam syarikat. 3. Sebuah syarikat mesti keluar dari industri apabila SHZ di sana diklasifikasikan sebagai "anjing" - dengan "penuaian", "pembuangan" atau pembubaran. 4. Jika syarikat kekurangan lembu tunai, bintang atau kucing liar, maka konsesi dan pelucutan mesti dilakukan untuk mengimbangi portfolio. Portfolio itu harus mengandungi "bintang" dan "kucing liar" yang mencukupi untuk memastikan pertumbuhan syarikat yang sihat, dan "lembu tunai" - untuk menyediakan pelaburan untuk "bintang" dan "kucing liar". Kekuatan utama matriks BCG adalah untuk menumpukan pada keperluan aliran tunai untuk pelbagai jenis SBA dan menunjukkan bagaimana aliran ini boleh digunakan untuk mengoptimumkan portfolio syarikat. Walau bagaimanapun, matriks BCG mempunyai beberapa kelemahan yang ketara. Ini adalah model yang dipermudahkan dalam dua dimensi, yang tidak mengambil kira beberapa faktor penting. Perniagaan dengan bahagian pasaran yang kecil boleh menjadi sangat menguntungkan dan mempunyai kedudukan daya saing yang kukuh. Begitu juga, pertumbuhan pasaran bukanlah satu-satunya faktor yang menentukan daya tarikan SBA. 9.2. Matriks McKinsey Seperti matriks BCG, matriks ini adalah dalam dua dimensi, tetapi pembolehubah ini bergantung kepada banyak faktor. Daya tarikan SZH dinilai dalam empat peringkat: - pengurus strategik mengenal pasti kriteria untuk daya tarikan SZH; - maka wajaran kepentingan relatif faktor individu ditubuhkan; - pengurus strategik mendaftarkan daya tarikan industri individu dalam portfolio perbadanan; - akhirnya, anggaran wajaran keseluruhan untuk setiap SBA dilakukan. Status daya saing firma dalam SZH dinilai dengan cara yang sama: - pengurus strategik mengenal pasti faktor kejayaan utama bagi setiap industri di mana syarikat bersaing; - setiap faktor kejayaan utama diberikan berat yang sesuai, ditentukan oleh kepentingan relatif faktor untuk kedudukan persaingan; - maka pangkat kekuatan daya saing dalam setiap SBA diwujudkan mengikut kepentingan relatif faktor kejayaan bagi industri; - selanjutnya, indeks wajaran penuh kedudukan daya saing SBA dikira. Perbandingan SZH dilakukan menggunakan matriks MacKinsey yang serupa dengan matriks BCG. Matriks McKinsey dibahagikan kepada sembilan sel. SBA dalam tiga daripadanya dicirikan sebagai "pemenang" atau bidang perniagaan yang paling diingini. Tiga sel dicirikan sebagai rugi, yang paling tidak diingini untuk perniagaan (kedudukan daya saing yang agak lemah dalam industri yang tidak menarik). Satu sel ditandakan dengan "tanda tanya" (sama dengan "kucing liar" matriks BCG). Ini adalah kedudukan perniagaan yang tidak pasti tetapi menjanjikan. Dengan sokongan, SBA ini bertukar menjadi "pemenang", tetapi terdapat juga risiko mereka menjadi "kalah". Satu sel dipanggil "Pengeluar Keuntungan" (bersamaan dengan "Lembu Tunai" matriks BCG). Implikasi strategik analisis berdasarkan matriks McKinsey adalah jelas: - "yang kalah" mesti "tidak berpakaian", dibubarkan atau tertakluk kepada proses penuaian; - kedudukan "pemenang" dan membangun "pemenang" harus diperkukuh, termasuk, jika perlu, oleh pelaburan kewangan; - syarikat mesti memilih "tanda tanya" yang boleh ditukar menjadi "pemenang"; - "pengeluar keuntungan", memandangkan kedudukan daya saing mereka yang kukuh, harus digunakan untuk melabur semula keuntungan dalam "pemenang" atau "tanda tanya" terpilih; - "perniagaan sederhana" harus dicuba untuk bertukar menjadi "pemenang", atau "membuka pakaian" jika ia tidak menjanjikan dalam jangka panjang. Portfolio SBA yang seimbang harus mengandungi kebanyakannya "pemenang" dan membangun "pemenang", sebilangan kecil "pembuat untung" dan beberapa "tanda tanya" kecil yang berpotensi untuk berkembang menjadi "pemenang". Walau bagaimanapun, syarikat sering mempunyai portfolio yang tidak seimbang. Salah satu kelebihan besar matriks MacKinsey ialah fleksibilitinya. Pendekatan ini mengambil kira bahawa industri yang berbeza dicirikan oleh faktor kejayaan persaingan yang berbeza. Pada masa yang sama, lebih banyak pembolehubah penting secara strategik diambil kira daripada pendekatan BCG. Walau bagaimanapun, tidak semuanya sempurna dalam pendekatan ini. Salah satu kesukaran utama ialah ia memberikan beberapa keputusan strategik, tetapi tidak menentukan yang mana antara mereka harus diutamakan. Oleh itu, pengurus strategik mesti melengkapkan analisis ini dengan penilaian subjektif. Masalah lain ialah paparan statik tertentu kedudukan pasaran firma. 9.3. Matriks evolusi SZH Matriks evolusi SZH (Matriks Hofer). Kelebihan matriks sedemikian ialah pengedaran SBA syarikat ke atas pelbagai peringkat kitaran hayat. Contohnya, SBA "tanda tanya" berpotensi tinggi dan "pemenang baru muncul" harus disokong untuk menjadi "pemenang cemerlang" dan "pengeluar keuntungan" pada masa hadapan. SZH yang berpotensi "kehilangan" harus "membuka pakaian" secepat mungkin. Perniagaan dalam SBA yang berada di peringkat kematangan dan kemerosotan mesti diuruskan sedemikian rupa untuk menggunakan kekuatan daya saing mereka. Sebarang lebihan wang tunai dalam SBA ini hendaklah digunakan untuk menyokong "pemenang baru muncul" dan SBA yang sedang melalui peringkat yang semakin menurun. Seperti matriks McKinsey, matriks ini membolehkan pengurus menilai sejauh mana portfolio SBA seimbang. Portfolio yang seimbang harus mengandungi "pemenang cemerlang" dan "pembuat untung", beberapa "pemenang yang berkembang" dan "tanda tanya" berpotensi tinggi. Pada masa yang sama, matriks ini membolehkan menilai dinamik portfolio SBA. Sebaliknya, matriks ini hanya melengkapkan matriks McKinsey, kerana ia tidak menggambarkan banyak faktor penting. 9.4. Kesimpulan dan kemungkinan "perangkap" analisis matriks portfolio SBA Kelebihan teknik ini yang tidak dapat dinafikan: - peluang untuk pengurus menganalisis akibat kepelbagaian; - memaparkan aliran tunai yang diperlukan antara SZH individu, keupayaan pengurusan tertinggi syarikat untuk memperuntukkan sumber dengan betul; - konsep keseimbangan portfolio SBA membolehkan untuk mengenal pasti struktur SBA semasa dan mengoptimumkan keuntungan jangka panjang (portfolio seimbang adalah kekuatan syarikat, dan tidak seimbang adalah kelemahannya). Walau bagaimanapun, teknik matriks analisis SZH juga boleh membawa kepada "perangkap" tertentu: - sebilangan besar SBA boleh menimbulkan masalah beban maklumat untuk pengurusan syarikat (dalam amalan ini berlaku jika bilangan SBA menghampiri 40-50), dan dengan itu penyelesaian keseluruhan yang lemah; - mungkin terdapat konflik antara keutamaan kewangan SZH dan keseluruhan syarikat; - aplikasi teknik matriks yang dipermudahkan boleh menimbulkan masalah bagi syarikat yang menggunakan integrasi menegak atau kepelbagaian yang berkaitan (hubungan strategik penting tambahan antara SBA perlu diambil kira). 9.5. Strategi kemasukan pasaran Strategi utama berikut untuk memasuki kawasan perniagaan baharu boleh dipertimbangkan: - pemerolehan; - perusahaan dalaman baharu; - usaha sama. Anda boleh memperoleh syarikat yang maju dengan peralatan, kakitangan. Perusahaan dalaman baharu bermula dengan tiada apa-apa (bangunan, peralatan, kakitangan, saluran pengedaran), dengan kata lain, "dari awal". Pilihan strategi tertentu bergantung kepada beberapa faktor: - halangan kemasukan (ia bergantung pada tahap pembezaan produk, kelebihan kos dan peluang untuk skala ekonomi dalam pengeluaran; semakin ketara ia, semakin menguntungkan pemerolehan itu); - tahap sambungan perniagaan baru dengan yang sedia ada dalam syarikat (semakin besar, semakin rendah halangan untuk masuk); - kadar pulangan pelaburan (di sini, pemerolehan mungkin lebih menguntungkan); - risiko yang wujud dalam model kemasukan tertentu; - faktor yang berkaitan dengan kitaran hayat industri. Secara amnya, usaha niaga domestik baharu mungkin lebih boleh diterima di bawah syarat berikut: - industri berada di peringkat asal atau pertumbuhan; - halangan kemasukan adalah rendah; - SZH baharu berkait rapat dengan perniagaan sedia ada syarikat; - syarikat bersetuju menerima kebimbangan tambahan tentang pulangan pelaburan dan risiko. Pengambilalihan akan lebih diterima: - apabila industri berada di peringkat kematangan; - halangan kemasukan yang tinggi; - ketidakterkaitan perniagaan baharu dengan SBA sedia ada (syarikat mematuhi strategi kepelbagaian yang tidak berkaitan); - syarikat tidak mahu kebimbangan tambahan tentang pulangan pelaburan dan risiko keusahawanan baru. Dalam terminologi analisis portfolio, usaha niaga dalaman baharu menarik kepada syarikat yang memerlukan lebih banyak "tanda tanya" dalam portfolio atau mempunyai keperluan mendesak untuk mengukuhkan "pemenang baru muncul" dalam peringkat permulaan atau pertumbuhan. Pemerolehan adalah sesuai apabila syarikat memerlukan "pemenang berkembang" atau "pengeluar keuntungan". Perlu diingat bahawa dengan pembangunan strategi pemerolehan yang tidak mencukupi, mungkin didapati bahawa bukannya memperoleh "pemenang" atau "pengeluar keuntungan", "anjing" telah ditambahkan pada portfolio. Ini boleh berlaku atas sebab-sebab berikut: - syarikat sering mengalami kesukaran apabila cuba menyepadukan budaya korporat yang berbeza; - syarikat terlalu menilai potensi kesan sinergi; - Pengambilalihan dikaitkan dengan kos yang tinggi; - syarikat selalunya tidak mewakili tujuan pengambilalihan dengan secukupnya. Seperti yang dinyatakan di atas, dari segi teknik pengurusan portfolio, usaha niaga domestik baharu bertindak sebagai "tanda tanya". Kebarangkalian ralat boleh dikurangkan dengan mengambil kira kemungkinan salah pengiraan biasa berikut: - pintu masuk berskala kecil; - pengkomersilan yang lemah bagi keusahawanan baharu; - pengurusan proses perniagaan yang lemah oleh pengurusan perbadanan. Jumlah perniagaan kecil membawa kepada kerugian yang lebih kecil, tetapi dalam jangka panjang, volum yang besar menjana kadar pulangan yang lebih besar. Dalam sesetengah situasi, syarikat memilih strategi pemerolehan usaha niaga baharu dalaman, tetapi mereka berhati-hati dengan keperluan untuk pelaburan dan risiko baharu (contohnya, dalam kes "pemenang yang berkembang" dalam peringkat permulaan dan pertumbuhan). Ini membawa kepada penggunaan usaha sama mereka, yang menggalakkan insurans terhadap risiko dan pelaburan dalam projek baharu. Walau bagaimanapun, kelemahan berikut kaedah kemasukan ini harus diperhatikan: - sebagai tambahan kepada pelaburan dan insurans risiko, jaminan keuntungan yang mencukupi bagi perniagaan baharu diperlukan; - syarikat yang menjalin kerjasama sedemikian menghadapi risiko kehilangan keutamaan dalam "pengetahuan"; - rakan kongsi mesti mengawal satu sama lain, terutamanya dengan falsafah perniagaan yang berbeza, ufuk perancangan, keutamaan pelaburan, dsb., jika tidak konflik mungkin berlaku. 9.6. Strategi Keluar Meninggalkan biasanya diperlukan apabila syarikat mempunyai banyak "kalah" atau "tanda tanya", dan kadangkala banyak "pemenang yang muncul". Sebuah syarikat boleh mempunyai tiga strategi dalam kes ini: - "membuka pakaian"; - "penuaian"; - pembubaran. "Membuka pakaian" termasuk penjualan perniagaan kepada syarikat atau pengurusan lain dari dalam syarikat. Mudah untuk menjual "pemenang yang berkembang" atau dalam beberapa kes "tanda tanya" dan "kalah" yang sangat sukar. "Penuaian" melibatkan pelupusan terkawal untuk mengoptimumkan aliran tunai syarikat apabila syarikat keluar dari industri. Untuk meningkatkan aliran tunai dalaman, pengurusan firma menghapuskan atau mengehadkan pelaburan baharu, mengehadkan kos operasi, mengurangkan kos promosi dan R&D, dan membelanjakan keuntungan daripada tempoh yang baik yang lalu. SZH kehilangan pasaran dari segi jualan, tetapi untuk masa yang singkat aliran masuk dana daripadanya meningkat. Dana ini digunakan untuk membangunkan SBA perbadanan yang lain. Dengan penurunan aliran tunai, mereka mula mencairkan SZH. Pilihan strategi keluar ditentukan oleh ciri-ciri SBA dan intensiti persaingan dalam industri. 9.7. Menentukan strategi optimum untuk firma yang pelbagai Dalam amalan, kebanyakan syarikat terpelbagai boleh dikelaskan seperti berikut: - perniagaan dengan perniagaan "utama" dari segi jualan dengan bahagian sederhana berbeza dalam perniagaan berkaitan atau tidak berkaitan (kira-kira satu pertiga atau kurang daripada jumlah jualan perbadanan); - keusahawanan yang dipelbagaikan secara sempit dengan sebilangan kecil (2-5) SBA yang berkaitan; - kes yang dibezakan dengan ketat daripada banyak SZH yang berkaitan; - perniagaan yang dibezakan secara sempit daripada beberapa (2-5) SZH dalam industri yang tidak berkaitan; - kes yang sangat berbeza daripada banyak SZH di banyak kawasan yang tidak berkaitan; - perkara mengenai banyak SBA dalam industri yang tidak berkaitan, tetapi dalam setiap industri SBA dikaitkan ke dalam kumpulan. Prosedur untuk menilai strategi yang diguna pakai oleh perbadanan hendaklah termasuk langkah-langkah berikut: - pengenalan strategi sedia ada; - pembinaan satu atau lebih matriks portfolio SBA untuk analisisnya; - penilaian dan perbandingan daya tarikan jangka panjang setiap SBA; - penilaian dan perbandingan kekuatan daya saing syarikat dalam setiap SZH untuk menentukan yang mana antara mereka paling sesuai untuk keadaan industri; - kedudukan SZH mengikut sejarah aktiviti mereka (peringkat evolusi) dan prospek; - penilaian setiap SBA untuk pematuhan dengan strategi korporat dan penentuan kepentingan strategik relatif mereka untuk perbadanan; - kedudukan SBA mengikut keutamaan untuk pelaburan baharu, menentukan bagi setiap SBA hala tuju umum pembangunan dan tindakan strategik (pembangunan agresif, perlindungan apa yang telah dicapai, "membuka pakaian", "penuaian", pembubaran); - penentuan keadaan kepelbagaian dalam perbadanan secara keseluruhan (nisbah volum jualan dalam SZH, secara keseluruhan untuk perbadanan, kepada keuntungan semasa di dalamnya); - penilaian kepentingan bagi perbadanan untuk mengembangkan atau menyempitkan asas kepelbagaian; - penilaian nisbah SZH yang berkaitan dan tidak berkaitan dalam portfolio syarikat; - trend dalam pembangunan perbadanan dalam rangka kerja nasional dan dalam pengantarabangsaan perniagaan; - hasil tindakan baru-baru ini untuk membangunkan SBA utama dan/atau mengukuhkan kedudukan perniagaan sedia ada; - tindakan untuk menambah portfolio dengan SBA baharu; - tindakan untuk mengurangkan SBA yang lemah dan tidak menarik; - penilaian perkadaran pelaburan dalam SZH; - Penilaian keberkesanan pengurusan korporat dalam pelaksanaan matlamat strategik dan pertumbuhan kelebihan daya saing. Hasil daripada analisis dalam bidang ini, jawapan kepada soalan berikut harus diperolehi: - Adakah portfolio firma mengandungi SBA yang diperlukan dalam industri yang menarik? - Adakah portfolio mengandungi bilangan SBA yang menguntungkan yang mencukupi? - Adakah terdapat keseimbangan antara pembangunan dan pudar SBA? - adakah cukup "pembuat untung" untuk membiayai "pemenang baru muncul" dan "tanda tanya"? - Adakah perniagaan utama syarikat mempunyai keuntungan dan prospek yang mencukupi atau adakah ia "cash cow"? - Bolehkah portfolio SZH syarikat meredakan turun naik perniagaan bermusim dan lain-lain? - Adakah syarikat benar-benar memerlukan begitu banyak SZH atau adakah mereka benar-benar perlu dikurangkan? - Adakah terdapat peneraju industri dalam syarikat yang menduduki bahagian penting dalam jumlah perbadanan, atau adakah syarikat itu terdiri daripada banyak SBA dalam kedudukan sederhana-lemah? - apakah yang perlu dikeluarkan daripada portfolio SZH untuk meningkatkan kedudukan perbadanan secara keseluruhan? 9.8. Pembangunan (pelarasan) strategi korporat berdasarkan analisis portfolio SZH Varian terbaik portfolio SBA ialah set lengkap SBA dengan tahap daya tarikan yang tinggi, dengan mengambil kira keperluan untuk mengimbanginya. Pelbagai variasi ketidakseimbangan portfolio dan kaedah untuk penghapusannya dibincangkan di atas. Peringkat terakhir dalam pembangunan (penyesuaian) pelan tindakan adalah untuk memastikan tindakan untuk menyelaraskan hubungan PBS tersebut yang membentuk paksi menarik potensi daya saing. Cara penyelarasan yang mungkin: - peruntukan aktiviti berkaitan dalam rantaian nilai syarikat (pemusatan pembelian, R&D bersama, penyepaduan penuh atau separa pengeluaran, penyepaduan rangkaian peniaga dan organisasi jualan, dsb.); - menyelaraskan strategi SBA berkaitan untuk mengukuhkan kekuatan firma dalam pendekatan kepada pengguna, bekalan, saluran pengedaran dan penciptaan barisan defensif atau serangan terhadap pesaing; - penggubalan pada peringkat syarikat satu pelan tindakan strategik dalam persaingan; - organisasi interaksi antara SBA, penciptaan jawatankuasa dan kumpulan projek untuk pemindahan "tahu-cara", teknologi canggih, pengalaman antara SBA; - Mempelbagaikan perniagaan baharu untuk mengukuhkan hubungan dalam pelan strategik, menang dalam rantaian nilai perniagaan sedia ada; - pengurangan SZH, yang tidak sesuai dengan konsep asas hubungan strategik dan yang sukar untuk diselaraskan; - motivasi pengurus SZH untuk menggalakkan mereka bekerjasama demi kepentingan merealisasikan potensi strategik syarikat. 9.9. Merumuskan kesimpulan mengenai topik bab 9 1. Terdapat tiga teknik utama untuk menganalisis dan mengurus portfolio firma: matriks BCG, matriks McKinsey dan matriks evolusi industri Hofer. 2. Kekuatan pendekatan BCG terletak pada tumpuannya kepada keperluan aliran tunai. Kelemahannya terletak pada penyederhanaan kategori perniagaan dan andaian statik tentang saiz pasaran, pertumbuhan dan keuntungan. 3. Kekuatan pendekatan McKinsey ialah keupayaannya untuk mengumpulkan pelbagai pembolehubah penting secara strategik dalam analisis. Kelemahan utama adalah kestabilan berhubung dengan evolusi industri. 4. Kekuatan matriks evolusi SBA adalah dalam pengagihan SBA mengikut fasa kitaran hayat. Kelemahannya ialah banyak kuantiti yang penting secara strategik diabaikan. 5. Secara umum, analisis portfolio membantu syarikat membangunkan konsep kepelbagaian, memperuntukkan sumber, dan menentukan tindakan untuk mengimbangi portfolio. Walau bagaimanapun, terdapat kelemahan dalam andaian bahawa syarikat harus dipecahkan kepada bilangan SBA yang boleh dijangka, ketidaktahuan tentang potensi konflik keutamaan aliran tunai antara dan dalam SBA, dan kecenderungan untuk mengabaikan hubungan SBA. 6. Membetulkan ketidakseimbangan dalam portfolio SBA biasanya memerlukan penerapan strategi masuk atau keluar. 7. Pilihan strategi kemasukan ditentukan oleh halangan kepada kemasukan, pautan kepada aktiviti sedia ada, kos kemasukan, kadar pulangan pelaburan. risiko dan peringkat kitaran hayat industri. Keusahawanan baharu domestik adalah sesuai untuk matlamat strategik untuk mengukuhkan "tanda tanya" dan "pemenang yang berkembang". Pengambilalihan adalah dinasihatkan apabila perlu untuk mengukuhkan "pengeluar keuntungan" atau "pemenang". 8. Banyak pengambilalihan gagal disebabkan oleh penyepaduan selepas pengambilalihan yang lemah, anggaran kelebihan potensi manfaat sinergi, kos pemerolehan yang tinggi dan pengurusan proses perniagaan dalaman yang lemah. Perlindungan terhadap ini ialah struktur yang baik, strategi pembelian dan tindakan penyepaduan. 9. Banyak pemula perniagaan dalaman yang baharu gagal kerana jumlah kemasukan yang rendah, pengkomersilan yang lemah dan pengurusan proses yang lemah oleh pengurusan korporat. Pertahanan terhadap ini termasuk pendekatan struktur dalam pemilihan dan pengurusan projek, penyepaduan R&D dan pemasaran untuk pengkomersialan yang berjaya, dan kemasukan volum tinggi. 10. Strategi keluar termasuk: "pelucutan", "penuaian" dan penyingkiran. Pilihan ditentukan oleh ciri-ciri SBA yang berkaitan dan intensiti persaingan dalam industri. 11. Terdapat enam strategi utama untuk firma yang pelbagai: - membuat pengambilalihan baharu; - "membuka pakaian" SZH yang lemah atau tidak memberi mereka makan pada masa hadapan; - untuk membina semula portfolio SZH; - bertukar kepada portfolio SZH yang dipelbagaikan secara sempit; - bergerak ke pengantarabangsaan perniagaan; - menutup/mencairkan SZH yang tidak menguntungkan jika mustahil untuk menjualnya. 10. Alat untuk melaksanakan strategi 10.1. Tugas utama untuk melaksanakan strategi Sebaik sahaja pelan strategik telah dibangunkan, pengurus berhadapan dengan cabaran untuk mengubahnya menjadi tindakan dan keputusan yang baik. Jika pembangunan strategi adalah terutamanya aktiviti keusahawanan, maka pelaksanaannya adalah aktiviti pentadbiran dalaman. Butiran aktiviti sedemikian bergantung pada situasi tertentu. Walau bagaimanapun, terdapat tugas utama yang berulang dalam proses ini. Setiap tugas utama ini diuraikan kepada beberapa subtugas. Membina organisasi yang mampu melaksanakan strategi hendaklah termasuk: - pembangunan struktur organisasi dalaman berdasarkan keperluan strategi, - penciptaan seni dan kelebihan tersendiri yang menjadi asas strategi, - pemilihan orang untuk jawatan penting. Pembangunan belanjawan yang memastikan pelaksanaan strategi menyediakan untuk: - menyediakan setiap unit organisasi dengan belanjawan yang memastikan pelaksanaan bahagiannya dalam pelan strategik, - kawalan ke atas penggunaan sumber yang cekap. Penciptaan sistem sokongan pentadbiran dalaman memerlukan: - mentakrif dan mengurus dasar dan prosedur yang mempengaruhi strategi, - pembangunan sistem pentadbiran dan operasi untuk tindakan dalam situasi kritikal strategik. Pembangunan sistem pembayaran dan insentif hendaklah termasuk: - motivasi unit organisasi dan kakitangan demi kepentingan melaksanakan strategi, - pembangunan sistem insentif material dan moral, - pembangunan pengurusan berasaskan hasil. Pembangunan budaya korporat berhubung dengan strategi termasuk: - menetapkan penunjuk peribadi, - definisi standard etika, - mewujudkan persekitaran kerja untuk menyokong strategi, - memupuk semangat bekerja pada tahap budaya yang tinggi. Gaya kepimpinan strategik memerlukan: - mengurus proses pertumbuhan prestasi, budaya firma dan strategi menggalakkan; - menyokong inovasi organisasi dan peluang baharu; - penyertaan dalam dasar untuk pelaksanaan strategi, sokongan untuk keupayaan pengeluaran dan konsensus organisasi; - penekanan pada piawaian etika dalam tingkah laku; - inisiatif tindakan pembetulan untuk menambah baik kaedah pelaksanaan strategi. 10.2. Cadangan praktikal untuk memastikan organisasi syarikat yang berkesan secara strategik Berikut ialah beberapa cadangan praktikal berdasarkan pengalaman syarikat AS terbaik: 1. Carta organisasi kebanyakan syarikat ini agak stabil. Adalah lazim untuk menggunakan skim tadbir urus terpencar dengan bahagian perniagaan/produk (BPO). 2. Sebahagian daripada struktur organisasi agak mudah alih dan fleksibel, yang membolehkan anda bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan keadaan luaran. 3. SBA baharu nampaknya membolehkan jenis perniagaan baharu berkembang. Selalunya ini berlaku dengan mencipta pengeluaran baharu untuk produk baharu atau dengan menukar sebahagian daripada perniagaan sedia ada kepada cawangan bebas. 4. Orang, produk dan juga kemudahan pengeluaran sering berpindah dari satu jabatan ke jabatan yang lain untuk menjadi yang paling cekap, dinaikkan pangkat, meningkatkan kekuatan daya saing dan menyesuaikan diri dengan keadaan pasaran. 5. Kebanyakan syarikat ini mempunyai kakitangan ibu pejabat yang agak kecil, dengan kebanyakan ahli mereka datang daripada "unit lapangan". Terdapat giliran yang agak kerap kakitangan "pejabat utama - cawangan." 6. Bentuk pengurusan berfungsi, sebagai peraturan, "disesuaikan" dengan tugas utama syarikat. Ini bermakna mereka kurang giat, menyesuaikan diri dengan lebih perlahan dan boleh mengabaikan perubahan penting dalam persekitaran luaran. 7. Ciri utama perniagaan keusahawanan dan mudah disesuaikan dianggap sebagai saiz kecil cawangan bebas. Biasanya jumlah jualan tahunan mereka adalah 50-100 juta dolar dengan maksimum kira-kira 1000 juta dolar. 8. Cara mencegah "pengapuran" dan genangan organisasi adalah penyusunan semula tetap mereka melalui penggiliran kakitangan, pemindahan pengeluaran dari satu SZH ke yang lain, pembahagian mesin birokrasi yang besar kepada yang lebih kecil, dsb. 9. Ia berguna untuk menggunakan kawalan "longgar". Pada masa yang sama, di satu pihak, autonomi, persekitaran keusahawanan, dan aktiviti inovatif cawangan diwujudkan, dan sebaliknya, kawalan kerajaan pusat yang kuat membolehkannya mengawal keadaan, memastikan pembangunan strategik yang bersatu perniagaan. Pada masa yang sama, bahagian asas struktur organisasi mestilah stabil, tetapi "kandungan"nya sering disusun semula, dan bahagian persisian organisasi mestilah agak fleksibel. 10.3. Budaya korporat yang memastikan pelaksanaan strategi yang berkesan Budaya perbadanan adalah berdasarkan norma dan prinsip etika asas aktiviti. Etika termasuk: - kejujuran dan pematuhan undang-undang, - penyelesaian konflik kepentingan, - kebajikan dalam perdagangan dan amalan pasaran, - penggunaan maklumat dalaman untuk memastikan keselamatan perniagaan, - mengekalkan hubungan dan amalan keuntungan, - bayaran untuk kerja yang dilakukan - penggunaan maklumat daripada sumber lain, - aktiviti politik, - perlindungan maklumat dalaman, - penggunaan aset, sumber dan harta syarikat, - bayaran di bawah kontrak dan nota janji hutang. Prinsip umum aktiviti syarikat boleh: - kepentingan utama pengguna dan perkhidmatan mereka; - komitmen terhadap kualiti; - komitmen terhadap inovasi; - menghormati keperibadian pekerja dan kewajipan syarikat terhadap mereka; - kepentingan mengekalkan kejujuran, keterusterangan dan piawaian etika; - menghormati pemegang saham; - menghormati syarikat pembekal; - perkongsian korporat; - kepentingan menjaga alam sekitar. Prinsip asas perbadanan diperlukan untuk membangunkan struktur, seni organisasi, kelebihan tersendiri, belanjawan, sistem yang membolehkan, motivasi, dasar dan prosedur serta budaya. Lebih mendalam penggunaan prinsip dalam amalan pentadbiran, lebih berkuasa sesuatu strategi boleh dibuat. Firma McKinsey telah membangunkan rangka kerja untuk menilai prinsip dalam tujuh bidang syarikat: - strategi (strategi); - struktur; - prinsip, kedudukan dan falsafah (nilai bersama); - pendekatan kepada aktiviti kakitangan dan orientasinya kepada kakitangan (kakitangan); - amalan pentadbiran, prosedur harian, termasuk sistem ganjaran, dasar formal dan tidak formal, belanjawan, pengurusan kewangan dan kawalan (sistem); - seni organisasi, peluang dan kelebihan tersendiri (kemahiran); - gaya kepimpinan (style). Reka bentuk ini dinamakan 7S. Prinsip aktiviti adalah teras aktiviti organisasi. Mereka mentakrifkan prinsip utama strategi: "siapa kita, apa yang kita lakukan, ke mana kita akan pergi dan apakah prinsip yang kita akui?" Mereka menggambarkan budaya korporat. Pada masa yang sama, skim 7S menunjukkan kesalinghubungan pelbagai cabang aktiviti pentadbiran pengurusan dan perubahan harus dibuat kepada setiap daripada mereka apabila orang lain berubah, dan terutamanya strategi syarikat. 10.4. Asas dasar tindakan pengurusan syarikat dalam kawasan strategik Masalah pengurusan strategik syarikat adalah untuk mendiagnosis keadaan dan memilih satu atau lebih cara untuk memilikinya. Dalam berbuat demikian, terdapat enam tindakan utama kepimpinan: - kekal mengetahui apa yang sedang berlaku dan cari cara untuk melakukan yang lebih baik (kawal keadaan); - menggalakkan budaya di mana tindakan syarikat untuk melaksanakan strategi menjadi lebih bertenaga; - menyokong fungsi organisasi dalam keadaan yang berubah-ubah, bersedia untuk tidak melepaskan peluang baru dan "mendidih" dengan idea-idea inovatif; - mewujudkan konsensus pendapat, mengambil bahagian dalam penggubalan strategi dan dasar untuk pelaksanaannya, sambil mengekalkan "pendirian gusti"; - menggalakkan piawaian etika dalam amalan syarikat; - mengambil tindakan pembetulan untuk melaksanakan strategi dan di seluruh kawasan strategik. Kajian terkini mengenai pengurusan strategik di sembilan syarikat terbesar AS telah menunjukkan bahawa pengurus lebih baik mengikut dasar berikut: - membenarkan idea yang kurang disokong dalam firma untuk "mati secara semula jadi"; - mewujudkan halangan dan ujian tambahan untuk idea yang disokong dengan baik, tetapi tidak boleh diterima oleh pengurus (ini lebih baik daripada pembangkang terbuka); - untuk cadangan yang sama sekali tidak boleh diterima untuk mewujudkan persekitaran yang kondusif kepada kesimpulan negatif orang bawahan pengurus; - berusaha untuk memastikan bahawa bilangan utama keputusan negatif adalah hasil daripada konsensus pelbagai kumpulan pengurusan. Simpan veto peribadi anda untuk isu serius dan detik kritikal; - menguruskan strategi, bukan menentukannya (beberapa pesanan, keputusan sehingga kata sepakat dicapai); - curiga terhadap pengaruh simbolik dan peruntukan yang boleh merangsang tindakan yang tidak diingini; - pastikan semua kuasa utama yang beroperasi dalam syarikat diwakili dalam pengurusan tertinggi; - memasukkan orang dan idea baru dalam pertimbangan perubahan untuk mengecualikan kemungkinan mereka muncul pada masa hadapan sebagai penentangan sistematik terhadap pandangan lain; - untuk meminimumkan ketidakamanan kedudukan sendiri dalam pertikaian, terutamanya mengenai perkara yang sangat kontroversi, dan dalam situasi yang boleh digunakan oleh pembangkang untuk menyerang. Sebarang pelan strategik perlu diselaraskan. Tingkah laku pengurus semasa membincangkan cara untuk membetulkannya boleh dinyatakan melalui pendekatan reaktif dan aktif. Apabila terdapat masa tertentu untuk membangunkan cadangan pelarasan, pendekatan reaktif boleh digunakan: - bersikap fleksibel, pastikan senarai cadangan dibuka selama mungkin, - bertanya seberapa banyak soalan yang mungkin kepada pengarang cadangan, - terima maklumat sebanyak mungkin daripada pakar, - mengekalkan subordinasi peserta dalam perbincangan, - berusaha untuk mengetahui reaksi seramai mungkin orang terhadap masalah yang dibangkitkan. Keputusan muktamad harus mengambil kira jumlah terbesar maklumat yang mungkin, membenarkan keadaan menjadi jelas ke tahap maksimum, dan berdasarkan mengambil kira pendapat kumpulan yang berbeza. Pendekatan aktif termasuk: - belajar dengan bantuan komisen kawasan letupan atau mengganggu; - pengumpulan idea dan konsep dalam kalangan rakan sekerja; - memecahkan orang kepada pasukan dengan perbezaan ketara dalam kecekapan, minat, pengalaman dan mengumpul idea di kalangan mereka; - hubungan dengan ramai orang di dalam dan di luar firma; - merangsang cadangan peringkat rendah untuk memastikan realiti penyelesaian; - langkah yang konsisten untuk menyelaraskan idea peribadi pada tahap aktiviti yang berbeza; - mengubah pengurusan dasar untuk memastikan pengurus bersetuju untuk menyokong tindakan yang dipilih. 11. Organisasi kawalan strategik 11.1. Peranan kawalan dalam pelaksanaan strategi Pelaksanaan strategi melibatkan pemilihan gabungan struktur yang betul dan kawalan ke atas pelaksanaan strategi syarikat. Secara amnya, kawalan adalah perlu kerana walaupun struktur pengurusan memberikan peranan dan tugas kepada pelaku, ia tidak memberikan mereka motivasi. Sistem kawalan strategik ialah sistem kawalan penetapan matlamat formal, pemerhatian, penilaian dan maklum balas yang memberikan pengurus maklumat tentang prestasi organisasi dan keperluan untuk tindakan pembetulan. Oleh itu, sistem kawalan mesti melaksanakan empat langkah tindakan: - penubuhan piawaian penilaian prestasi untuk dibangunkan serentak dengan strategi; - penciptaan sistem pengukur yang akan menunjukkan tahap pencapaian matlamat, yang merupakan tugas yang kompleks, kerana banyak tindakan sukar untuk dinilai; - perbandingan fungsi sebenar dengan matlamat yang ditetapkan; - penilaian hasil perbandingan dan pembangunan, jika perlu, tindakan pembetulan. 11.2. Jenis sistem kawalan Sistem kawalan boleh menganalisis kelas fenomena yang agak luas: daripada mengukur output organisasi kepada mengukur tingkah laku organisasi, yang, sudah tentu, adalah lebih rumit. Kawalan hendaklah dilaksanakan di semua peringkat pengurusan: korporat, bahagian, fungsian dan individu. Kawalan pasaran adalah yang paling objektif, kerana ia berdasarkan sistem harga dan membolehkan anda menilai tingkah laku syarikat, dan penunjuk yang digunakan agak objektif. Harga pasaran saham ditentukan oleh persaingan, dan semua turun naiknya memberi maklum balas kepada pengurus tentang prestasi mereka. Kadar pulangan ke atas pelaburan mengukur pulangan ke atas modal pelaburan dan merupakan satu lagi bentuk kawalan pasaran. Di peringkat korporat, penilaian sedemikian boleh menunjukkan prestasi syarikat berbanding firma lain; di peringkat bahagian, ia memberikan penilaian relatif terhadap kerja jabatan firma, yang penting untuk kepelbagaian. Harga pindahan menunjukkan hubungan ekonomi antara cawangan. Ia boleh ditetapkan dalam dua cara: berdasarkan harga pasaran dan berdasarkan kos. Oleh itu, terdapat masalah tertentu dalam penggunaannya sebagai penunjuk. Di peringkat bahagian, kejayaan kawalan pasaran bergantung kepada keupayaan pengurus korporat dan bahagian untuk mencapai keputusan yang setara mengenai sumber harga. Ini sangat penting untuk pejabat utama syarikat yang mempunyai banyak cawangan. Kawalan pasaran adalah asas perancangan portfolio, kerana membandingkan kadar pulangan pelaburan (ROI) adalah cara asas untuk syarikat menilai prestasi cawangannya. Kawalan keluar ialah bentuk kawalan objektif seterusnya, yang digunakan jika tiada kaedah objektif lain. Pada masa yang sama, syarikat mesti menilai atau meramalkan pencapaian matlamat yang berkaitan untuk pelbagai jabatan, fungsi atau bahagian. Peringkat bahagian menilai volum jualan, prestasi, pertumbuhan dan bahagian pasaran. Penunjuk ini berubah dalam perjalanan aktiviti cawangan dan mencerminkan tingkah laku pengurus cawangan. Pada peringkat fungsian, tahap pencapaian matlamat yang sepadan juga dinilai. Keputusan fungsional boleh digunakan untuk membangunkan kelebihan tersendiri syarikat, ia pada masa yang sama kaedah yang berkuasa untuk mengawal tingkah laku kakitangan. Kawalan oleh keputusan individu adalah perkara biasa di semua peringkat - pengurus atasan, pemasar, pengilang, dll. Walau bagaimanapun, apabila terdapat kesukaran dalam menilai prestasi (contohnya, dalam R&D atau kerja berpasukan), adalah sangat sukar untuk menilai pulangan individu. Penggunaan kawalan keluar yang tidak sesuai boleh membawa kepada akibat negatif di semua peringkat organisasi. Kawalan birokrasi ialah satu bentuk arahan untuk mengawal tingkah laku jabatan, badan berfungsi dan pekerja. Pada masa yang sama, mereka ditetapkan cara terbaik untuk mencapai hasil. Peraturan dan prosedur adalah garis panduan untuk tindakan. Mereka menunjukkan apa yang perlu dilakukan, dan oleh itu tingkah laku standard menghasilkan hasil yang boleh diramal dan tindak balas yang boleh diramal. Mereka biasanya berguna dalam situasi rutin, tetapi sukar untuk digunakan sebaliknya. Belanjawan ialah koleksi peraturan untuk memperuntukkan sumber. Mereka ditentukan oleh struktur organisasi dan menetapkan had tertentu. Perhatian khusus harus diberikan untuk memastikan tiada konflik antara jabatan dan badan berfungsi semasa pelaksanaannya. Standardisasi adalah cara yang sangat penting untuk mengawal tingkah laku. Input, proses dan output boleh diseragamkan. Pintu masuk dikawal untuk memastikan ia adalah sumber manusia atau fizikal yang berkualiti tinggi. Proses ini diseragamkan untuk memprogramkan aktiviti dan memastikan kos minimum dan kualiti yang tinggi. Output organisasi diseragamkan mengikut kriteria produk akhir tertentu, kualiti dan perkhidmatan. Dengan menyeragamkan aktivitinya, syarikat mewujudkan sistem yang berkesan untuk memantau fungsinya. Pengurus mesti memantau penggunaan kawalan birokrasi untuk memastikan ia sesuai. Perlu diingat bahawa jenis kawalan ini agak mahal, dalam apa jua keadaan, lebih mahal daripada pasaran. Apabila output mahupun tingkah laku tidak boleh dipantau atau dinilai, organisasi mesti mencari bentuk kawalan lain. Kawalan pasukan adalah paling berguna. Ia berdasarkan penciptaan sistem keputusan dalaman firma. Bentuk kawalan ini adalah apabila pekerja sendiri menetapkan norma dan keputusan tingkah laku mereka. Kawalan sedemikian berguna bersama-sama dengan penyeragaman input. Dalam organisasi yang besar, jabatan atau barisan produk yang berbeza mungkin mempunyai budaya yang berbeza, dan keadaan ini menjejaskan hubungan antara mereka. Kawalan pasukan menyusahkan apabila syarikat berkembang atau berubah dengan pesat, kerana tiada masa untuk mengambil kira perubahan organisasi ini (Denis Shevchuk). Dalam amalan, pelbagai jenis kawalan digunakan oleh syarikat pada masa yang sama dan kombinasi yang betul adalah sangat penting. 11.3. Tahap pengurusan dan sistem kawalan Pilihan strategik di peringkat fungsian, SBA dan korporat secara semula jadi menentukan struktur pengurusan dan sistem kawalan. A. Tahap fungsiPada peringkat ini, sistem pengurusan dicirikan oleh pembezaan menegak. Pembezaan mendatar kurang sesuai, kerana ia adalah mengenai pelaksanaan satu fungsi pengurusan, dan ini menyediakan kawalan yang ketat. Pada masa yang sama, kawalan birokrasi dan kawalan keluar digunakan untuk mengurangkan kos. Penyeragaman adalah sangat penting untuk mengawal input, output, sumber manusia. Peraturan dan belanjawan mesti mengawal pengeluaran dan kakitangan. Secara umum, dalam pengeluaran, tugas utama kawalan di peringkat fungsian adalah untuk mengurangkan kos. Dalam R&D, syarikat terutamanya berminat untuk mencipta pembezaan teknologi dan membangunkan produk baharu. Kawalan di kawasan ini agak sukar, kerana sukar untuk menjejaki apa yang dilakukan oleh orang ramai. Ia biasanya dijalankan dalam bentuk pemantauan kendiri atau oleh kumpulan kecil pekerja yang bekerja bersama. Dalam bidang pemasaran, seperti dalam R&D, penggunaan struktur pengurusan rata adalah tipikal, di mana sukar untuk mengesan aktiviti pekerja. Walau bagaimanapun, kawalan keluar dan kawalan birokrasi digunakan di sini. Struktur kawalan mudah dengan sedikit perbezaan di bawah kepimpinan harga membawa kepada bentuk kawalan kos yang agak mudah bagi aktiviti firma. Dalam pembezaan, tugas sistem kawalan juga adalah untuk melindungi kelebihan tersendiri. Atas sebab ini, kawalan birokrasi dan kawalan oleh kolektif adalah sangat penting. Dalam syarikat yang menggunakan strategi fokus, kawalan adalah berdasarkan pertukaran kawalan kos dan kelebihan membezakan. Biasanya ini adalah syarikat yang agak kecil, dan kawalan oleh pasukan adalah amat penting. Pada peringkat permulaan, dengan mengambil kira saiz kecil dan struktur pengurusan yang mudah, sudah cukup untuk mengawal kakitangan dalam kumpulan kerja kecil. Pada peringkat pertumbuhan dengan pembangunan struktur pengurusan, syarikat perlu membangunkan kecekapan harga rendah atau untuk mencari kelebihan masa depan pembezaan dan kawalan mestilah cukup fleksibel (terutamanya dari pihak pasukan). Pada peringkat kelembapan pertumbuhan, peneraju harga harus menggunakan kawalan keluar dan kawalan birokrasi, dan pembeza harus memberi perhatian dan kawalan dari pihak kolektif. Pada peringkat kematangan, produk harus diseragamkan, julatnya harus diperluaskan. Bagi peneraju harga, matlamat utama kawalan adalah untuk mengurangkan kos. Pembeza harus berusaha untuk membangunkan kelebihan tersendiri. Sehubungan itu, kawalan birokrasi dan kawalan oleh kolektif adalah amat penting. Dalam peringkat penurunan, kawalan mesti menjejaki kos untuk meninggalkan SBA dan kos penuh untuk menukar strategi. Adalah penting bahawa sistem sedemikian harus murah. B. Sistem kawalan di peringkat korporatStruktur pengurusan dan kawalan bergantung pada strategi yang dipilih, tahap sinergi SBA. Dengan kepelbagaian yang tidak berkaitan, hubungan antara SBA adalah minimum, dan di peringkat korporat adalah perlu untuk memantau pematuhan kepada strategi keseluruhan syarikat, yang berkaitan dengan kaedah kawalan pasaran yang digunakan. Dengan integrasi menegak, ia menjadi perlu untuk menyelaraskan tindakan SZH dari pejabat utama - ini memerlukan kawalan berpusat dan, sebagai tambahan kepada kawalan pasaran, kaedah kawalan birokrasi digunakan. Kepelbagaian berkaitan menggunakan sinergi SBA, yang memerlukan pemusatan pengurusan dan kawalan yang ketara. Oleh itu, peranan kawalan dan kawalan birokrasi oleh kolektif semakin meningkat. 12. Soalan tambahan pengurusan strategik 12.1 Pengurusan pemasaran strategik Soalan "Apa yang hendak dijual?", "Kepada siapa hendak dijual?", "Di mana hendak dijual?" dan "Bagaimana hendak menjual?" adalah asas kepada syarikat. Kerana semua isu lain - organisasi pengeluaran, proses inovasi, pembinaan sistem pengurusan - mengikuti daripada mereka. Dengan siapa kita bersaingRamai pengurus Rusia percaya bahawa pesaing utama mereka adalah syarikat domestik yang lain. Mungkin, walaupun bahagian pasaran syarikat asing adalah kecil, tetapi pada tahun-tahun akan datang, bagi majoriti syarikat Rusia, ancaman utama adalah syarikat asing yang besar dengan sumber dan pengalaman yang besar. Apabila kesan penurunan nilai semakin berkurangan, tekanan mereka terhadap pengeluar Rusia akan meningkat. Komponen perjuanganMenyentuh masalah memilih pasaran geografi, produk yang kompetitif dan niche yang ingin diduduki oleh syarikat, kami hampir merangka strategi pasaran produk perusahaan. Ini adalah peraturan yang membentuk hubungan syarikat dengan persekitaran luaran, akhirnya mengurangkan kepada penyelesaian empat soalan asas: "Apa yang hendak dijual?", "Kepada siapa hendak dijual?", "Di mana hendak dijual?" dan "Bagaimana hendak menjual?". Pertama sekali, adalah perlu untuk menilai daya saing produk sendiri: produk mana yang mempunyai ciri pengguna terbaik berbanding pesaing atau boleh "dinaikkan" ke tahap mereka pada kos yang minimum. Pengurus Rusia juga harus menilai secara kritis daya saing produk mereka dan lebih berani meninggalkan perniagaan yang tidak menjanjikan. Kepada siapa hendak dijual?Siapa pelanggan sasaran anda - pelbagai orang atau pelanggan korporat, atau kumpulan tertentu (mungkin sangat sempit)? Bergantung pada apa yang syarikat boleh lakukan lebih baik daripada pesaing, ia memilih salah satu strategi asas - "kepimpinan kos", "pembezaan" dan "pembezaan fokus". Di antara syarikat Rusia yang beroperasi di pasaran domestik, strategi khusus masih belum meluas. Setakat ini, mereka berusaha untuk meliputi keseluruhan barisan produk dan menduduki bilangan maksimum segmen pasaran. Kemunculan syarikat Rusia yang sangat khusus seperti Guinness atau Perrier adalah masalah masa depan, apabila persaingan akan meningkat dan pasaran akan dibahagikan kepada segmen yang lebih sempit. Pemilihan segmen sasaran adalah soal sumber dan penilaian yang cekap terhadap kedudukan strategik sendiri. Pengilang domestik yang bersaing terutamanya dengan syarikat Rusia masih mempunyai sumber untuk membangunkan pelbagai produk. Apabila memilih strategi fokus, kapasiti pasaran domestik, sebagai peraturan, tidak mencukupi. Adalah mungkin untuk mengembangkan volum jualan dengan memasuki pasaran asing, tetapi ini secara mendadak meningkatkan kos mempromosikan produk. Mana nak jual?Cara biasa untuk sebuah syarikat berkembang ialah berkembang ke skala nasional, bertapak dalam peranan sebagai pemimpin negara, dan hanya kemudian membuat pilihan strategik - memasuki pasaran antarabangsa atau mengukuhkan kedudukannya di peringkat nasional. Walau bagaimanapun, ia berlaku bahawa memasuki pasaran asing adalah satu-satunya cara untuk terus hidup. Banyak perusahaan kompleks perindustrian tentera mendapati diri mereka berada dalam keadaan sedemikian selepas kejatuhan USSR. Walau bagaimanapun, tidak semua orang berada dalam keadaan yang teruk. Jika anda bertanya kepada pengarah syarikat Rusia yang mengeluarkan produk pengguna soalan: "Mengapa anda tidak cuba memasuki pasaran nasional atau antarabangsa, tetapi adakah anda berpuas hati dengan pasaran tempatan atau serantau?", jawapannya mudah: "Mengapa berbelanja jumlah wang yang besar untuk memasuki pasaran Barat, di mana persaingan yang tinggi dan kami memerlukan pakar yang mengetahui pasaran ini? Di Rusia, pasaran barangan pengguna berkembang pada kadar 25% setahun, terdapat persaingan yang rendah dan kami mengenali pengguna dengan baik." Macam mana nak jual?Setiap syarikat secara bebas menentukan strategi dalam bidang pengurusan jualan dan pilihan saluran pengedaran. Ini ditentukan oleh logik perniagaan, ciri produk, ketersediaan sumber dan keperluan pelanggan sasaran. Saluran pengedaran yang dipilih dengan betul dan jualan yang teratur boleh mencipta kelebihan daya saing tambahan untuk syarikat, memberikannya akses kepada maklumat pemasaran yang penting, dsb. Pengeluar peralatan industri Caterpillar menjual traktor, jengkaut, dsb. hanya melalui rangkaian pengedarnya sendiri. Pusing ganti terkumpul peniaga di seluruh dunia adalah dua kali ganda berbanding Caterpillar sendiri - $27 bilion setahun untuk peniaga berbanding $14 bilion untuk Caterpillar pada pertengahan 1990-an. Perkongsian peniaga memberikan Caterpillar kelebihan daya saing yang utama - keupayaan untuk menggantikan mana-mana bahagian di mana-mana sahaja di dunia dalam masa 24 jam. Di samping itu, peniaga mengetahui lebih banyak tentang keperluan pengguna daripada Caterpillar, yang bermaksud bahawa syarikat itu menjimatkan penyelidikan pemasaran dengan ketara. Belajar daripada pesaingMenjadi satu langkah di hadapan pesaing anda dan menang dalam pertandingan adalah mungkin jika syarikat tahu apa yang akan dilakukan oleh syarikat itu. Dan pada masa yang sama dia faham apa yang boleh dan patut diperbaiki. Perbandingan strategi yang digunakan oleh pesaing membolehkan anda berjaya menyelesaikan masalah anda sendiri. Analisis produk dan strategi pasaran syarikat kejuruteraan Barat menunjukkan bahawa mereka menerima kira-kira separuh daripada pendapatan mereka bukan daripada penjualan peralatan, tetapi daripada perkhidmatan yang berkaitan dengan peralatan ini - pemasangan, perkhidmatan pembaikan, pembekalan alat ganti, dll. Walau bagaimanapun, meniru secara membuta tuli langkah pesaing adalah penuh dengan bahaya. Sebagai contoh, sebuah syarikat Rusia yang mengeluarkan elektronik automotif menemui cara mudah untuk membina barisan produknya. Dia memantau dengan teliti produk apa yang dilemparkan pesaing Poland, Czech dan Hungary ke pasaran Rusia. Dan segera mula menghasilkan produk yang sama, tetapi pada harga yang lebih rendah. Meminimumkan kos penyelidikan pasaran bertukar menjadi pergantungan kepada pesaing - jika mereka membuat kesilapan dalam keputusan pemasaran, mereka secara tidak sedar akan menenggelamkan "waris intelektual" mereka. Untuk membangunkan strategi pasaran produk, anda perlu melihat perniagaan anda seluas mungkin (sering dirujuk sebagai "pandangan helikopter"). Semasa operasi ini anda perlukan: * menggariskan sempadan pasaran anda; * faham siapa pesaing utama; * membandingkan kedudukan dalam segmen pasaran utama; * mengukur peluang dan keperluan pelaburan; * memutuskan sama ada untuk meliputi keseluruhan pasaran atau untuk "melangkah ke niche"; * mencari laluan barangan daripada pengeluar kepada pengguna. 12.2. dataran strategik Yang pertama, paling penting, dan paling penting, dari segi akibat, keputusan yang negarawan dan komander mesti buat adalah untuk menentukan jenis perang di mana dia tenggelam; seseorang tidak boleh salah di sini, sama seperti seseorang tidak boleh cuba mengubah perang menjadi sesuatu yang bertentangan dengan sifatnya. Anda tidak boleh melancarkan perang pemasaran dalam satu cara. Terdapat lebih seperti empat daripada mereka. Kaedah peperangan yang mana untuk dipilih adalah keputusan yang pertama dan paling penting yang perlu anda buat. Keputusan ini bergantung pada kedudukan anda di dataran strategik, yang boleh dibina untuk mana-mana industri. Mari kita ambil industri automobil Amerika sekali lagi sebagai contoh. Ia adalah industri yang mantap dengan hubungan yang sangat kuat. Malah, orang terakhir yang menubuhkan syarikat automobil di negara ini ialah Walter P. Chrysler pada tahun 1925. Hari ini kita mempunyai "empat besar": General Motors, Ford, Chrysler dan American Motors. Tetapi jika Clausewitz masih hidup, turun dari pesawat di lapangan terbang Detroit dan melihat keadaannya, dia akan segera mengatur segalanya. Ia bukan Empat Besar. Berdasarkan bahagian pasaran, ini, boleh dikatakan, "unit besar". General Motors mempunyai 59%! Semua yang lain, walaupun diambil bersama, tidak boleh dibandingkan dengan General Motors. Bahagian pasaran Amerika Ford ialah 26%, Chrysler ialah 13%, American Motors ialah 2%. Secara keseluruhan - 41% untuk tiga. Sudah tentu, kami tidak memasukkan import, yang menyumbang 34% lagi (bersamaan dengan 25% daripada keseluruhan pasaran kereta AS). Import, seperti yang ditunjukkan oleh angka, adalah sangat penting, tetapi kami tidak menetapkan matlamat untuk menganalisis industri dalam semua butirannya. Matlamat kami adalah untuk menggambarkan empat jenis peperangan pemasaran berdasarkan contoh Detroit Four. Keempat-empat syarikat—American Motors, Chrysler, Ford dan General Motors—jauh berbeza dari segi kekuatan. Setiap satu adalah kira-kira separuh saiz yang seterusnya dalam senarai. Tidak ada persamaan di antara mereka. Ia seperti liga bola sepak dengan empat pasukan: satu dari sekolah menengah, satu dari kolej, satu dari kolej dan satu terdiri daripada pemain profesional. Adakah terdapat keraguan tentang siapa yang akan menang? Permainan ini lebih daripada sekadar menang. Ya, di bawah nama General Motors akan terdapat lebih banyak mata pada papan mata. Bagi yang lain, kemenangan mempunyai makna yang berbeza. * Bagi Ford, kemenangan besar akan memperoleh bahagian pasaran. * Bagi Chrysler, kemenangan akan menjadi kelangsungan hidup yang menguntungkan. * Bagi American Motors, sebarang kelangsungan hidup sudah pun menjadi kemenangan. Dalam situasi pemasaran ini, semua syarikat mempunyai sumber yang berbeza, kekuatan yang berbeza, matlamat yang berbeza. Jadi mengapa mereka tidak mempunyai strategi pemasaran yang berbeza? Apakah jenis peperangan yang harus dipilih oleh General Motors, Ford, Chrysler dan American Motors? Mari kita lihat kedudukan setiap syarikat. Jenis peperangan yang harus dipilih oleh General MotorsPertama sekali: siapakah pesaing General Motors? Ada Jabatan Kehakiman, ada Suruhanjaya Perdagangan Persekutuan, ada Suruhanjaya Sekuriti dan Bursa dan ada Kongres AS dengan kedua-dua dewannya. General Motors tidak boleh menang dengan menang sepanjang masa. Jika syarikat mencairkan satu atau lebih pesaing keretanya, mahkamah atau Kongres akan memecahkannya kepada beberapa bahagian kecil. Ingat apa yang berlaku kepada pemenang besar Syarikat Telefon dan Telegraf Amerika yang lain? Dia tidak sesuai dengan Kementerian Kehakiman! General Motors hanya boleh menang dengan tidak kalah. Dan oleh itu mesti memilih jenis perang defensif. Walau bagaimanapun, peperangan pertahanan tidak boleh ditafsirkan sebagai kerja pasif. "Pertahanan itu sendiri," tulis Clausewitz, "adalah pekerjaan yang negatif, kerana ia memaksa seseorang untuk menentang niat musuh dan bukannya membangunkan sendiri." Sebaliknya, pertahanan yang baik adalah bersifat ofensif, ia mempunyai matlamat yang jelas: untuk melindungi kedudukan pasaran dominan syarikat. Apakah yang perlu dilakukan oleh Ford?Ford ialah syarikat nombor 2 yang kukuh. Syarikat itu mempunyai sumber untuk melakukan serangan ofensif. Tetapi siapa yang harus dia serang? Seperti yang Willie Sutton suka katakan, "Saya merompak bank kerana mereka memegang wang." Ford harus menyerang General Motors kerana ia mempunyai pasaran. Secara matematik, ini sangat mudah untuk diwakili. Jika Ford boleh mengambil 10% perniagaan daripada General Motors, bahagian pasarannya sendiri akan meningkat sebanyak 25%. Jika Ford mengambil 10% perniagaan daripada American Motors, perubahan dalam jualannya sendiri akan sukar untuk diukur. Hebat adalah godaan untuk menangkap yang lemah - teori "mangsa mudah" berfungsi. Sebaliknya, bagaimanapun, lebih dekat kepada kebenaran. Semakin kecil syarikat itu, semakin sukar ia akan berjuang untuk melindungi bahagian pasaran yang kecil yang dimilikinya. Ia akan menggunakan teknik seperti potongan harga, diskaun, jaminan yang lebih ringan. Jangan sekali-kali menyerang haiwan yang cedera. Strategi terbaik untuk Ford ialah peperangan menyerang. Dia mesti melakukan beberapa siri serangan ke atas kedudukan lemah dalam barisan General Motors. Bagaimana untuk mencari kelemahan ini dan memainkannya adalah topik bab seterusnya. Apakah yang perlu Chrysler lakukan?Pepatah lama Amerika mengatakan bahawa apabila gajah melawan, semutlah yang paling banyak mendapat. Chrysler mesti menjauhkan diri daripada pertempuran antara General Motors dan Ford dan membuat serangan mengapit. Itulah yang dilakukan oleh Lee Iacocca. Serangan diapitnya (kini klasik) ke atas seluruh industri auto AS termasuk kereta boleh tukar "pertama". Pencapaian Encik Iacocca akan kelihatan lebih ketara apabila anda tahu dari mana dia berasal. Selepas 8 tahun menerajui Ford, dia tiba-tiba berpindah ke Chrysler, dibantu oleh sedikit dorongan daripada Henry Ford II. Seseorang mungkin menjangkakan dia akan membawa strategi Ford kepada Chrysler. Tidak sama sekali. Yak-okka terkenal kerana telah mencipta strategi baharu sepenuhnya untuk Chrysler, lebih sesuai untuk organisasi ini. Berapa ramai jeneral pemasaran boleh melakukan perkara yang sama? Kebanyakan kita akan cuba bermain permainan "pemasaran" dengan cara yang sama yang membawa kita tuah pada masa lalu. Jika dilihat semula, hanya ada satu strategi Ford yang Iacocca boleh gunakan sebagai templat untuk Chrysler. Ia merupakan serangan mengapit yang berjaya dalam bentuk Mustang, kereta "peribadi" dua tempat duduk pertama. Iacocca sendiri membangunkan kereta ini, yang menjadi laris dalam kelasnya, selepas dia berjaya memujuk Henry Ford untuk melakukannya. Apakah yang perlu dilakukan oleh American Motors?Apakah nasihat yang boleh anda berikan kepada American Motors yang miskin? Kecuali anda pergi ke dalam hutan, memakai penyamaran dan menjadi partisan. American Motors terlalu kecil untuk melancarkan serangan ofensif ke atas General Motors. Walaupun pada mulanya mereka berjaya, syarikat itu tidak mempunyai peniaga, kapasiti pengeluaran atau otot pemasaran yang mencukupi untuk menyokong serangan. American Motors juga terlalu kecil untuk mengapit industri. Tidak cukup kecil untuk melancarkan serangan sedemikian - namun ia adalah syarikat yang diuji oleh Nash Rambler. Tetapi masih terlalu kecil untuk mendominasi segmen itu selepas menjadi yang pertama mencipta konsep kereta baharu. Satu-satunya kategori di mana American Motors menang secara konsisten ialah kenderaan Jeep. Ini adalah taktik gerila klasik. Cari segmen yang cukup besar untuk menguntungkan gerila, tetapi terlalu kecil untuk diceroboh oleh pemimpin. gunung di kepalaMari kembali ke medan perang kita semula. Gunung, tentu saja, adalah ketinggian yang telah ditetapkan oleh pemimpin. Jika anda pergi ke atas gunung, maka anda akan memulakan perang pemasaran yang menyinggung. Anda mungkin bertuah dan menemui lembah atau gaung di mana tentera anda boleh menembusi. Tetapi pertempuran akan menjadi sukar dan kemungkinan besar mahal, kerana para pemimpin biasanya mempunyai sumber yang mencukupi untuk mengatur serangan balas yang kuat. Jika, dalam usaha untuk mengelakkan serangan pesaing, anda turun gunung, maka anda akan memilih perang pertahanan. Anda tahu peraturannya: pertahanan terbaik adalah serangan. Melintasi gunung, anda akan melancarkan perang mengapit. Sebagai peraturan, jenis operasi pemasaran ini ternyata paling berkesan dan paling murah. Walau bagaimanapun, untuk kebanyakan kategori produk adalah sukar untuk berbangga dengan banyak peluang untuk serangan sayap. Dan jika anda melalui di bawah gunung, anda akan memimpin perang gerila. Anda ingin mencari wilayah yang benar-benar selamat supaya ia tidak perlu dipertahankan. Atau terlalu kecil untuk pemimpin mencerobohnya. 12.3. Keperluan untuk menganalisis kedudukan persaingan Dalam proses peralihan ke pasaran, perusahaan telah menghadapi banyak masalah untuk terus hidup. Akses penuh kepada persekitaran luaran membawa bukan begitu banyak peluang baru tetapi masalah baru untuk fungsi berkesan perusahaan di pasaran. Perusahaan datang kepada pengenalan pemasaran dan sehingga hari ini mereka datang hanya kerana nasib buruk dengan penjualan produk mereka sendiri. Ini adalah tipikal untuk kebanyakan perusahaan domestik. Dan selalunya, jabatan pemasaran yang baru diwujudkan bertukar menjadi jabatan jualan kedua. Juga, selalunya pihak pengurusan tidak memahami sepenuhnya intipati pemasaran dan "mengikat" gaji pakar jabatan pemasaran dengan jumlah jualan. Dan akibatnya, pemasar tidak mempunyai masa yang cukup atau motivasi penting untuk analisis pasaran yang berterusan dan komprehensif. Tindakan pihak pengurusan boleh difahami - adalah perlu untuk menjual produk dan membuat keuntungan sekarang dan maksimum, dan tidak menghabiskan masa, wang dan usaha pakar agar mereka menjalankan penyelidikan, yang selalunya tidak membawa cepat dan pulangan seratus peratus. Oleh itu, dengan mewujudkan jabatan pemasaran, syarikat berharap untuk mendapatkan pengguna tambahan dan memastikan penjualan produknya. Sementara itu, memberi tumpuan secara eksklusif kepada jualan, syarikat tidak dapat mengawal sepenuhnya keadaan. Ia "mendidih dalam jusnya sendiri", tidak menyedari bahaya menjadi orang luar dalam industri. Pengurusan sering mempunyai khayalan - "kita tahu pesaing kita, kita tidak perlu sentiasa memantau keadaan dalam industri ...". Khayalan ini membawa kepada fakta bahawa perusahaan membeku pada peringkat pembangunan tertentu. Oleh kerana kedudukan kompetitif tidak ditakrifkan dengan jelas, pihak pengurusan mula memahami bahawa ada sesuatu yang tidak kena hanya selepas penurunan jualan yang jelas. Dalam keadaan ini, sebagai peraturan, percubaan dibuat untuk mewujudkan jualan dengan mencari lebih banyak pasaran baharu untuk produk mereka, manakala kitaran hayatnya, contohnya, disebabkan oleh perkembangan teknologi daripada pesaing, sudah berada di peringkat sisa. permintaan. Atau, sebagai contoh, mencari bahan mentah baharu membolehkan pesaing mengurangkan harga produk mereka dengan ketara. Ini jelas menunjukkan keperluan untuk pemantauan berterusan industri dan kajian menyeluruh tentang kedudukan daya saingnya di dalamnya. Maklumat yang diperlukan untuk analisis pesaingPerlu diingatkan bahawa pemasaran klasik tidak menuntut kajian mendalam tentang pesaing, dicadangkan untuk meletakkan mereka mengikut keluasan pelbagai, kelebihan luaran, ciri kualiti, harga dan sistem promosi produk. Pendapat pengguna mengenai produk pesaing juga digunakan, yang juga mempengaruhi pangkat pesaing. Pada pendapat saya, kajian cetek seperti itu tidak boleh diterima untuk perusahaan Rusia. Hakikatnya keadaan dalam kebanyakan pasaran domestik adalah sangat tidak stabil, dan mereka yang "tiada sesiapa" semalam mungkin menjadi pemimpin esok dan sebaliknya. Ini disebabkan oleh banyak ciri dan faktor makro. Keadaan ini boleh disifatkan sebagai "ketidakpastian kedudukan sendiri dan kedudukan jiran dalam pasaran." Dalam hal ini, adalah perlu untuk memilih masalah yang dihadapi oleh kebanyakan pemasar Rusia - bagaimana untuk meramalkan perubahan dalam keadaan dalam industri dalam setahun, dalam beberapa tahun. Untuk menjawab soalan ini, anda memerlukan kajian pesaing yang agak terperinci. Semua maklumat tentang pesaing boleh dikelaskan kepada dua kumpulan: primer dan sekunder. Data yang diperoleh khas untuk analisis aspek tertentu aktiviti pesaing adalah maklumat utama. Kaedah utama mengumpul maklumat utama ialah pemerhatian, tinjauan dan eksperimen. Dengan bantuan mereka, fakta kepentingan ditubuhkan, tindakan pesaing diterangkan secara kuantitatif dan kualitatif. Sumber utama maklumat utama tentang pesaing adalah sebagai peraturan: saluran pengedaran produk, pembekal dan pengguna produk; agensi pengiklanan, ejen jualan, firma pemasaran yang berkhidmat kepada pesaing, kakitangan kejuruteraan, jualan dan pengurusan syarikat pesaing, perkhidmatan analisis khas. Kelebihan utama maklumat utama: kelajuan menjawab soalan yang menarik, kesederhanaan pengurangan berikutnya ke dalam bentuk yang dikehendaki, pembentangan pendapat "langsung" tentang aktiviti pesaing. Kelemahan maklumat utama ialah: subjektiviti, ketidaklengkapan, tahap ketidakbolehpercayaan yang tinggi, kesukaran akses dan kos yang tinggi (dalam kes kakitangan perusahaan dan perkhidmatan analisis khas). Maklumat sekunder tentang pesaing termasuk data yang telah menjalani pemprosesan analisis awal, yang tujuannya, sebagai peraturan, tidak bertepatan dengan matlamat analisis. Dalam hal ini, maklumat ini memerlukan prosedur pemilihan, pemeringkatan dan penyusunan tambahan yang membawanya ke dalam bentuk yang diperlukan untuk analisis. Sumber utama maklumat sekunder termasuk: laporan mengenai pengeluaran dan aktiviti ekonomi, artikel mengenai aktiviti pesaing dalam akhbar berkala, penerbitan rujukan mengenai keadaan pasaran, trend dan masalah perkembangannya, termasuk data tentang pesaing, temu bual pengurusan yang diterbitkan kakitangan dan pengurusan syarikat, pendapat pengguna tentang ciri-ciri produk pesaing. Masalah yang berkaitan dengan pengumpulan maklumat yang diperlukanPerlu diingatkan bahawa selalunya, maklumat di atas jelas tidak mencukupi untuk melukis gambar pertandingan. Kajian mendalam juga memerlukan maklumat sekunder yang bersifat sulit, contohnya, jumlah pengeluaran item tatanama tertentu, jadual pengeluaran, pangkalan penghantaran perusahaan pesaing, yang juga termasuk penerangan tentang semua penggunanya. Secara umum, kajian mendalam tentang pesaing bermula dengan analisis penunjuk kewangan (data kunci kira-kira) - di sini anda sudah boleh mengesan dinamik perkembangan pesaing dan kekuatan relatifnya. Semua maklumat sekunder mengenai tahap kebolehcapaian boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan: 1. Maklumat terbuka (nomenklatur, harga, ciri kualiti produk, sistem promosi, kehadiran pasaran). 2. Maklumat terbuka bersyarat (lembaran imbangan perusahaan, penyata pendapatan, penarafan perusahaan). 3. Maklumat rahsia (jumlah pengeluaran dipecahkan mengikut barisan produk, jadual pengeluaran, pangkalan penghantaran, teknologi gunaan). Apabila mengumpul dan menganalisis maklumat, beberapa masalah timbul: kumpulan pertama dicirikan oleh maklumat yang tidak lengkap untuk kajian penuh tentang situasi persaingan dalam pasaran, kumpulan kedua sering dicirikan oleh ketidakpercayaan - perusahaan domestik cenderung memalsukan kunci kira-kira data untuk mengelak cukai, iaitu, penilaian yang tidak tepat adalah kemungkinan kekuatan pesaing, dan akhirnya kumpulan ketiga dicirikan oleh akses tertutup atau kos tinggi yang melampau. Untuk menyelesaikan masalah yang tidak boleh dipercayai, adalah wajar untuk mengumpul maklumat daripada pelbagai sumber (bebas), yang meningkatkan objektiviti hasil yang diperolehi. Di sini, cara yang baik ialah dengan pakar menimbang sumber maklumat mengikut kebolehpercayaan relatifnya, atau mengikut kredibiliti sumber tersebut. Penyelesaian kepada masalah kumpulan ketiga maklumat dilihat dalam meningkatkan pembiayaan pemasaran dalam perusahaan. Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, tiada satu kajian serius mengenai aktiviti pesaing yang lengkap tanpa menggunakan maklumat tersebut. Kaedah untuk menganalisis kedudukan daya saing sesebuah perusahaan dalam industriSemua kaedah mengkaji kedudukan daya saing sesebuah perusahaan boleh dibahagikan kepada dua kumpulan. Kumpulan pertama adalah parametrik (terutamanya berdasarkan maklumat utama, apabila parameter untuk membandingkan pesaing dipilih dan pendapat pengguna, penjual, pembekal mengenai parameter ini dijelaskan, maka maklumat itu dikurangkan kepada bentuk yang mudah - matriks atau jadual). Kelebihan teknik ini adalah kelajuan dan relatif murah, tetapi pada masa yang sama terdapat bahaya subjektiviti dan ketidaktepatan pendapat. Agak sukar untuk mengesan kekuatan atau kelemahan pesaing, terutamanya kerana mustahil untuk membuat ramalan perkembangannya. Kumpulan kedua ialah penarafan (di sini, maklumat yang diperoleh dengan menemu bual pengurus dan penyata kewangan pesaing yang disatukan digunakan, kemudian model matematik yang jelas dibina, berdasarkan semua data mengenai pesaing dikurangkan kepada penunjuk pekali). Berdasarkan penunjuk, penarafan perusahaan dibina. Kelebihan jelas teknik ini adalah ketepatan yang mencukupi dan keupayaan untuk mengenal pasti kedudukan tepat perusahaan sendiri dalam industri. Tetapi, pada pendapat saya, adalah perlu untuk menambah satu lagi kumpulan kaedah yang berkaitan dengan kajian industri yang lebih terperinci - analisis yang mendalam tentang pesaing dan membuat ramalan untuk pembangunan industri. Di sini, maklumat diperlukan yang mendedahkan mekanisme dalaman pesaing. Maklumat sedemikian mungkin termasuk data tentang volum pengeluaran yang dipecahkan kepada item tatanama individu, data terperinci tentang eksport dan penghantaran, rancangan pengeluaran, dll. Berdasarkan data ini, adalah mungkin untuk membina model tingkah laku pesaing, keadaan masa depannya. Teknik ini akan membolehkan anda memperoleh kelebihan besar berbanding pesaing dan, mungkin, memenangi pertandingan, jika digunakan dengan betul. Tidak mustahil untuk tidak memperhatikan spesifik kaedah kumpulan ketiga - terdapat garis yang agak tipis antara kaedah ini dan pengintipan industri, dan penjagaan khas diperlukan di sini. Pendekatan situasional terhadap analisis persaingan dalam pasaran (masalah memilih alternatif)Walaupun terdapat kaitan yang jelas dalam pemantauan berterusan kedudukan daya saing sesebuah perusahaan, adalah perlu untuk mengambil kira faktor kos maklumat yang tinggi dan masa untuk membuat keputusan. Dalam menentukan komposisi data yang akan digunakan, adalah penting untuk sentiasa menimbang faktor-faktor ini terhadap kepentingan keputusan yang diperoleh semasa analisis. Dalam erti kata lain, adalah perlu untuk menentukan kedudukan anda dengan betul mengenai keputusan objektif, tetapi "mahal", dan "murah", tetapi tidak cukup tepat, membandingkan semua ini dengan masa untuk membuat keputusan. Bergantung pada situasi dalam perusahaan, pemasar dinasihatkan untuk memilih maklumat yang diperlukan untuk menganalisis kedudukan daya saing berdasarkan model berikut. Model yang dibentangkan melibatkan pilihan satu atau maklumat lain untuk analisis pesaing di bawah syarat berikut: Blok 1 - respons pantas kepada masalah semasa adalah perlu, dengan kekurangan dana untuk penyelidikan pemasaran. Di sini anda boleh memilih hanya maklumat umum, seperti: bilangan pesaing dalam industri, barisan produk mereka, harga, penilaian perusahaan - pesaing dalam akhbar, ciri luaran sistem promosi, dll. Akibatnya, kemungkinan besar menjadi data yang tidak mencukupi untuk analisis industri sepenuhnya. Blok 2, di sini beberapa tugas taktikal juga diselesaikan, paling kerap - dengan cepat menentukan tempat seseorang dalam industri. Dengan pembiayaan yang mencukupi, adalah disyorkan untuk menggunakan penarafan siap sedia daripada syarikat perunding atau agensi penarafan terbesar untuk ini. Pada asasnya, ini adalah syarikat seperti: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's, dsb., dan di Rusia - agensi penarafan Pakar RA, agensi AK&M, dsb. Skor rating membolehkan anda menavigasi dengan cepat dan mungkin membuat sebarang keputusan, tetapi rancangan untuk masa depan tidak membenarkan untuk membina. Juga, asas untuk penarafan bangunan adalah prestasi kewangan perusahaan, dan di Rusia pemalsuan adalah mungkin dan, akibatnya, penilaian yang salah. Blok 3 - blok ini dipersoalkan, kerana mungkin tidak mungkin untuk menjalankan analisis mendalam tentang industri dengan murah dan cepat. Blok 4, kemungkinan besar di sini - perusahaan berada dalam situasi krisis dan pihak pengurusan melihat jalan keluar dalam perubahan pesat dalam tingkah laku perusahaan di pasaran. Dalam kes ini, untuk mengorientasikan diri anda dengan cepat tentang keupayaan perusahaan anda dan jiran dalam industri, adalah yang terbaik untuk membeli laporan analisis industri siap pakai daripada syarikat pemasaran atau perunding yang mantap. Dalam kes ini, hasilnya dijamin, tetapi terdapat juga kelemahan - pertama, anda perlu mempercayai keputusan orang lain, dan kedua, anda perlu membayar agak banyak. Blok 5 - blok ini mencirikan keadaan apabila perlu untuk membangunkan garis tingkah laku untuk perusahaan dalam industri, tanpa mempunyai dana yang besar untuk ini dan tanpa berusaha untuk kajian terperinci. Dalam kes ini, cara terbaik untuk menganalisis pesaing ialah analisis parametrik berdasarkan maklumat utama. Dengan pelaksanaan yang betul, adalah mungkin untuk memperoleh hasil yang baik. Blok 6 - blok ini, seperti blok 3, boleh dipersoalkan, tetapi atas sebab lain - adakah dinasihatkan untuk menganalisis pesaing untuk masa yang lama dan mahal, dan walaupun tanpa tahap perincian yang mencukupi? Kemungkinan besar tidak, tetapi jika anda masih perlu, maka kami boleh menasihati anda untuk membangunkan penarafan perusahaan anda sendiri, walaupun banyak kesulitan akan timbul dan akan ada kos kewangan yang agak besar. Blok 7 mencirikan keadaan apabila pengurusan syarikat merasakan bahawa kepimpinan dalam industri yang telah dipegang selama bertahun-tahun, telah mula "terhuyung-huyung" dan perlu mengkaji secara terperinci pesaingnya, yang sehingga baru-baru ini tidak kelihatan. Di sini adalah mungkin untuk membuat ramalan untuk pembangunan industri sendiri, oleh kuasa jabatan pemasaran. Ia adalah mungkin untuk menggunakan pengurusan projek. Blok 8 - blok ini kemungkinan besar tidak menunjukkan situasi tertentu, tetapi pemantauan berterusan keadaan dalam industri. Ini adalah blok paling berkesan yang membolehkan anda mengekalkan kawalan ke atas semua pesaing anda dan bertindak balas dengan paling berkesan kepada perubahan pasaran. Berdasarkan perkara di atas, kita boleh membuat kesimpulan bahawa keperluan untuk pemantauan berterusan industri adalah jelas, tetapi terdapat banyak pilihan untuk menggunakan sumber kewangan dan masa. Oleh itu, dengan bijak menggunakan pengetahuan pemasar, adalah mungkin untuk mendapat banyak kelebihan untuk mencapai kepimpinan dalam industri atau hanya bertahan di dalamnya. 12.4. Menggunakan prinsip strategi Cina klasik dalam perniagaan moden Perniagaan moden, dengan persaingan sengit dan kejutan berkala, memerlukan pengurus di semua peringkat mencari strategi yang akan menjamin syarikat menggunakan sumber yang paling cekap dan rintangan maksimum terhadap krisis dalaman dan luaran. Daripada semua kaedah pengurusan yang sedang diuji, pengalaman negara-negara Timur Jauh adalah yang paling diminati. Contoh pemulihan Jepun selepas perang, pertumbuhan pesat "naga Asia" di Hong Kong, Taiwan, Korea Selatan dan Singapura, dan pertumbuhan moden ekonomi China menunjukkan keberkesanan strategi pembangunan ekonomi yang diterima pakai di negara-negara ini. . Malah, tanpa mendasarkan pertumbuhan mereka pada penggunaan sumber asli atau pinjaman luar, menggunakan keadaan pasaran yang paling cekap (termasuk yang tidak menguntungkan) dan sumber yang ada (selalunya sangat terhad), wakil-wakil Timur Jauh dapat menggoncang kedudukan peneraju. raksasa ekonomi. Tidak dinafikan bahawa peranan utama dalam kejayaan ahli perniagaan Timur Jauh adalah tepat pada penggunaan prinsip strategi tertentu yang memastikan kejayaan. Dan prinsip-prinsip ini adalah prinsip strategi Cina klasik, yang asasnya telah diletakkan lebih daripada dua ribu tahun yang lalu. Ciri utama pandangan dunia Timur klasik adalah postulat kesatuan semua bidang kehidupan. Maksudnya, semua proses, sama ada pembangunan ekonomi, politik, budaya, malah pembinaan rumah, pada pandangan orang timur, tertakluk kepada undang-undang yang sama. Hanya manifestasi khusus tindakan undang-undang ini berbeza. Sehubungan itu, seseorang yang telah memahami undang-undang asas ini "ditakdirkan" untuk berjaya dalam perniagaan, kehidupan peribadi, dan dalam mana-mana usahanya. Secara tradisinya, falsafah dan etika Timur Jauh dibentuk oleh Taoisme, Konfusianisme dan Buddhisme. Itulah sebabnya, adalah perkara biasa untuk bertemu ahli perniagaan atau pengurus atasan asal Jepun atau Cina yang mempunyai pengetahuan mendalam dalam bidang ini. Tidak dapat dinafikan bahawa baginya ini bukan penalaran abstrak atau "persoalan agama", tetapi perkara praktikal semata-mata. Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa ajaran ini sangat abstrak daripada isu-isu kehidupan manusia moden. Sudah tentu, pengurus praktikal tidak akan berpuas hati dengan cadangan umum sedemikian. Sudah tentu, penguasa zaman dahulu juga tidak berpuas hati dengan mereka. Sepanjang beribu tahun sejarah pembangunan China, ilmu pentadbiran awam, diplomasi dan seni peperangan telah berkembang daripada akar ajaran falsafah. Apakah yang terbaik memenuhi keperluan perniagaan moden? Jepun adalah yang pertama menjawab soalan ini. "Perniagaan adalah perang"mengisytiharkan pengasas Matsushita Donki Corporation, Encik Konosuke Matsushita, "Semua undang-undang perang terpakai kepada seni menjalankan perniagaan" menulis buku teks pengurusan terbesar di muka depan dan ... memenangi pusingan pertama perang ekonomi. Sejak akhir tahun empat puluhan, pengurusan Jepun telah menggunakan metodologi peperangan, yang asas-asasnya diletakkan pada abad ke-XNUMX SM. BC e. Komander China Sun Wu, dalam risalah terkenalnya Sun Tzu. Pada masa akan datang, strategi ini telah diterima pakai oleh semua "naga" dan untuk masa yang lama memastikan kejayaan mereka yang berterusan. Perlu diingatkan bahawa dalam setiap kes tertentu, aplikasi adalah sifat tertentu, disebabkan oleh ciri-ciri kebangsaan dan spesifik sistem ekonomi tertentu. Sekiranya pengurusan Jepun di tanah air mereka secara aktif bergantung pada peruntukan kod kehormatan bushido samurai, maka ternyata menjadi masalah untuk membina hubungan dengan pekerja perbadanan Barat mengikut prinsip ini. Syarikat China mengamalkan penggunaan strategi klasik dalam kanun moral Confucian, dsb. Walau apa pun, penerapan prinsip strategi Cina klasik memastikan kejayaan perniagaan di mana-mana negara dan di semua pasaran. Malah masalah yang timbul dalam ekonomi beberapa negara Timur Jauh dalam beberapa tahun kebelakangan ini dikaitkan semata-mata dengan penyingkiran daripada prinsip asas yang ditetapkan dalam asas pertumbuhan ekonomi mereka. Nah, kejayaan boleh menggelapkan mata pemenang dan mempersiapkan kekalahannya yang akan datang. Ini juga merupakan salah satu postulat falsafah ketenteraan Timur Jauh. Adalah sangat sukar, setelah merasa terangkat dan mendapat kekuatan, untuk memaksa diri anda untuk menahan semua sekatan dan keperluan yang dikenakan oleh strategi Cina klasik. Ini memerlukan kerja yang berterusan dan keras, minda yang terbuka dan penilaian yang objektif. Tetapi mana-mana orang yang memulakan "operasi pertempuran" (sama ada tentera zaman pertengahan atau syarikat moden) harus bersedia untuk ini. Ini adalah satu-satunya jalan untuk berjaya. Ini adalah benar seperti fakta bahawa sesiapa yang kalah dalam pertempuran cenderung untuk melihat dalam kekalahannya kehendak peluang, konjunktur yang tidak menguntungkan atau beku yang berlebihan, tetapi sangat jarang mengakui kekurangannya sendiri dan persiapan hebat pihak lawan. Saya ingin segera menolak bantahan yang sering dihadapi bahawa kaedah pengurusan timur tidak sesuai digunakan dalam keadaan Rusia. Sejarah Rusia mengetahui sekurang-kurangnya dua contoh "pengurusan" yang berjaya mengikut sepenuhnya tradisi ketenteraan Timur. Ini adalah kempen yang dijalankan oleh komander Rusia A.V. Suvorov dan M.I. Kutuzov. Tidak mungkin mereka biasa dengan kanun zaman pertengahan China. Ya, dan kebiasaan dengan postulat asas jelas tidak mencukupi untuk aplikasi penuh mereka dalam perang yang sukar. Cuma tradisi Rusia dan, di atas semua, tradisi mengurus orang ramai adalah sangat dekat dengan tradisi Timur. Dan yang terakhir. Seperti yang dinyatakan di atas, prinsip sebenar strategi yang mendasari adalah universal. Mereka adalah sama untuk sebarang keadaan dan bila-bila masa. Kaedah permohonan mereka berbeza. Tetapi kaedah penyalinan tanpa memahami prinsip asas hanya boleh memberikan hasil yang negatif. Perang adalah seni penipuan. Ini adalah salah satu idea utama risalah Sun Tzu. "Jika kamu kuat, tunjukkan kelemahan. Jika kamu lemah, tunjukkan kekuatan. Jika kamu dekat, tunjukkan kamu jauh. Jika kamu jauh, tunjukkan kamu dekat." Di Jepun, prinsip ini diberi tafsiran berikut oleh Jigiro Kano: "Kalau awak nak ke kanan, ambil langkah ke kiri. Kalau awak nak tolak, tarik ke arah awak." Walaupun pendekatan ini jelas, kesimpulan khusus tidak selalu jelas. Tidak masuk akal untuk menutup saham khusus individu. Kabus harus mengelilingi semua aktiviti firma. Sudah tentu, semua orang di sekeliling harus menganggap bahawa semua orang faham. Hanya dasar sebegini sahaja yang akan mengelirukan pihak lawan. Jika pesaing dimaklumkan secara salah tentang semua aktiviti syarikat, maka kesilapan mereka bukan taktikal, tetapi strategik. Persoalannya timbul: bagaimana untuk menggabungkan postulat ini dengan dasar keterbukaan syarikat dan tindakan awam? Jawapannya hanya ini: PR - tindakan dan harus berfungsi sebagai alat untuk disinformasikan. Tidak masuk akal untuk firma besar dan monopoli mengiklankan kedudukan ini. Ini tidak akan memberikan apa-apa kelebihan dalam pasaran, tetapi ia akan menyebabkan kerengsaan sah penduduk dan kepentingan wajar pihak berkuasa cukai dan pihak berkuasa, yang ia adalah wajar untuk mengelakkan. Pada masa yang sama, syarikat yang hanya berusaha untuk mengambil kedudukan utama, imej sedemikian tidak akan menyakitkan sama sekali. Untuk meyakinkan pengguna bahawa tawaran anda adalah satu-satunya tawaran sebenar di pasaran, bukankah ini impian mana-mana usahawan dalam perjuangan kompetitif? Tidak perlu dikatakan bahawa dalam keadaan masyarakat sivil tidak ada kemungkinan untuk memelihara "rahsia ketenteraan". Ya, dan dalam keadaan permusuhan sebenar, rancangan pertempuran sebenar hanya boleh diketahui oleh kalangan orang yang sempit. Oleh itu, strategi pembangunan sebenar harus terbuka hanya kepada pengurusan tertinggi syarikat, dan tindakan penipuan harus dilakukan dengan bantuan seluruh kakitangan syarikat. Masih terdapat masalah kebocoran maklumat, penerbitan yang tidak diingini. Lao Tzu, pengasas Taoisme, berkata: "Untuk menunjukkan segala-galanya adalah untuk menyembunyikan segala-galanya." Mana-mana pengintip yang berpengalaman, hari ini dan dua ribu tahun yang lalu, tahu bahawa maklumat yang paling menarik adalah penyangkalan. Firma itu berusaha untuk menyangkal kritikan dengan lebih keras, lebih banyak kritikan ini melanda sasaran. Untuk menyangkal tuduhan yang sengaja tidak masuk akal adalah nasib mereka yang sangat lemah dan tidak yakin dengan diri mereka sendiri. Walau bagaimanapun, kedua-dua keengganan untuk mengulas dan sikap mengenepikan secara luaran terhadap maklumat yang bocor boleh mengimbangi kemungkinan kerugian. Dengan pengecualian yang jarang berlaku, adalah tidak masuk akal untuk membelanjakan wang dan usaha untuk menyembunyikan fakta aktiviti syarikat. Dari saat maklumat keluar dari pejabat pegawai tinggi, ia hampir mustahil, atau mungkin untuk masa yang singkat. Usaha harus ditujukan untuk memberi tafsiran fakta yang diterbitkan yang bermanfaat kepada diri sendiri. Jika anda kenal musuh dan kenal diri anda, lawan seribu kali dan menang seribu kali. kalau awak kenal diri sendiri dan tak kenal dia, menang sekali, kalah lagi. Jika anda tidak mengenali dia atau diri anda sendiri, anda akan sentiasa gagal. Isu maklumat sentiasa dianggap penting. Walau bagaimanapun, teori ketenteraan China meletakkannya di tempat pertama dan menunjukkan pergantungan langsung hasil pertempuran pada kesedaran komander. Sememangnya, mengetahui keadaan sebenar dan niat pesaing sangat bermakna, dan ini telah dibincangkan di atas. Pada masa yang sama, ia patut menganalisis bukan sahaja tindakan sebenar musuh, tetapi juga kemungkinan yang ditolak olehnya. Selalu ada peluang untuk menjadi kaya dengan apa yang pesaing anda tinggalkan. Walau bagaimanapun, tradisi Cina memberi perhatian yang besar dan juga keutamaan kepada introspeksi. "Kemenangan anda ada pada lawan anda, kebal anda ada pada diri anda sendiri," kata Sun Tzu. Hanya seorang komander yang mengetahui keupayaan sebenar pasukannya boleh memasuki pertempuran. Peperangan adalah keadaan apabila, apabila memberi arahan kepada unit, komander mesti menilai dengan tepat keupayaannya. Dalam perjalanan kerja syarikat, ketua tidak boleh sentiasa memantau aktiviti setiap unit. Pada saat yang paling genting, dia terpaksa bergantung pada kesimpulan atau kualiti pelaksanaan tugasnya oleh orang bawahan. Oleh itu, jika pengurus tidak pasti tentang kualiti kerja penghibur atau motivasi mereka, adalah perlu untuk menyusun semula, sehingga penggantian kakitangan, tanpa menunggu pekerja membuat kesilapan tertentu. Adalah mustahil untuk membahayakan kewujudan seluruh syarikat kerana kasihan kosong terhadap pekerja yang cuai dan dengan alasan belum ada perkara yang mengerikan berlaku. Apabila ia berlaku, ia mungkin sudah terlambat. Tidak masuk akal untuk memeriksa kualiti kubu ketika musuh sudah menyerang. Ini harus dilakukan apabila dia belum mendekati. Itulah sebabnya pengurusan Timur sangat mementingkan analisis dalaman dan penilaian kakitangan. Mengisytiharkan kenyataan bahawa syarikat itu benar-benar sempurna, sebaliknya merujuk kepada bahagian sebelumnya artikel. Mana-mana pengurus tahu bahawa jika organisasi kerja diperiksa seratus kali, adalah perlu untuk memulakan pemeriksaan seratus pertama. Dan, di atas semua, ini terpakai untuk tempoh pemulihan, kejayaan dan kestabilan, kerana pada masa inilah prasyarat untuk krisis masa depan diletakkan. Percubaan untuk menyusun semula semasa krisis cenderung menjadi kebakaran besar dan kurang berkesan atau bahkan berbahaya kepada perniagaan. "Mereka tidak menukar kuda di tengah aliran." Pada masa yang sama, tiada seorang pun pengurus timur yang menghargai diri sendiri akan membenarkan dirinya menyatakan keraguan tentang hasil kerja pakar. Sekiranya pemimpin tidak mengkritik kekurangan tertentu, tetapi mempersoalkan kelayakan orang bawahan, maka, menurut etika Timur, dia wajib segera menuntut peletakan jawatannya, kerana dalam situasi ini dia "kehilangan muka." Pada masa yang sama, peperiksaan dan ujian yang diambil oleh orang bawahan harus dianggap oleh mereka sebagai keprihatinan pihak pengurusan terhadap kelayakan dan pertumbuhan kerjaya mereka, dan bukan sebagai percubaan untuk menyingkirkan mereka. Selain itu, pengurus sentiasa berpeluang menyemak kualiti kerja dan kelayakan tanpa mengguris perasaan orang bawahan. Perkara yang sangat penting bagi seorang pemimpin ialah mendapat kepercayaan orang bawahan. Amalan menunjukkan bahawa sebagai imej stereo boleh diperolehi hanya dengan mempunyai dua mata, gambaran objektif keadaan syarikat hanya boleh diperolehi dengan memerhatikannya dari tahap yang berbeza. Seorang pemimpin yang hanya bergantung pada penilaian dan visinya sendiri terhadap persekitaran terdekatnya adalah bermata satu. Keupayaan untuk melihat secara objektif maklumat yang datang dari semua peringkat piramid perkhidmatan memberinya peluang untuk mendapatkan penglihatan yang lengkap. Maklumat objektif daripada bawahan bawahan hanya boleh datang jika pengurus menunjukkan melalui tindakan konkrit bahawa kepentingannya terletak pada kesejahteraan keseluruhan syarikat dan semua yang bekerja di dalamnya. Sikap sebegitu pastinya akan menimbulkan tindak balas daripada pekerja peringkat bawahan dan suasana kreativiti dan kerjasama, berbanding mengikut arahan secara membuta tuli di bawah pedih hukuman. Di bawah keadaan ini, walaupun tindakan menindas kepimpinan dan penyusunan semula tidak seharusnya menyebabkan penentangan dalaman. Kemenangan adalah menyinggung perasaan. kebal - pertahanan. Prinsip ini menggemakan perkataan yang diberikan dalam bahagian sebelumnya, tetapi ia juga membawa beban semantik tambahan. Secara teorinya, mana-mana perniagaan harus sentiasa berkembang. Walau bagaimanapun, dalam amalan, ini adalah tugas yang sangat sukar. Kos kewangan dan tenaga firma yang sedang membangun adalah sangat besar. Teori ketenteraan menyatakan bahawa penyerang harus mempunyai kelebihan tiga kali ganda. (Menariknya, peraturan ini telah berkuat kuasa sejak sekian lama, tanpa mengira peralatan teknikal tentera). Jika kita mengambil struktur kos syarikat yang sedang berkembang secara aktif, ternyata kebanyakannya, sebagai peraturan, 2/3 pergi ke pembangunan dan hanya 1/3 untuk mengekalkan sistem semasa. (Sudah tentu, bahagiannya sangat sewenang-wenangnya). Di sinilah timbulnya godaan, pada tahap perkembangan tertentu untuk bertapak di atas apa yang telah dicapai. Tidak boleh dikatakan bahawa pendirian sedemikian sentiasa tidak wajar. Gabungan mahir pertahanan dan serangan adalah peraturan asas strategi Cina klasik. Dia yang menyerang dengan mahir boleh memenangi pertempuran, tetapi hanya dia yang tahu bagaimana mempertahankan dirinya boleh memenangi seluruh peperangan. Menurut teori klasik kendo, jika tiada sumber yang mencukupi untuk serangan, seseorang harus terus bertahan, dan selepas meletihkan musuh, pergi menyerang hanya terhadap musuh yang lemah. Namun, kesilapannya ialah keinginan untuk bertahan sepenuhnya. Pada satu masa, V.I. memahami perkara ini dengan sangat mendalam. Lenin. "Pertahanan adalah kematian mana-mana pemberontakan," tulisnya. Tetapi jika kita menyedari bahawa mana-mana perniagaan adalah pemberontakan terhadap pengedaran pasaran yang sedia ada, keinginan pesaing dan keinginan pengguna untuk menjimatkan wangnya, maka peraturan ini boleh digunakan untuk kerja syarikat. Perniagaan tidak kurang kejam daripada perang biasa. Lebih-lebih lagi, ini adalah perang pemusnahan. Sejarah ekonomi tidak mengetahui contoh apabila pesaing benar-benar berpuas hati dengan menawan sebahagian daripada pasaran daripada musuh. Hanya dengan membuang pesaing keluar dari pasaran secara umum dan mengambil semua kedudukannya, seseorang boleh bercakap tentang kemenangan, dan bukan kejayaan peribadi. Oleh itu, mana-mana firma sentiasa diserang. Ini terpakai walaupun kepada pemonopoli mutlak. Mitologi Cina dan Jepun dipenuhi dengan legenda yang kecil dan lemah mengalahkan lawan yang kuat. Walau bagaimanapun, ini paling jelas ditunjukkan dalam legenda Yahudi Daud dan Goliat. Selain itu, pengetahuan tentang mitos sedemikian sangat berguna bukan sahaja untuk David, tetapi juga untuk Goliath. Jika firma itu bertindak secara defensif sepenuhnya, maka anda boleh yakin bahawa lambat laun pesaing akan mencari jalan untuk melemahkan kedudukannya. Lebih-lebih lagi, mereka pasti akan melakukan ini, setelah menguasai bidang aktiviti baru, pembangunan yang syarikat itu sendiri enggan untuk berkembang. Bagi strategi bertahan pula, isu yang paling penting di sini ialah penilaian objektif terhadap diri sendiri dan pesaing. Ini telah dibincangkan di atas. Walau bagaimanapun, adalah penting untuk diperhatikan bahawa pemimpin mesti menyedari semua realiti kehidupan yang sentiasa berubah. Sistem pertahanan yang dibina secara ideal, selepas masa yang singkat, tidak lagi memenuhi keperluan hari itu. Hanya dengan sentiasa menganalisis keadaan dan kesediaan seseorang untuk pelbagai senario dapat mengukuhkan kedudukan yang dicapai. Pertahanan dianggap sebagai tugas yang jauh lebih sukar daripada menyerang. Prinsip buluh.Legenda tentang pencipta jiu-jitsu Akayama Shirobei mendakwa bahawa apabila dia berjalan di tamannya pada musim sejuk, dia menyedari bahawa dahan yang besar dan kuat pecah di bawah lapisan salji yang besar, tetapi dahan yang nipis dan muda melengkung, menumpahkan salji, dan kekal tidak cedera. . Menurut legenda, ini menyebabkan guru mencipta sistem gusti yang sempurna. Satu cara atau yang lain, idea ini adalah salah satu daripada asas dalam falsafah Timur. Di China, ia telah dirumuskan sebagai "prinsip buluh". Kesukaran tidak boleh ditentang dengan tegar; di bawah tekanan keadaan, seseorang harus berundur, membongkok, untuk meluruskan kemudian, membuang beban dan memulihkan kedudukannya. Buluh dipilih di sini sebagai imej yang ideal, kerana berbanding dengan bahan lain ia mempunyai fleksibiliti dan daya tahan yang paling besar. Pada masa yang sama, untuk mengekalkan buluh dalam keadaan melentur, lebih banyak tenaga diperlukan daripada untuk melenturnya. Dalam amalan, tiada siapa yang mampu melakukan super-usaha untuk masa yang lama. Inilah rahsia "kebal" buluh. Dari segi strategi ketenteraan, prinsip ini digunakan secara meluas dalam menentukan keperluan untuk beralih daripada berundur kepada menyerang dan sebaliknya. Dalam tradisi Timur, pengunduran atau penyerahan jawatan penting tidak dianggap memalukan. Ia dianggap paling penting untuk memastikan tentera untuk persiapan pertempuran dalam keadaan yang paling baik untuk diri mereka sendiri. Sun Tzu sendiri menegaskan: "Jika anda melihat bahawa kemenangan dijamin untuk anda, serang, walaupun pemerintah memerintahkan untuk berdiri diam. Jika rupa bumi tidak menguntungkan dan kemenangan diragui, tarik pasukan, walaupun pemerintah memerintahkan untuk menyerang. ." "Ia tidak menakutkan untuk berundur, ia menakutkan untuk tidak meneruskan perjuangan. Tidak masuk akal untuk mati secara bodoh apabila anda boleh berundur, mengumpul kekuatan dan menang." Ini adalah kata-kata samurai Jepun. Jika kita bercakap tentang pilihan strategi, mengikut prinsip ini, maka perlu diingati perkara berikut. Dalam taktik ketenteraan diketahui: berundur, menyerang, pertahanan dan rundingan. Perniagaan membezakan: mengelak, persaingan, kompromi dan kerjasama. Setiap taktik sepadan dengan situasi tertentu, dan hanya gabungan keempat-empat memastikan kemenangan dalam peperangan dan kejayaan dalam perniagaan. Adalah penting, walaupun dalam proses rundingan atau berundur, untuk memberi tumpuan kepada mencapai keputusan yang konkrit, kerana buluh berusaha secara berterusan ke atas. Musuh sentiasa musuh, dan pesaing sentiasa pesaing. Seorang pesaing boleh dimusnahkan, anda boleh kalah kepadanya, anda boleh bergabung dengannya, tetapi adalah mustahil untuk "mendamaikan" semasa kepentingan bersilang (Denis Shevchuk). Di Timur, "buluh" dikaitkan dengan kebijaksanaan dan digunakan dalam semua bidang kehidupan. Sangat sukar untuk memberikan cadangan khusus dalam rangka prinsip ini, kerana dalam setiap kes ia mempunyai aplikasi asalnya sendiri. Hanya penting untuk diperhatikan bahawa, mengatur struktur syarikatnya, atau membuat keputusan strategik tertentu, pengurus mesti memastikan gabungan maksimum dengan "prinsip buluh" (Shevchuk D.A.). Prinsip pisau dapurLegenda Cina lama diketahui bahawa apabila seorang putera raja memasuki dapur, dia perasan dengan pergerakan yang ringan dan anggun tukang masaknya memotong daging. "Pergerakan kamu sempurna. Bagaimana kamu melakukannya" seru putera raja. "Sesetengah tukang masak memotong tulang dan urat serta menukar pisau setiap sepuluh hari. Ada yang melihatnya dan menukar pisau setiap bulan. Saya telah menggunakan pisau hambamu selama lebih dua puluh tahun. Ini kerana apabila saya bertemu tulang, saya mengikutinya. dengan pisau, saya dapati satu sendi dan di sana dipotong dengan mudah." Menurut legenda, pada masa itu putera raja mencapai kebijaksanaan dan seterusnya dengan mudah mengatasi masalahnya. Prinsip ini digunakan secara meluas oleh pengurus Timur. Intipatinya ialah anda tidak boleh tergesa-gesa menghadapi masalah "di dahi." Walaupun ia membolehkan untuk menyelesaikannya, perbelanjaan yang terlalu besar akan diperlukan. Tiada kedudukan yang sama diperkukuh sepanjang. Selalu ada titik lemah. Seni seorang jeneral atau ahli perniagaan adalah untuk menemui mereka dan menumpukan usaha utamanya di sana. Sekiranya ada kemungkinan untuk mencari titik utama masalah dan memintas atau meneutralkan nod rintangan utama, maka kos untuk membangunkan kawasan perniagaan baru boleh sepuluh kali kurang daripada dengan "serangan hadapan". Seorang komander tentera tidak boleh membuat pelantikan dengan cara yang sama seperti yang dilakukan oleh seorang pemerintah awam.Soalan "pengurusan kakitangan" sentiasa menjadi yang paling penting dalam sains ketenteraan China dan sains pentadbiran negara. Pepatah tertua dari kawasan ini merujuk kepada "bible" Taoisme "Tao Te Ching". Penciptanya Lao Tzu menulis: "Pembelajaran dan berfalsafah adalah punca kekeliruan di negeri ini. Oleh itu, seorang pemerintah yang bijak membuat perut rakyatnya kenyang dan kepala mereka kosong." Perlu diingatkan bahawa tiada siapa yang akan memusnahkan saintis atau seni. Mahkamah seorang pemerintah yang bijak harus sentiasa, mengikut tradisi Timur, mengalu-alukan ahli falsafah dan saintis. Seorang yang mulia, menurut Confucius, perlu mempunyai pengetahuan yang mendalam dalam banyak bidang. Walau bagaimanapun, ia adalah mengenai meletakkannya pada perkhidmatan yang berdaulat. Ia dicadangkan untuk melindungi "xiao ren" (orang kecil), tidak boleh dipercayai dan asing dengan idea tugas, daripada pengetahuan yang berlebihan. Perlu diingatkan bahawa prinsip ini berjaya digunakan dalam syarikat besar di timur, apabila, sambil menyediakan pekerja biasa dengan pendapatan yang layak dan memberikan insentif moral tertentu, pengurusan atasan mengelak daripada membiasakan mereka dengan asas sebenar aktiviti struktur ini. Dalam amalan syarikat Timur Jauh, isu bekerja dengan kakitangan adalah antara yang paling penting dalam kehidupan sesebuah syarikat. Dihujahkan bahawa dalam komposisi lembaga pengarah, yang paling berpengaruh adalah orang yang bertanggungjawab ke atas kakitangan. V. Tsvetov berkata bahawa semasa melawat perusahaan "Matsushita Denka" dia terkejut dengan slogan: "Kader memutuskan segala-galanya." Walau bagaimanapun, bukan sahaja persamaan poster dengan slogan Soviet sejak kebelakangan ini patut diminati. Hakikatnya konsep ini telah menjadi konsep utama bagi pengurusan Timur. Boleh dikatakan bahawa penubuhan kerja dengan kakitangan yang memberi dorongan yang membawa Jepun ke barisan hadapan ekonomi dunia. Rahsia utama adalah untuk mewujudkan iklim moral yang sesuai dan minat pekerja terhadap keputusan syarikat. Topik ini sangat luas sehingga patut dikaji secara berasingan. Ia hanya perlu untuk mengatakan bahawa jika kaedah bekerja dengan kakitangan adalah unik untuk negara seperti Jepun, Korea dan China, maka prinsip asasnya adalah universal dan boleh digunakan dalam mana-mana sistem. Dalam kes ini, adalah perlu untuk mempertimbangkan isu pemilihan kakitangan pengurusan. Adalah jelas bahawa kakitangan mesti mempunyai motivasi yang tinggi. Pada masa yang sama, motivasi pengurusan tertinggi dan pekerja akar umbi mungkin tidak bertepatan. Adalah penting bahawa mereka semua mempunyai minat yang mendalam terhadap kemakmuran firma. Jika tidak ada motivasi sebegitu, tidak kira betapa mahir pekerja itu, dia tidak boleh dikira pada saat genting. Orang sedemikian boleh digunakan sebagai pakar, walaupun dengan gaji tinggi, tetapi mereka sama sekali tidak boleh dimasukkan ke dalam struktur pengurusan. Oleh itu, adalah bermasalah untuk membina polisi kakitangan dalam pemilihan kakitangan pengurusan semata-mata berdasarkan profesionalisme. Membinanya berdasarkan prinsip kesetiaan peribadi juga berbahaya. Pertama sekali, pengurus pertengahan yang menumpukan kepada pengurus tertentu, kerana takut menjadi tidak menyenangkan, boleh melindungi yang kedua daripada maklumat yang benar, tetapi tidak berat sebelah tentang aktiviti syarikat. Jika, bagaimanapun, untuk memilih kakitangan berdasarkan idea kebolehpercayaan kepada syarikat, maka, serta dalam kes pertama, sukar untuk membezakan orang yang benar-benar setia daripada mereka yang berusaha untuk memberikan gambaran seperti itu. . Lao Tzu berkata: "Seorang pahlawan sejati tidak pernah kelihatan suka berperang." Keinginan untuk menarik perhatian ditafsirkan di Timur sebagai kekurangan keyakinan diri dan kelemahan kedudukan. Tetapi bagaimana untuk membezakan pejuang sebenar daripada orang biasa, sebelum permulaan pertempuran? Lagipun, menunggu peristiwa sebenar boleh membawa maut. Jelas sekali, tanpa melupakan keperluan profesionalisme dan pengabdian, penekanan utama pengurus mestilah memahami masalah sebenar yang dihadapi firma. Beginilah cara pasukan dipilih oleh pengurus timur. Pada masa yang sama, dengan pertumbuhan syarikat, setiap pengurus membenarkan pekerja peringkat bawahan membentuk pasukan secara bebas berdasarkan pemahamannya tentang tugas. Pada masa yang sama, setiap pengurus bertanggungjawab secara peribadi untuk aktiviti seluruh pasukannya. Pada dasarnya, ini sangat rapat dengan hubungan antara daimyo dan samurai pada zaman pertengahan Jepun, atau susunan gabenor di China purba. Walau bagaimanapun, prinsip membuat pelantikan dalam firma berbeza dengan ketara daripada peraturan birokrasi negeri. Ahli teori terhebat kerajaan negeri pada zaman pertengahan China, Juan Zi, menulis: "Seorang pemimpin tentera tidak boleh membuat pelantikan seperti yang dilakukan oleh pegawai awam, kerana pegawai tidak akan memahaminya. Seorang pegawai awam tidak seharusnya membuat pelantikan seperti yang dilakukan oleh seorang pemimpin tentera, kerana pegawai lain tidak akan memahaminya." Sesungguhnya, skop syarikat tidak termasuk beberapa tugas terpenting negara. Ia tidak berurusan dengan keselamatan sosial, penguatkuasaan undang-undang dan beberapa fungsi kerajaan yang lain. Selain itu, negara adalah satu bentuk masyarakat manusia, iaitu secara rasmi dimiliki oleh semua rakyatnya. Syarikat itu adalah milik pengasas tertentu dan membina hubungan dengan pekerja secara kontrak. Intipati perhubungan ini tidak banyak berubah walaupun di bawah sistem pekerjaan seumur hidup dan faedah sosial yang sedia ada di Jepun. Bagi Jepun, ini adalah sistem motivasi yang dirumuskan dalam slogan: "Satu firma - satu keluarga." Walau bagaimanapun, seperti di negara lain, di Jepun, firma itu adalah tentera yang beroperasi dalam perang kejam untuk terus hidup. Pencapaian masyarakat sivil dan pemilihan pegawai adalah pencapaian hebat negara moden. Walau bagaimanapun, sebaik sahaja pengasas mempercayai pengurus untuk menguruskan dana mereka, maka dia melaporkan secara eksklusif kepada mereka. Dan dia tidak boleh melaporkan kepada pekerja lain yang berpangkat rendah. Ini, sudah tentu, tidak mengecualikan justifikasi keputusan pengurusan dan penetapan tugas yang jelas untuk orang bawahan, yang merupakan syarat yang diperlukan dalam mana-mana sistem pengurusan. Sebagai A.V. Suvorov: "Setiap askar mesti tahu gerakannya sendiri." Benar, tiada siapa yang mengatakan bahawa setiap askar harus mengetahui rancangan keseluruhan pertempuran. Bagi kesedaran komunal Timur, sistem keselamatan sosial yang diterima pakai dalam syarikat besar adalah sangat rapat. Walau bagaimanapun, di negara-negara ini, sesiapa pun tidak akan terfikir untuk melaksanakan "hak sivil" mereka di hadapan bos mereka. Mesyuarat Lembaga sepadan dengan majlis tentera tertinggi, dan bukan mesyuarat parlimen. Letuchka di jabatan itu sepadan dengan mesyuarat seorang pegawai dengan tenteranya, dan bukan mesyuarat kerajaan tempatan. Tujuan acara ini adalah untuk mendapatkan maklumat, mendengar dan menganalisis cadangan pekerja peringkat rendah dan menetapkan matlamat. Fungsi membuat keputusan pengurusan muktamad, dalam tradisi Timur, dimiliki secara eksklusif oleh pegawai tertinggi, serta semua tanggungjawab untuk akibatnya. Pemimpin tentera yang tidak mempunyai tentera terpilih pasti akan dikalahkan.Ini adalah peraturan yang tidak pernah dicabar oleh tentera profesional. Walaupun dalam tempoh pergolakan sosial yang paling besar, apabila kepentingan negara dipertahankan oleh militia, seorang pengawal telah dibentuk dalam masa yang singkat untuk menyelesaikan tugas yang paling penting dan sebagai kad truf terakhir mana-mana pemimpin tentera. Dalam mana-mana firma yang telah mencapai tahap pembangunan tertentu, mesti ada bahagian yang sesuai. Fungsi mereka boleh dipelbagaikan. Ini mungkin pengeluaran yang paling menguntungkan atau maju, "kebanggaan syarikat." Ini mungkin bahagian untuk melayani pelanggan yang penting secara strategik. Ini mungkin unit "kunci" yang memastikan seluruh hayat syarikat. Sudah tentu, mana-mana pengurus sebuah syarikat besar mesti mempunyai "pasukan khas" pengurus yang paling berkebolehan dan terbukti untuk dikerahkan ke kawasan krisis. Walau apa pun, "pasukan pilihan" harus berfungsi sebagai tulang belakang di mana pengurus bergantung dan yang dia korbankan hanya pada saat akhir. Sempadan unit ini harus ditakrifkan dengan jelas, dan hakikat kepunyaan mereka, atau peluang untuk menyertai mereka, adalah insentif tambahan untuk pekerja. Sudah tentu, dalam amalan firma, insentif material yang serius disediakan untuk pekerja jabatan ini. Terdapat kes apabila ia disebabkan oleh kerja "tentera terpilih" bahawa firma terkenal keluar dari krisis yang paling sukar, malah kehilangan bahagian lain. Contoh-contoh yang diberikan di sini melibatkan prinsip paling umum dan paling penting yang diterima pakai oleh pengurusan Timur Jauh. Mungkin beberapa peruntukan yang dibentangkan di sini akan kelihatan cetek. Walau bagaimanapun, apa yang banaliti sebagai bukan kebenaran yang terkenal. Malangnya, walaupun terdapat banyak kesimpulan yang jelas, selalunya prinsip asas dilanggar walaupun di negara-negara rantau Timur Jauh itu sendiri. Bagi Rusia dan Eropah, tidak ada contoh firma yang mematuhi sepenuhnya prinsip ini. Pelanggaran peraturan ini tidak dapat dielakkan membawa kepada kerugian tertentu, tidak ketara jika pelanggarannya kecil, atau kepada krisis yang mendalam jika asasnya dilanggar. Sains pengurusan wilayah ini telah mencapai kajian yang lebih terperinci tentang isu aktiviti perniagaan. Pengajaran strategi Cina klasik adalah jauh lebih mendalam. Ia menawarkan pilihan yang berbeza untuk tingkah laku dalam situasi yang berbeza, memberikan klasifikasi yang sangat menarik tentang kemungkinan keadaan, serta pelbagai cara universal untuk mendapatkan maklumat dan menyebarkan maklumat yang salah. Malangnya, dalam rangka kerja ini adalah mustahil untuk mempertimbangkan semua aspek doktrin ini. Walau apa pun, seperti yang ditekankan oleh semua pengurus syarikat Timur yang berjaya, pengalaman orang lain tidak boleh dipindahkan secara mekanikal. Adalah perlu untuk mengenal pasti dan memahami prinsip yang berasaskan kejayaan, dan memperkenalkannya ke dalam amalan syarikat anda dengan cara asal dan unik anda sendiri untuk situasi tertentu. Ini adalah kelas pengurus dalam tradisi Timur. 12.5. Strategi Harga: Trend Dunia Moden Apabila tiba masanya untuk melawan pesaing baharu dan melindungi keuntungan mereka, syarikat besar dan mantap cenderung menggunakan set strategi harga yang sama: mengurangkan kos atau tempoh pengenalan produk baharu di pasaran, atau mempelbagaikan tawaran barangan, kehilangan "senjata" strategik terbaik - strategi harga moden. Walaupun kebanyakan syarikat melihat keputusan penetapan harga sebagai penting, memerlukan perhatian yang teliti daripada pengurusan kanan, selalunya keputusan itu sama ada taktikal, bukan strategik atau sebagai tindak balas kepada inisiatif pesaing. Dalam kes ini, reaksi tipikal pengurusan syarikat ialah: "Mari kita kurangkan harga produk X sebanyak 15% untuk menentang pesaing dan lihat sama ada kita boleh mengimbangi kerugian ini dengan menaikkan harga produk Y." Keputusan sedemikian mungkin tidak mencukupi untuk menghalang pesaing dan selalunya menjadi punca penurunan dalam jualan produk Y. Strategi penetapan harga syarikat yang berkesan mestilah lebih daripada tindak balas yang tajam kepada keadaan pasaran yang berubah-ubah. Sebarang keputusan penetapan harga harus mencerminkan, pertama, strategi penentuan harga asas, kedua, pembahagian pasaran, ketiga, keanjalan pasaran, keempat, tahap kos, kelima, potensi pesaing, kerana pengetahuan tentang pesaingnya membolehkan syarikat mencapai tahap kebarangkalian untuk meramalkan tindak balas mereka, diambil kira semasa membangunkan strategi harga, keenam, kecekapan pengurusan syarikat. Soalan-soalan inilah yang menjadi subjek artikel ini. Strategi penentuan harga asasDasar penentuan harga mempunyai hak untuk "suara yang menentukan" dalam membuat keputusan mengenai penangkapan pasaran baharu atau pengekalan yang sedia ada. Walau bagaimanapun, perlu diingatkan bahawa strategi penetapan harga yang berkesan untuk peserta pasaran baharu bukanlah strategi untuk "pemasa lama" pasaran. Dan ini boleh difahami, kerana matlamat, potensi sumber, persepsi pengguna terhadap harga, intensiti persaingan, struktur kos, struktur harga, sekatan undang-undang, hubungan dengan pengguna peserta pasaran lama dan baharu adalah berbeza. Sudah tentu, setiap syarikat, tanpa mengira masa bekerja di pasaran tertentu, adalah individu dan mempunyai struktur dan tahap harga tertentu, tetapi masih terdapat set strategi harga standard tertentu yang paling berkesan untuk "pendatang baru" ke pasaran. , dan, oleh itu, satu set strategi harga, yang diutamakan oleh peserta pasaran tertua. Strategi harga yang paling biasa digunakan ditunjukkan dalam rajah di bawah. Pembahagian strategi penetapan harga ini terutamanya disebabkan oleh fakta bahawa syarikat baharu dan "pemasa lama" secara tradisinya memilih tahap dan struktur harga yang berbeza. Di bawah pasaran "pendatang baru", sebagai peraturan, memahami tiga jenis syarikat. Jenis pertama ialah syarikat baharu yang baru dicipta. Jenis kedua ialah syarikat nasional yang mempelbagaikan industri berkaitan. Jenis ketiga ialah syarikat asing yang mula-mula datang ke pasaran negara baharu untuk mereka. Syarikat baharu lebih berkemungkinan berbanding orang lama untuk menghadapi cabaran mengubah tabiat membeli. Tahap harga berkait rapat dengan nilai produk atau perkhidmatan yang dilihat oleh pengguna, jadi "pendatang baru" biasa akan menawarkan harga yang lebih tinggi kepada bakal pembeli. Bergantung pada kualiti produk atau perkhidmatan, harga firma "pendatang baru" boleh sama ada lebih tinggi atau lebih rendah daripada analog pesaing yang mempunyai hubungan kukuh dan mantap dengan pasaran. Dalam pasaran yang sangat kompetitif, syarikat "pendatang baru" rela menurunkan harga produk mereka berbanding harga peserta pasaran yang lebih tua untuk mendapatkan bahagian pasaran yang lebih besar. Bukan kebetulan bahawa strategi harga yang paling popular di kalangan pendatang baru adalah strategi harga rendah. Dengan mendakwa "Kami menawarkan harga yang lebih rendah kepada anda," pendatang baru memenangi pengguna dengan mudah. Strategi penetapan harga yang lebih rendah daripada harga pemasa lama berfungsi dengan baik jika pengguna dapat membandingkan produk atau perkhidmatan. Keberkesanan strategi harga rendah berkurangan dengan pembelian yang lebih kompleks. Kerumitan struktur harga dan elemen harga tersembunyi biasanya bukan taktik yang baik, kerana ia memaksa pengguna untuk memikirkan kelebihan harga pendatang baru. Konservatisme dan inersia pengguna, sebaliknya, membantu pemasa lama pasaran. Untuk mengelakkan ketegangan dan risiko menukar pembekal atau meningkatkan bilangan mereka dengan cepat, pengguna lebih suka membayar premium harga yang ketara kepada syarikat pembekal lama yang sudah mantap. Jika pengguna tidak memberi kebenaran kepada syarikat pembekal untuk membayar premium harga, yang terakhir menutup paras harga sebenar dengan struktur kompleksnya. Jika pemasa lama bukan monopoli, maka dia melakukan segala yang mungkin untuk menyukarkan pembeli membandingkan harga syarikat pesaing. Ilustrasi yang paling menarik tentang apa yang telah diperkatakan ialah pasaran elektronik pengguna. Contohnya, Sony Corporation menukar nombor model apabila dihantar ke peruncit yang berbeza. Ini dilakukan supaya pengguna tidak pasti bahawa mereka membandingkan harga untuk model yang sama. Keadaan ini sama dalam pasaran bahan kimia isi rumah, di mana pembeli sangat sensitif terhadap harga. Syarikat yang mengamalkan strategi penetapan harga sedemikian yakin penggunaannya akan mengurangkan ketelusan harga. Di samping keinginan untuk mengelakkan "ketelusan" harga, pemimpin pasaran mempunyai motivasi yang kuat untuk penetapan harga berganda (two-part pricing). Ahli ekonomi Walter Oi menarik perhatian kepada trend ini dalam analisis klasiknya tentang sistem harga Disneyland. Di pusat hiburan ini, bayaran pelawat termasuk bayaran masuk yang agak besar ke wilayah yang terakhir dan bayaran yang kecil untuk menggunakan mana-mana tarikan. Walter Oi membuktikan dengan penetapan harga seperti ini, Disneyland lebih menguntungkan daripada menjual tiket untuk tunggangan sahaja. Amalan dunia menunjukkan bahawa menetapkan dwi tarif membolehkan syarikat memperoleh lebih banyak hasil berbanding apabila menetapkan harga tunggal untuk produk atau perkhidmatan mereka, tetapi tidak boleh dilupakan bahawa kuasa tertentu ke atas pasaran diperlukan untuk syarikat menggunakan dwi harga. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, sistem harga dwi telah meluas. Setiap tahun bilangan syarikat yang berjaya menggunakannya semakin meningkat. Sebagai contoh, syarikat telefon mengenakan bayaran langganan bulanan tetap untuk perkhidmatan mereka dan kadar panggilan seminit. Pelanggan syarikat penyewaan kereta membayar bukan sahaja untuk pembelian perkhidmatan yang mereka perlukan (kos menyewa kereta sehari), tetapi juga untuk batu yang dilalui oleh kereta itu. Banyak rumah perdagangan menerima yuran keahlian daripada pelanggan tetap mereka, membolehkan mereka membeli barangan pada harga diskaun. Amalan dunia menunjukkan bahawa semakin kurang pengaruh syarikat terhadap pasaran, semakin kurang ia boleh mengganggu proses perbandingan harga, dan oleh itu, lebih mudah sistem penetapan harga. Kebanyakan peruncit tidak mampu membayar yuran keahlian. Dalam pasaran yang sangat berdaya saing, biasanya terdapat sedikit syarikat dalam kedudukan untuk menggunakan yuran perkhidmatan kadar rata. Di samping itu, sebuah syarikat, sebagai peneraju dalam satu pasaran, sebagai contoh, yang serantau, boleh menduduki kedudukan yang sangat sederhana di yang lain. Kepimpinan serentak dalam semua produk dan pasaran serantau jarang berlaku. Perbezaan dalam bahagian pasaran yang diduduki, dan, oleh itu, tahap pengaruh ke atas yang kedua merupakan penghalang kepada pembangunan strategi penetapan harga global yang berkesan untuk syarikat. Itulah sebabnya struktur harga harus fleksibel dan adaptif, iaitu mampu berubah mengikut kedudukan sebenar syarikat dalam pasaran tertentu. Pembahagian pasaran dan keanjalan hargaSebagai peraturan, syarikat membahagikan pasaran untuk memaksimumkan keuntungan. Memaksimumkan keuntungan adalah hasil daripada pelaksanaan pembezaan harga, kejayaannya bergantung pada ketepatan dan kualiti pembahagian pasaran. Pembezaan harga adalah berdasarkan kehadiran di kalangan pembeli berpotensi dan sebenar kumpulan berasingan yang bertindak balas secara berbeza terhadap perubahan harga. Oleh itu, pembentukan harga berasingan untuk setiap segmen adalah wajar. Pembahagian pasaran dengan betul hanya boleh dilakukan jika sebab perbezaan antara segmen dikenal pasti, kerana ialah yang mempengaruhi persepsi pengguna terhadap nilai produk, tabiat membeli dan kesediaan pembeli untuk membeli produk pada harga tertentu. . Ambil, sebagai contoh, pasaran peralatan telekomunikasi. Keputusan segmentasi yang dijalankan untuk Booz dan Allen & Hamilton oleh Robert Docters menunjukkan bahawa terdapat lima segmen yang berbeza dalam pasaran ini. Syarat jualan, struktur harga pilihan dan instrumen harga yang sepadan adalah berbeza untuk setiap segmen pelanggan yang dikenal pasti. Keperluan dan kepentingan membahagikan pasaran peralatan telekomunikasi, serta mana-mana pasaran lain, terutamanya ditentukan oleh fakta bahawa harga yang boleh diterima untuk wakil setiap lima segmen pasaran terpilih untuk produk yang sama syarikat terletak dalam lingkungan + 30% daripada harga, ditetapkan oleh pengilang. Salah satu sebab bagi sebaran harga yang begitu ketara ialah perbezaan dalam matlamat segmen pengguna. Matlamat pembeli sensitif harga adalah untuk mengurangkan kos. Matlamat segmen lain adalah untuk meningkatkan produktiviti peralatan telekomunikasi. Dalam kes kedua, pengguna kurang sensitif terhadap harga dan memberi tumpuan kepada potensi produk yang ditawarkan. Oleh itu, adalah amat berfaedah bagi pengeluar peralatan telekomunikasi untuk meletakkan produk mereka secara berbeza dalam setiap lima segmen pasaran yang dikenal pasti, bergantung pada spesifiknya. Sebarang percubaan untuk menetapkan harga tunggal untuk semua segmen pasaran akan membawa kepada kehilangan bahagian pasaran dan penurunan dalam tahap keuntungan yang dicapai. Pada masa ini, apabila persaingan dalam banyak industri cenderung meningkat, kepentingan segmentasi tidak diragui. Syarikat penerbangan Barat adalah ilustrasi paling jelas tentang ini. Sejak 1978, strategi harga syarikat penerbangan telah mengalami perubahan ketara beberapa kali. Syarikat penerbangan telah menjadi pakar dalam pembahagian. Harga untuk perkhidmatan syarikat penerbangan Barat, yang dahulunya seragam, kini berbeza-beza bergantung pada bandar, laluan, masa dalam sehari dan penumpang itu sendiri. Untuk menentukan secara objektif nilai tawaran pasarannya untuk pengguna, syarikat mesti, pertama sekali, mengetahui keanjalan harga kedua-dua pasaran secara keseluruhan dan setiap segmennya secara berasingan. Maka adalah perlu untuk menentukan harga pasaran mana yang akan membawa syarikat jumlah pendapatan tertinggi. Dalam hal ini, adalah perlu untuk menekankan perkara berikut: banyak kajian yang dijalankan di pasaran barangan dan perkhidmatan pengguna telah menunjukkan bahawa dalam kebanyakan kes menetapkan harga yang tinggi untuk produk dan perkhidmatan pasaran tidak membenarkan memaksimumkan margin - perbezaan antara harga jualan dan harga kos. Sebagai contoh, kadar telefon antarabangsa yang lebih rendah dan harga yang lebih rendah untuk RAM komputer peribadi membawa kepada peningkatan dalam hasil gabungan peserta dalam kedua-dua pasaran, kerana peningkatan dalam jualan yang mengikuti promosi harga ini mengimbangi pengurangan dalam perbezaan antara harga jualan dan harga jualan. harga kos. . KosKos, walaupun peranannya dalam proses pembentukan harga tidak dapat dipertikaikan, tidak seharusnya secara langsung menentukan tahap harga pasaran. Bergantung pada spesifik industri yang menghasilkan produk tertentu, bergantung pada ciri pasaran untuk produk ini, kesan kos ke atas harga pasaran adalah berbeza. Kepentingan khusus ialah trend yang telah muncul dalam beberapa tahun kebelakangan ini dalam pasaran perindustrian. Para penyelidik berpendapat bahawa tidak lama lagi kebanyakan syarikat yang mengeluarkan produk atau menyediakan perkhidmatan untuk tujuan perindustrian akan mendapat keuntungan hanya melalui pesanan yang besar. Contohnya ialah perniagaan "plastik" - pengeluaran pinggan mangkuk pakai buang, beg dan filem untuk produk pembungkusan. Tempahan terbesar untuk pembekalan produk ini dikeluarkan pada harga yang hampir dengan kos. Hari ini, syarikat yang beroperasi dalam pasaran perindustrian boleh mendapat margin yang kukuh hanya jika ia menghasilkan produk inovatif atau menjual di kawasan yang produk ini terhad. Potensi pesaingPeserta baharu dalam pasaran produk atau perkhidmatan tertentu dan syarikat "pemasa lama" mempunyai pelbagai kelemahan. Sebagai contoh, kadar pertukaran saham syarikat telekomunikasi berdasarkan bahagian pasaran mereka dan bukannya keuntungan. Sebaliknya, syarikat besar, seperti biasa, mesti melaporkan setiap suku tahun mengenai sebut harga saham mereka. Ini bermakna bahawa peserta baharu dalam pasaran telekomunikasi, seperti Netscape, boleh mengorbankan margin demi jualan dan seterusnya diberi ganjaran untuk ini, manakala pemasa lama, seperti Peralatan Digital/Alta Vista, dikehendaki melaporkan keuntungan. Memahami dan, yang paling penting, mengeksploitasi perbezaan ini adalah kunci untuk membuat keputusan harga yang berkesan. Di kawasan New York City, sebagai contoh, penyedia perkhidmatan telekomunikasi alternatif, Teleport Communications Group, menjana pendapatan tambahan dengan mengatasi harga tinggi Telefon New York untuk perkhidmatan telekomunikasi dalam radius lima batu. Selepas Teleport dapat mengembangkan rangkaiannya, New York Telephone mengurangkan kadar untuk perkhidmatan serupa, sambil menaikkan harga untuk perkhidmatan telekomunikasi lebih lima batu jauhnya sebagai pampasan. Sudah tentu, strategi baru pesaing menimbulkan beberapa ancaman kepada Teleport, tetapi tidak begitu kuat sehingga menjejaskan kadar pembangunan yang terakhir. Matlamat strategik Kumpulan Teleport Communications seterusnya ialah pasaran untuk perkhidmatan telekomunikasi yang disampaikan lebih lima batu. Teleport telah mengambil langkah untuk menguasai pasaran ini dengan mengembangkan rangkaiannya untuk memanfaatkan kadar baharu Telefon New York. Akibatnya, Telefon New York terpaksa mengurangkan tarif untuk semua perkhidmatannya, tetapi pada masa ini pesaing telah pun bertapak di pasaran dan sudah terlambat untuk menghalangnya. Kecekapan pengurusan syarikat Hari ini lebih daripada sebelumnya, pemimpin perniagaan perlu sedar tentang pelbagai strategi dan taktik harga yang wujud. Pengurus bukan sahaja boleh memilih strategi penetapan harga yang sepadan dengan matlamat mereka, tetapi juga mengira kemungkinan risiko terlebih dahulu. Apabila membangunkan penyelesaian harga taktikal, pengamal tidak selalu mengambil kira hakikat bahawa penggunaan, sebagai contoh, salah satu alat taktikal yang paling biasa digunakan - diskaun, dikaitkan dengan risiko yang ketara. Beberapa tahun yang lalu, pengeluar rokok utama Amerika menawarkan kepada pemborong diskaun yang besar untuk produk mereka. Akibatnya, ternyata pengguna akhir tidak menerima faedah yang diharapkan daripada pengurangan harga, kerana pemborong, mengambil kesempatan daripada diskaun yang disediakan oleh pengilang, seterusnya, tidak mengurangkan harga bagi peruncit yang membeli barangan daripada mereka. Hasil daripada taktik penentuan harga yang salah: pengguna akhir tidak menyedari sebarang perubahan harga, dan, akibatnya, pengeluar, yang mengalami kerugian besar, tidak berjaya meningkatkan bahagian pasarannya. Banyak contoh dari kedua-dua amalan domestik asing dan belum begitu kaya membuktikan kenyataan berikut adalah benar: "Jika harga diurus dengan mahir, maka ia akan menjadi senjata ampuh yang dengannya anda boleh mengatasi pesaing dengan berkesan sambil mengekalkan pendapatan syarikat." Untuk mengukuhkan kepentingan praktikal apa yang telah diperkatakan, kami akan membuat beberapa kenyataan penting. Pertama, perlu diingat bahawa tahap harga sesuatu komoditi mesti mencerminkan kedudukan sebenar yang terakhir dalam pasaran, iaitu, mesti ada korespondensi yang ketat antara harga komoditi dan kedudukannya dalam pasaran. Catatan kedua, tetapi tidak kurang pentingnya: kekurangan pembezaan harga untuk produk yang sama, bergantung pada ciri-ciri segmen di mana ia dijual, menunjukkan pembahagian pasaran yang buta huruf. Dan yang terakhir, kenyataan ketiga: struktur harga harus sepadan dengan matlamat syarikat dan menyumbang kepada pelaksanaan strategi harga yang dipilih dengan pantas dan berkesan. 12.6. Pengurusan strategi jualan syarikat pengedaran Penulis artikel bercakap tentang pembentukan dan pembangunan rangkaian jualan dan pengedaran produk di pasaran farmaseutikal. Pada masa yang sama, proses yang dibincangkan dalam bahan adalah tipikal dan agak relevan untuk banyak sektor ekonomi Rusia yang lain. Kejayaan dan kemakmuran syarikat pengedaran (pengedaran) dalam pasaran farmaseutikal sebahagian besarnya ditentukan oleh kerja bahagian jualan yang optimum dan mencukupi. Sebaliknya, fungsinya yang berkesan bergantung pada teknologi pemasaran yang dibina dengan betul. Dalam erti kata lain, jika struktur organisasi rasional proses jualan itu sendiri adalah salah satu keutamaan pembangunan strategik syarikat farmaseutikal, maka kemungkinan peningkatan ketara dalam perolehan syarikat adalah jelas. Walau bagaimanapun, untuk tidak kecewa dengan keputusan yang diperoleh, semua pengisytiharan niat mesti dijelmakan dalam kerja rutin harian pengedar. Dan hanya dalam kes ini, aktiviti sebenar tidak akan jauh berbeza daripada hasil yang dirancang, yang, sebenarnya, adalah titik pusat strategi yang berkesan dan pengurusan fleksibel syarikat farmaseutikal secara keseluruhan. Pelaksanaan praktikal kompleks aktiviti di atas harus didahului dengan analisis peringkat dan mekanisme teknologi jualan yang paling penting, yang merupakan tujuan kerja ini. Perlu diingatkan bahawa prinsip dan teknologi yang diberikan di bawah adalah terpakai bukan sahaja dalam perniagaan farmaseutikal, tetapi juga dalam sektor ekonomi pasaran yang lain. Misi dan perkhidmatan pengedarSebelum meneruskan pertimbangan langsung struktur jualan, adalah berguna untuk menentukan misi syarikat farmaseutikal borong, iaitu, matlamat utama yang mana ia memutuskan untuk memasuki niche pasaran ini. Jika anda tidak tahu matlamat dan hanya fokus pada keuntungan, maka pengurus pertengahan dan atasan kehilangan titik permulaan mereka apabila merancang dan menilai aktiviti mereka, mereka kehilangan panduan apabila memilih pilihan untuk tindakan. Dan matlamat utama struktur farmaseutikal borong adalah untuk menyediakan pengguna dengan perkhidmatan komersial dalam bentuk ubat-ubatan yang berkualiti. Cara untuk mencapai matlamat ini ialah kakitangan, struktur organisasi yang diperlukan yang memastikan operasi yang berkesan, dan barangan. Ia mestilah produk yang betul-betul betul, dihantar ke tempat yang betul pada masa yang betul dan dibungkus dengan betul. Selain itu, penghantaran lewat pesanan yang dilaksanakan dengan betul kepada pelanggan bukanlah produk. Prinsip operasi ialah pelanggan mesti menerima barangan yang diperlukan tepat pada masanya pada harga yang sesuai dengannya. Perkhidmatan juga merupakan diskaun yang diberikan oleh syarikat kepada pembeli. Lebih besar dan lebih pelbagai mereka, lebih menarik untuk pelanggan, tetapi mereka mesti sepadan dengan kemungkinan sebenar. Diskaun disediakan untuk pembayaran awal atau tepat pada masanya bagi invois, ia boleh menjadi kumulatif atau borong. Saiznya bergantung pada tahap harga dalam akaun yang disediakan. Pengguna perkhidmatanPengguna perkhidmatan adalah farmasi negeri (perbandaran), hospital, struktur farmaseutikal komersial, sama ada runcit dan borong. Selain itu, terdapat sekatan: mengikut undang-undang semasa, ubat-ubatan tidak tertakluk kepada penjualan percuma. Penjualan ubat-ubatan dibenarkan kepada struktur pemborong jika mereka mempunyai lesen untuk hak untuk menjalankan aktiviti farmaseutikal, serta kepada entiti undang-undang atau individu (usahawan swasta) yang mempunyai permit untuk penjualan ubat. Sekatan yang lebih teruk wujud ke atas penjualan ubat psikotropik - hak sedemikian ditetapkan secara khusus dalam lesen. LesenTerdapat tiga jenis lesen utama: lesen farmaseutikal, lesen hospital dengan hak untuk menyediakan penjagaan perubatan, termasuk hak untuk membeli ubat-ubatan, dan lesen yang sama dengan kebenaran untuk mengeluarkan ubat psikotropik dan mujarab. Kontrak (atau lampiran kepadanya, yang diperakui oleh meterai pelanggan) mengandungi data daripada salinan asal atau yang disahkan oleh notari. Memandangkan pengedar bukan organisasi yang mengawal, sebarang maklumat yang disahkan oleh meterai pelanggan adalah mencukupi. Lesen hendaklah disimpan bersama dengan kontrak. Ia adalah perlu untuk memasukkan tempoh sah lesen ke dalam pangkalan data agar tidak terlepas tempohnya. HargaDalam bidang penentuan harga, polisi pemborong biasanya adalah seperti berikut: margin pada barangan ditetapkan sedemikian rupa sehingga, selepas membayarnya, sejumlah keuntungan diperolehi. Tetapi bergantung kepada syarat pembayaran dan keadaan ekonomi sebenar syarikat, ia berbeza. Selain itu, masa penyediaan pinjaman komoditi adalah penting di sini, memandangkan syarikat diwajibkan membayar kilang pembekal secara tetap, tanpa mengira ketepatan masa pembayaran pelanggan untuk ubat-ubatan yang dibekalkan kepada mereka, kerana biasanya semua laporan jualan adalah berdasarkan ke atas barangan yang dieksport dari gudang. Jika pelanggan membayar barangan pada hari penerimaan, tiada apa yang menjejaskan saiz margin pengedar - dalam kes ini, harga adalah minimum. Jika barang dilepaskan dengan bayaran tertangguh, maka semakin lama kelewatan, semakin tinggi harganya. Ini bukan disebabkan oleh inflasi tetapi fakta bahawa pemborong perlu membayar pembekal. Dan jika wang daripada pelanggan masih belum kembali kepada syarikat, maka ia perlu mengalami kerugian atau! mengalihkan sumber kewangan daripada peredaran. Keadaan ini adalah sama dengan pembayaran ke atas pinjaman dan faedah ke atasnya, yang jumlahnya jauh lebih tinggi daripada kerugian akibat inflasi. Oleh itu, perbezaan harga antara prabayaran dan penangguhan yang diterima ditentukan terutamanya oleh jumlah faedah ke atas pinjaman bank. Kadar inflasi kini boleh diabaikan, tetapi dalam keadaan lain ia juga termasuk dalam harga. Akibatnya, pelanggan "baik" membayar untuk yang "buruk", kerana kelewatan besar dalam pembayaran oleh pelanggan individu memaksa kenaikan harga tambahan. Kontrak dan peraturan pendaftaranDengan pembeli, kontrak standard biasanya diisi untuk semua keadaan. Jika perlu, anda boleh menentukan perjanjian dengan pelanggan melalui perjanjian tambahan. Untuk memudahkan kerja dalam kontrak, perlu segera menunjukkan data lesen penjual. Sebagai lampiran kepada perjanjian, koordinat lesen pelanggan, yang diperakui oleh tandatangan dan meterainya, mesti ditunjukkan. Penyimpanan kontrak harus diatur supaya kontrak yang dikehendaki mudah dicari: farmasi bernombor - dalam susunan menaik, dan firma komersial - mengikut abjad. Untuk mengelakkan nombor berulang, penomboran berterusan kontrak, apabila ia diselesaikan secara selari oleh beberapa orang, sebaiknya dilakukan terlebih dahulu. Dalam pangkalan data pelanggan, tanda dibuat pada nombor kontrak, syarat kesahihannya dan kesahihan lesen. Pangkalan pelangganA. Pelanggan baru. Pelanggan baharu perlu diberi amaran tentang keperluan untuk membuat kontrak, menetapkan dalam kontrak atau melampirkan padanya data lesennya, untuk memutuskan sama ada dia boleh mengeluarkan ubat psikotropik. Masukkan semua maklumat yang diperlukan ke dalam pangkalan data. Penghantaran pertama dengan bayaran tertunda mesti didahului dengan bayaran pendahuluan bukan tunai. Bayaran tunai yang dibuat sebelum ini tidak diambil kira. B. Pelanggan yang firma itu bekerja baru-baru ini. Bagi pelanggan baru-baru ini yang masih sukar untuk membentuk tanggapan sebagai pembayar, had risiko yang munasabah untuk pengeluaran barang dengan pembayaran tertunda harus ditetapkan. Sebagai contoh, dengan menetapkan siling pada jumlah barangan yang tidak dibayar oleh pelanggan. Ini akan meminimumkan risiko. Had peralihan kepada status pelanggan tetap ialah 10 invois berbayar dengan pembayaran tertunda. B. Pelanggan tetap. Pelanggan menjadi tetap apabila dia boleh dilihat sebagai pembayar yang tepat (selepas 10 bil tertunda dibayar). Pada masa akan datang, apabila menerima pesanan, adalah perlu untuk mengambil kira keadaan semasa pembayarannya. Ia mungkin perlu untuk mengehadkan pelepasan barang jika keadaan pelanggan bimbang (kelewatan besar dalam pembayaran, jumlah yang besar, dsb.). CheckoutApabila menerima pesanan, selepas menyemak tempoh sah kontrak dan lesen dalam pangkalan data, dan memastikan barang itu boleh dilepaskan kepada pelanggan, beberapa peraturan berikut harus dipatuhi: buat pesanan secepat mungkin; memindahkannya ke gudang untuk penyediaan; anda tidak boleh menerima pesanan untuk sesuatu yang tidak anda miliki (syarat yang diperlukan ialah perakaunan yang baik); memastikan penghantaran barang dalam masa yang dipersetujui; Jangan berjanji apa yang anda tidak boleh tunaikan. Maksudnya, jika barang belum sampai, pelanggan mesti dimaklumkan tentang perkara ini. Sekiranya ubat tidak dijangka, maka, agar pelanggan tidak pergi ke pesaing, masuk akal untuk membeli produk yang rosak di pasaran sekunder. Sudah tentu, syarikat itu tidak akan mendapat wang untuk ini (walaupun ia tidak akan rugi), tetapi ia boleh memperoleh reputasi sebagai pembekal yang boleh dipercayai, dan yang terakhir bernilai banyak. Sijil untuk ubat untuk setiap siri disediakan oleh gudang. Adalah dinasihatkan untuk melampirkan senarai harga dan produk promosi pada dokumen yang disertakan. Kembali bertindakSelepas eksport barang, gudang dan / atau jabatan perakaunan bahan merekodkan pengeluaran barang dalam dokumen elektronik dan kertas. Kerja lanjut dengan pesanan hanya boleh dilakukan dengan mengeluarkan pulangan. Jika pelanggan boleh mengisytiharkan untuk memulangkan barang kepada penjual, maka dia mengeluarkan sijil pemulangan dan memindahkannya bersama-sama dengan barang kepada syarikat. Jika invois tidak dibayar, maka jumlahnya secara automatik dikurangkan dengan jumlah ubat yang dikembalikan, dan jika dibayar, jumlah ini muncul pada baki pelanggan dan boleh digunakan untuk menutup akaun lain. Sijil pemulangan disimpan di dalam gudang bersama-sama dengan invois (atau salinannya) mengikut mana ia dibuat. Bekerja dengan penghutangSetiap invois, bergantung pada jenis pembayaran, mempunyai tarikh luputnya sendiri, selepas itu ia menjadi tertunggak. Apabila menyusun senarai bukan pembayar, elaun perlu dibuat untuk masa perjalanan, iaitu, untuk tarikh "adakah invois sah sehingga?" hari tambahan ditambah, dengan mengambil kira masa laluan wang melalui bank. Memandangkan pendaftaran pembayaran dalam pangkalan data tidak selalu bertepatan dengan yang semasa, kelewatan harus dikira dari tarikh penerimaan tunai terakhir yang didaftarkan dalam pangkalan data. Penilaian pelanggan hendaklah dijalankan ke atas jumlah pembayaran yang dibuat. Pelanggan dianggap berhutang secara kronik jika dia lewat membayar kebanyakan bilnya. Penyeliaan pekerja bahagian jualanPrinsipnya ialah pembangunan kriteria dan arahan. Kriteria hendaklah dinyatakan dengan jelas dan sebaiknya dari segi kuantitatif. Kekerapan pemeriksaan diwujudkan berdasarkan prinsip kecukupan yang diperlukan. Bagi jabatan perdagangan, parameter kawalan utama ialah: eksport barangan, penerimaan pembayaran, jumlah hutang, pengagihan hutang dari semasa ke semasa, penilaian penting aktiviti pelanggan, keteraturan perkhidmatan dan hubungan, keluasan pelanggan. Prinsip kawalan adalah keperluan dan kecukupan. Ia adalah perlu untuk menghabiskan jumlah minimum masa dan usaha yang diperlukan untuk mengawal dan pada masa yang sama mendapatkan gambaran yang agak lengkap tentang keadaan sedia ada. Di samping itu, adalah wajar untuk mengawal ketepatan mengekalkan pangkalan data perakaunan bahan (integriti pangkalan data dan ketiadaan pelarasan yang tidak dibenarkan); kawalan ke atas pemulangan barang ke gudang syarikat (surat-menyurat ketibaan sebenar barangan dengan data perakaunan material), serta kawalan ke atas laluan pembayaran dan pengesahan ketepatan kemasukannya ke dalam sistem perakaunan material. iklanTujuan pengiklanan adalah untuk mencipta imej syarikat yang menarik dan tidak dapat dilupakan. Berdasarkan imej pengiklanan, kempen pengiklanan khusus dibina dan gaya komunikasi dan kerja dengan pelanggan dibangunkan. Adalah mungkin untuk membezakan sisi luaran dan dalaman imej syarikat. Luaran - apa yang pelanggan boleh lihat di luar firma. Dalaman - perkara yang dilihat dan didengar oleh pelanggan apabila dia datang ke firma. Di luar syarikat, objek dengan reka bentuk ciri boleh mengingatkannya: jenis dokumen, folder, kalendar, cenderahati, pelekat, pakej, pengiklanan pada kenderaan syarikat, dll. Pejabat syarikat juga harus direka bentuk dengan sewajarnya, di mana pelanggan akan menjadi selesa dan menyenangkan. Gaya komunikasi antara pekerja dan pelanggan juga harus sesuai dengan imej syarikat, sama ada perbualan telefon atau komunikasi terus dengan pembeli yang telah datang ke syarikat. Pada tahap tertentu, semua prosedur teknologi yang diterangkan di atas boleh dibentangkan sebagai satu set arahan korporat yang direka untuk menghapuskan masalah yang berkaitan dengan keputusan pekerja syarikat yang tidak dapat diramalkan mengenai isu yang jelas. Dalam erti kata lain, ini adalah perihalan tindakan betul kakitangan jualan syarikat dalam situasi tertentu. Pematuhan ketat terhadap peraturan dalaman sedemikian, sebagai tambahan kepada pencapaian optimum hasil yang diharapkan, juga akan membantu mengelakkan berlakunya fenomena huru-hara yang tidak diingini dalam syarikat. 12.7. Perundingan kredit - bantuan pembiayaan Pelbagai masalah yang diselesaikan oleh perundingan kredit agak luas. Dan pengkhususan syarikat yang menyediakan perkhidmatan perundingan boleh berbeza: daripada yang sempit, terhad kepada mana-mana satu arah perkhidmatan perundingan (contohnya, audit), kepada yang terluas, meliputi rangkaian penuh perkhidmatan dalam bidang ini. Sehubungan itu, setiap pakar (atau setiap firma) yang bekerja dalam bidang ini, meletakkan konsep perundingan dalam maknanya sendiri dan memberikan naungannya sendiri, ditentukan oleh hala tuju syarikat tertentu. Perundingan kredit - penyediaan perkhidmatan perundingan dalam bidang menarik pembiayaan kredit dan pelaburan untuk entiti undang-undang dan individu. Perundingan kredit ialah jenis perniagaan baharu yang sedang aktif merebak hari ini. Dengan mengambil kira minat pelanggan kami yang semakin meningkat dalam dana yang ditarik dari luar untuk pembangunan perniagaan, keperluan objektif timbul untuk pembangunan jenis perkhidmatan seperti perundingan pinjaman. Pada masa yang sama, tawaran pelbagai program kredit oleh bank juga semakin berkembang. Setiap daripada mereka bukan sahaja menawarkan syarat khas kepada pelanggan, tetapi juga memerlukannya untuk menyediakan satu set dokumen dan jaminan yang sepenuhnya khusus. Ia menjadi semakin sukar bagi bakal penerima pinjaman untuk menavigasi secara bebas di kawasan ini dan semakin mudah untuk tersesat dalam aliran ini. Mari cuba mentakrifkan perundingan dalam erti kata yang paling luas. Perundingan adalah sejenis aktiviti intelektual, tugas utamanya adalah untuk menganalisis, membuktikan prospek untuk pembangunan dan penggunaan inovasi saintifik, teknikal, organisasi dan ekonomi, dengan mengambil kira bidang subjek dan masalah pelanggan. Perundingan menyelesaikan isu pengurusan, ekonomi, kewangan, aktiviti pelaburan organisasi, perancangan strategik, pengoptimuman fungsi keseluruhan syarikat, menjalankan perniagaan, menyelidik dan meramalkan pasaran jualan, pergerakan harga, dsb. Dengan kata lain, perundingan ialah sebarang bantuan yang diberikan oleh perunding luar, dalam menyelesaikan masalah tertentu. Matlamat utama perundingan adalah untuk meningkatkan kualiti pengurusan, meningkatkan kecekapan syarikat secara keseluruhan dan meningkatkan produktiviti individu setiap pekerja. Bilakah pelanggan berpaling kepada syarikat perunding untuk mendapatkan bantuan? Mengikut kepercayaan popular, perkhidmatan perunding luar digunakan terutamanya oleh organisasi yang mendapati diri mereka berada dalam situasi kritikal. Walau bagaimanapun, bantuan dalam situasi kritikal bukanlah fungsi utama perundingan. Dalam kes apa dan siapa yang meminta bantuan kepada syarikat perunding? Pertama, dalam kes di mana perusahaan dengan status yang boleh dipercayai merancang untuk menyusun semula keseluruhan sistem, berkaitan sama ada dengan pengembangan, atau dengan perubahan dalam bentuk pemilikan, atau dengan perubahan radikal dalam spektrum aktiviti perusahaan dan orientasi semula kepada yang lebih menjanjikan. dan/atau kawasan perniagaan yang menguntungkan. Kedua, dalam kes di mana perusahaan dengan status yang boleh dipercayai, untuk menegaskan kedudukannya dalam pasaran dan mewujudkan imej yang diperlukan di mata bakal rakan kongsi, beralih kepada perkhidmatan perunding (contohnya, juruaudit), menjalankan audit aktivitinya (contohnya, audit) dan kemudian membuat keputusannya kepada umum. Ketiga, dalam kes di mana perusahaan berada dalam keadaan kritikal (atau bahkan di ambang kehancuran) dan tidak dapat keluar dari situasi ini sendiri kerana kekurangan pengalaman dan sumber dalaman untuk tindak balas yang mencukupi dan tepat pada masanya keadaan. Perkhidmatan perunding (firma perunding) dalam kes ini adalah berbentuk perundingan krisis. Perkhidmatan perundingan profesional telah disediakan di Rusia selama lebih daripada sepuluh tahun. Walaupun tempoh yang begitu lama, pemahaman yang jelas tentang mengapa perlu menjemput perunding dan sama ada mereka perlu dijemput sama sekali, di kalangan bakal pengguna perkhidmatan perundingan masih belum berkembang. Alasan untuk ini sebahagian besarnya adalah pemahaman yang tidak mencukupi tentang perkara yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh perunding, apabila masuk akal untuk menjemput mereka, dan apakah syarat yang diperlukan untuk kerjasama yang berjaya dengan perunding. Tugas utama perunding adalah untuk membantu klien dalam menyelesaikan masalah pengurusan mereka. Mereka boleh menyelesaikan masalah ini dalam beberapa cara: - Cari masalah dan cadangkan penyelesaian. Dalam keadaan di mana klien sedar bahawa dia mempunyai masalah, tetapi tidak dapat menentukan apa sebenarnya, apakah punca sebenar, perunding boleh menganalisis situasi dan mengenal pasti masalah dan puncanya, serta membangunkan dan menawarkan cara kepada klien. untuk menyelesaikannya. Inilah yang dipanggil perundingan pakar, apabila perunding itu sendiri melakukan semua kerja untuk mengesan dan menyelesaikan masalah. - Bantu klien mencari sendiri masalah dan tentukan cara untuk menyelesaikannya. Terdapat situasi apabila klien bersedia untuk menentukan masalah dan menyelesaikannya, tetapi dia tidak mempunyai sokongan metodologi untuk kejayaan pelaksanaan niatnya. Kemudian perunding boleh menyediakan pelanggan dengan sokongan metodologi ini dan pergi bersamanya sepanjang jalan daripada menemui masalah hingga menyelesaikannya. Pendekatan ini dipanggil perundingan proses, iaitu perundingan dalam perjalanan aktiviti pengurusan pelanggan. - Ajar klien cara mencari dan menyelesaikan masalah. Mewujudkan sistem pengetahuan praktikal dalam diri klien, mekanisme yang membolehkannya mulai sekarang mencari dan menyelesaikan masalahnya adalah intipati pendekatan ketiga, dipanggil kaunseling pendidikan. Dengan pendekatan ini, perunding tidak mengambil bahagian secara langsung dalam proses mencari dan menyelesaikan masalah, tetapi hanya melatih klien dan menyemak ketepatan "kerja rumah". Dalam amalan, ketiga-tiga pendekatan sering bersilang dan melengkapi antara satu sama lain. Penekanan beralih bergantung pada perkara yang paling diperlukan oleh klien: untuk mencari penyelesaian kepada masalah untuknya, atau untuk membantunya menyelesaikan masalah, atau untuk diajar cara menyelesaikannya. Menentukan sejauh mana keperluan ini, serta keperluan untuk melibatkan perunding secara amnya, bergantung kepada beberapa faktor: - Masa. Sebagai peraturan, sebarang masalah memperkenalkan had masanya. Bergantung pada seberapa besar margin masa untuk menyelesaikan masalah tertentu, pilihan dibuat memihak kepada satu atau pendekatan lain. Biasanya, nasihat pakar adalah cara terpantas untuk menyelesaikan masalah jika perunding yang dijemput telah membuktikan kaedah untuk menyelesaikan masalah tersebut. - Sumber tenaga kerja. Setiap masalah memerlukan sumber tenaga kerja yang dibelanjakan untuk penyelesaiannya. Apabila skala masalahnya cukup besar, agak sukar untuk memilih orang yang akan berurusan secara eksklusif untuk menyelesaikannya, memandangkan semua kakitangan pelanggan mempunyai tanggungjawab harian mereka sendiri dalam aktiviti semasa. Walau bagaimanapun, ia tidak boleh dilaksanakan secara ekonomi untuk mengupah dan mengekalkan kakitangan pakar yang berdedikasi untuk setiap masalah, kerana sesetengah syarikat kadangkala memilih untuk melakukannya. Perunding dalam kes ini adalah tenaga kerja tambahan yang tersedia apabila diperlukan dan dikeluarkan apabila keperluan telah berlalu. - Wang. Mengambil perunding adalah mahal. Bergantung kepada sumber kewangan yang boleh diperuntukkan oleh klien untuk menyelesaikan masalah, satu atau satu lagi pendekatan kaunseling dipilih. Sebagai peraturan, perundingan latihan adalah cara paling murah untuk menyelesaikan masalah jika pelanggan mempunyai tenaga kerja dan masa yang diperlukan untuk melatih mereka. - Pengetahuan. Tahap kepakaran tidak kurang kritikal daripada masa atau wang. Sudah tentu ilmu boleh diperolehi melalui pendidikan kendiri. Walau bagaimanapun, tahap penyatuan pengetahuan dan kemahiran aplikasi praktikal mereka akan berbeza dalam kes ini. Bukan kebetulan bahawa keberkesanan pendidikan sepenuh masa adalah lebih tinggi daripada pembelajaran jarak jauh. Di samping itu, pendidikan kendiri adalah belajar dari kesilapan anda sendiri, manakala dengan menarik perunding, anda boleh belajar daripada orang lain. - Objektiviti. Perunding membentangkan pandangan bebas tentang masalah klien dari luar. Berdasarkan kebebasannya, dia bebas daripada klise dan prasangka yang telah berkembang dengan pelanggan selama bertahun-tahun aktivitinya dan yang sering menjadi punca masalah itu sendiri. Perunding boleh bertanya soalan yang klien sendiri tidak fikirkan, kerana, disebabkan tabiat yang telah ditetapkan, dia tidak menganggap mereka soalan. Akhir sekali, perunding adalah seorang yang tidak berminat dalam erti kata satu-satunya minatnya ialah penyelesaian yang paling berkesan bagi masalah sebenar klien dan dia tidak mempunyai kepentingan diri dalam masalah ini. Ia juga harus diperhatikan perkara yang tidak boleh atau tidak boleh dilakukan oleh perunding untuk pelanggan dan mengapa mereka tidak boleh dijemput: - Membuat keputusan. Perunding, sebagai peraturan, tidak boleh membuat keputusan untuk pelanggan. Pelanggan itu sendiri bertanggungjawab ke atas perniagaannya, bertanggungjawab kepada pemilik, kontraktor, kakitangan dan dirinya sendiri, dan dia perlu membuat keputusan muktamad. Perunding hanya menawarkan pilihan untuk penyelesaian, memberikan cadangan mengenai penyelesaian optimum, tetapi tidak membuat keputusan sendiri. - Permainan dengan undang-undang. Perunding tidak boleh dan tidak boleh memberikan cadangan pelanggan yang bertentangan dengan undang-undang yang terpakai. Sebarang cadangan pelaksanaan yang membawa pelanggan bercanggah dengan undang-undang adalah ancaman kepada perniagaan pelanggan dan dengan sendirinya mewujudkan masalah yang serius. Oleh itu, perunding tidak boleh dan tidak sepatutnya, dengan menyelesaikan beberapa masalah pelanggan, mencipta masalah lain, kadang-kadang lebih serius untuknya - masalah dengan undang-undang. - Penyertaan dalam konflik. Perunding tidak boleh dan tidak sepatutnya mengambil bahagian dalam konflik dalaman klien. Adalah sangat tidak beretika apabila sesetengah orang dalam pengurusan pelanggan menjemput perunding untuk "jatuh" orang lain. Perunding mesti sentiasa berada di atas konflik peribadi atau kumpulan, bertindak sebagai penimbang tara bebas, mencari penyelesaian yang berguna untuk perniagaan secara keseluruhan, dan bukan untuk individu atau kumpulan individu. - Keputusan rasmi. Tujuan bantuan perundingan adalah untuk menyelesaikan masalah klien, bukan untuk menulis laporan perundingan. Tugas aktiviti perunding tidak seharusnya mencipta laporan yang cantik dalam bentuk dan kosong isinya, "pembungkus gula-gula" yang digunakan untuk mencipta penampilan aktiviti pengurusan yang berguna. Oleh itu, anda tidak sepatutnya menjemput perunding untuk menulis laporan sedemikian, yang kemudiannya akan disimpan dalam laci dan dibawa keluar dari semasa ke semasa untuk demonstrasi - ini terlalu mahal dan cara yang tidak wajar untuk menarik perhatian. Berdasarkan perkara di atas, adalah mungkin untuk merumuskan kes apabila perlu untuk menjemput perunding. Secara umumnya, perunding harus dipanggil apabila terdapat masalah pengurusan yang ingin diselesaikan oleh pelanggan. Walau bagaimanapun, penyertaan perunding amat berkesan dalam situasi biasa yang disenaraikan di bawah: - Apabila masalah kompleks, sistemik. Jika skala masalah adalah sedemikian rupa sehingga untuk menyelesaikannya, adalah perlu untuk menjalankan perubahan kompleks radikal dalam sistem pengurusan, prinsip membina perniagaan, sebaiknya menjemput pakar pihak ketiga yang akan membawa idea-idea segar dan menyediakan sumber tenaga kerja yang diperlukan. Menyelesaikan masalah yang kompleks biasanya memerlukan kos buruh yang besar dan pengetahuan khusus. - Apabila masalah adalah sekali sahaja, situasional. Jika pelanggan mempunyai masalah yang disebabkan oleh gabungan keadaan tertentu dan tidak berulang, rutin, dan juga memerlukan penyelesaian segera, adalah lebih cekap untuk tidak mewujudkan kapasiti organisasi dalaman untuk menyelesaikannya, tetapi menjemput perunding sekali. Pada masa yang sama, adalah tidak berkesan untuk menjemput perunding untuk menyelesaikan rutin, tugas harian, iaitu, untuk menjalankan aktiviti pengurusan semasa. - Apabila terdapat perbezaan pendapat tentang masalah dan cara menyelesaikannya dalam pengurusan pelanggan atau antara pengurusan dan pemilik. Dalam situasi ini, perunding adalah penimbang tara bebas yang terbaik, mampu menilai masalah secara objektif dan menawarkan cara yang wajar secara objektif untuk menyelesaikannya. - Apabila penyelesaian kepada masalah itu mungkin mempunyai akibat yang serius, termasuk strategik, kewangan atau sosial. Ini adalah situasi yang serupa dengan yang sebelumnya, dengan satu-satunya perbezaan bahawa dalam kes ini kos untuk menyelesaikan masalah dan tanggungjawab yang berkaitan adalah agak tinggi. Oleh itu, pengurusan pelanggan mungkin memerlukan justifikasi pakar bebas untuk mengenal pasti dan menyelesaikan masalah. Kadang-kadang ini adalah cara untuk klien berkongsi tanggungjawab dengan perunding, bukan dari segi membuat keputusan, tetapi dari segi membangunkannya. Mungkin ada situasi lain yang lebih baik untuk menjemput perunding. Kriteria umum untuk kesemuanya ialah: - Kehadiran masalah; - Kekurangan masa atau sumber manusia untuk menyelesaikan masalah; - Kurang pengetahuan khusus untuk menyelesaikan masalah; - Harga tinggi isu itu. Tidak perlu mengatakan bahawa perunding yang dijemput mestilah seorang profesional yang teliti - ini adalah prasyarat. Walau bagaimanapun, terdapat beberapa faktor asas yang menentukan kejayaan interaksi pelanggan dengan perunding: - Memilih perunding yang betul. Tiada perunding boleh mengetahui segala-galanya. Sesetengah perunding bagus untuk menyelesaikan beberapa jenis masalah, yang lain bagus untuk yang lain. Oleh itu, pemilihan perunding yang tepat untuk masalah tertentu adalah amat penting. Perlu diingat bahawa nama yang terkenal tidak selalu menjamin pemilihan yang betul. Terdapat banyak perunding yang sangat khusus dan tidak jelas yang mungkin tidak diketahui oleh pelanggan sehingga dia menghadapi masalah yang memerlukan penyertaan mereka. Perkara utama di sini adalah untuk menilai metodologi dan pengalaman praktikal yang ditawarkan oleh perunding untuk menyelesaikan masalah pelanggan. - Komunikasi. Perunding dan pelanggan mesti menggunakan radas konseptual yang serupa atau, dengan kata lain, bercakap bahasa yang sama. Jika tidak, situasi mungkin timbul apabila perunding, menggunakan alat analisisnya, akan dapat mengenal pasti masalah dan mencari jalan untuk menyelesaikannya, tetapi pelanggan mungkin tidak memahami cadangan perunding. Oleh itu, adalah perlu untuk bersetuju terlebih dahulu tentang maksud konsep dan istilah yang digunakan oleh kedua-dua pelanggan dan perunding. - Tahap latihan. Syor mempunyai kesan hanya apabila dilaksanakan. Tetapi untuk menggunakan cadangan perunding, pelanggan kadangkala perlu mempunyai tahap latihan minimum yang sesuai. Sama seperti pelaksanaan proses teknologi yang paling terperinci sekalipun memerlukan tahap latihan teknikal tertentu, maka pelaksanaan cadangan pengurusan yang paling terperinci memerlukan tahap latihan pengurusan tertentu. Sekiranya masalah sedemikian berlaku, langkah tambahan mesti diambil untuk memastikan latihan tersebut. - Memahami matlamat dan objektif. Terdapat situasi apabila pelanggan tidak memahami dengan jelas apa sebenarnya yang dia mahu, tetapi dia bertekad untuk mencapainya. Ini biasanya membawa kepada masalah yang paling serius dalam interaksi antara pelanggan dan perunding. Oleh itu, adalah perlu untuk bersama-sama menentukan matlamat dan objektif, dan hanya kemudian mula bekerja. Oleh itu, bahagian kedua soalan yang dirumuskan dalam tajuk artikel ini boleh dijawab seperti berikut: anda perlu belajar dalam apa jua keadaan - pengetahuan tidak akan menyakitkan, walaupun (orang mungkin berkata - terutamanya jika) perunding dijemput. Walau bagaimanapun, latihan itu sendiri, tanpa aplikasi praktikal pengetahuan yang diperolehi, bernilai sedikit. Bilakah kali terakhir mana-mana pengurus tertinggi perusahaan berpeluang menghadiri kursus pendidikan yang serius? Dan apakah bahagian pengetahuan yang mereka perolehi yang sebenarnya digunakan hari ini dalam amalan pengurusan harian? Apabila bekerja dengan perunding, tanpa mengira jenis perundingan, pengetahuan secara langsung terkandung dalam aktiviti praktikal, atau, sebaliknya, diperoleh dalam proses menyelesaikan masalah tertentu. Walau apa pun, keputusan pada bahagian pertama soalan - untuk menjemput atau tidak menjemput perunding - kekal dengan pelanggan. Perunding, seperti biasa, hanya boleh memberikan cadangan yang diperlukan, yang telah dilakukan dalam artikel ini. Menurut Denis Aleksandrovich Shevchuk, Timbalan Ketua Pengarah INTERFINANCE, perkhidmatan mendapatkan pembiayaan daripada institusi kredit adalah dalam permintaan di kalangan perusahaan yang melaksanakan projek pelaburan, kos yang jauh melebihi kos projek yang dilaksanakan lebih awal, serta jika tiada mereka pengalaman sendiri dalam pinjaman bank. Pelaksanaan projek tersebut mungkin termasuk rancangan kerja untuk meningkatkan daya tarikan pelaburan perusahaan sebagai Peminjam. Satu pasukan perunding, yang termasuk pakar terpelbagai yang berkelayakan tinggi (pembiaya, peguam, ahli ekonomi, pemasar, dll.), boleh menyediakan pelanggan dengan rangkaian penuh perkhidmatan - daripada menyediakan rancangan perniagaan kepada mencari dan mengenal pasti sumber kewangan (bank, syarikat pelaburan, dana pelaburan, pelabur swasta, dsb.) untuk membantu perusahaan dan organisasi - peminjam berpotensi - dalam menyediakan dokumen untuk mendapatkan pinjaman, memilih bentuk dan kaedah pemberian pinjaman, mencari pelabur dan mengatur pembiayaan. Perkhidmatan perundingan dan produk yang ditawarkan oleh Agensi Kredit (broker kredit) adalah sedekat mungkin dengan keperluan pelabur - bank dan institusi kredit lain dan syarikat pelaburan. Aktif bekerjasama dengan pelbagai bank, Agensi kredit menawarkan pelanggan organisasi pembiayaan - mencari dan memilih bank untuk memberi pinjaman kepada projek pelaburan, membiayai pembangunan pengeluaran, penyusunan semula dan peralatan semula teknikal, serta mendapatkan pinjaman untuk menambah modal kerja. Sebagai sebahagian daripada perkhidmatan perundingan Kredit, kami menawarkan sokongan untuk prosedur untuk mendapatkan pinjaman, iaitu: - kenalan umum dengan pasaran pinjaman di Moscow - menyediakan maklumat dan memilih program pinjaman dan bank yang paling optimum - bantuan dalam pengumpulan dan pelaksanaan pakej dokumen untuk mendapatkan pinjaman - penyelarasan pakej dokumen dengan bank dan penyerahan permohonan untuk pinjaman Dengan memohon perundingan pinjaman, anda bukan sahaja akan menjimatkan masa berharga yang dihabiskan untuk mencari program yang sesuai, tetapi juga menerima maklumat yang paling boleh dipercayai tentang bank dan syarat-syarat untuk mendapatkan pinjaman, yang sering berbeza dengan ketara daripada yang disediakan oleh bank untuk tujuan pengiklanan. Petunjuk: - pinjaman kredit gadai janji - pinjaman perniagaan kecil - kredit pengguna (untuk keperluan peribadi): disasarkan dan tidak disasarkan - pinjaman kereta Sokongan penuh terhadap prosedur untuk mendapatkan pinjaman, menurut penyelidikan oleh INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), biasanya dibayar dalam jumlah: Entiti undang-undang (organisasi) - Yuran langganan bulanan untuk pengumpulan dana adalah dari 500 hingga 2000 dolar AS sebulan, bergantung pada kerumitan (bayaran pertama sebelum mula bekerja) + ganjaran untuk kejayaan dengan keputusan positif bank dalam jumlah pembayaran bulanan . Individu (dengan jumlah pinjaman sehingga 1.500.000 rubel) - dari 350-500 USD (bergantung kepada jumlah pinjaman yang diminta) pada masa permulaan kerja +% atau penetapan 350-500 c.u. dengan keputusan positif bank. Sehingga 300.000 gosok. - dari 200 c.u. pada permulaan kerja. Dalam kes kerja jangka panjang, yuran langganan diambil. Gadai janji - daripada 500 USD pada permulaan kerja +% atau menetapkan 500 dengan keputusan positif bank. Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, selalunya pinjaman tidak diberikan bukan kerana pelanggan tidak mempunyai kredit atau menyembunyikan sesuatu, tetapi kerana pelanggan tidak dapat memahami dengan betul apa yang diperlukan oleh bank daripadanya. Intipati perkhidmatan perundingan kredit adalah penilaian objektif bebas terhadap tawaran pinjaman sedia ada di pasaran untuk menawarkan pelan pinjaman yang paling berfaedah dari sudut pandangan peminjam (Denis Shevchuk). Malah, berpuluh-puluh bank kini menawarkan pinjaman. Program mereka berbeza dari segi terma, kadar faedah, terma dan parameter lain. Anda boleh melakukan penyelidikan pasaran anda sendiri, menghabiskan banyak masa, atau anda boleh menghubungi kaunselor pinjaman (atau broker pinjaman) dan mereka akan menyelesaikan masalah anda. Perundingan pelaburan, perbankan, kewangan dan kredit mungkin termasuk: - Analisis nyata perusahaan dan sifat projek. - Cari pelabur atau pemberi pinjaman yang berpotensi. - Merangka pakej dokumen yang diperlukan untuk pelabur atau pemberi pinjaman tertentu (atau senarai dokumen yang diperlukan). - Mengiringi pertimbangan permohonan kredit (pelaburan). Pakar akan membantu anda membuat keputusan tentang bentuk pembiayaan perniagaan anda yang paling mudah, untuk memilih rakan kongsi yang boleh dipercayai. Terdapat permintaan pasaran untuk penyediaan perkhidmatan pembrokeran profesional untuk menyokong transaksi kredit. Realtors tidak menghadapi tugas ini, tidak semua bank dapat bekerja dengan pelanggan, dan niche yang timbul diisi oleh mereka yang mempunyai masa dan keinginan untuk ini. Menurut pakar, daripada kira-kira 10 orang yang membuat keputusan untuk membuat dokumen untuk mendapatkan pinjaman gadai janji sendiri, hanya 2 pergi ke transaksi. Kini bantuan kepada bakal peminjam ditawarkan oleh broker gadai janji - organisasi yang menyediakan perkhidmatan profesional dalam memilih program pinjaman perbankan terbaik untuk pelanggan. Menurut pakar, pembrokeran gadai janji adalah aktiviti baru dan sangat menjanjikan untuk negara kita, menggabungkan kepakaran broker barang dan pembiaya. Menurut peserta pasaran, yang pertama memasuki pembrokeran gadai janji adalah broker barang yang mengasaskan subbahagian dalam syarikat mereka yang berurusan dengan perkhidmatan perundingan dalam bidang pinjaman gadai janji, dan hanya pakar dalam bidang kewangan dan undang-undang memberi perhatian kepada perkhidmatan yang menjanjikan. Sehingga kini, broker tidak menjalankan kempen pengiklanan yang aktif. Maklumat tentang perkhidmatan mereka diedarkan melalui pelanggan atau iklan kecil di akhbar dan Internet. Setiap tahun bilangan bank yang sedia memberi pinjaman kepada individu semakin meningkat. Kelantangan pinjaman pengguna hanya meningkat dari tahun ke tahun. Pada masa ini, yang paling popular adalah pinjaman yang dikeluarkan untuk pembelian peralatan rumah tangga, kereta. Selain itu, banyak bank menawarkan pinjaman ekspres yang tidak melibatkan penggunaan dana yang dimaksudkan. Pada mulanya, bank Moscow dan pejabat perwakilan bank asing di Moscow menjadi lebih aktif. Kemudian cawangan, jabatan dan pejabat tambahan mula dibuka di wilayah Moscow (contohnya, Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy, dll.). Sekarang trend itu tersebar di seluruh Rusia. Semua produk pinjaman perbankan utama sudah diketahui dan dicipta. Persoalannya ialah dalam rangkaian produk yang boleh ditawarkan oleh satu bank. Bank menetapkan sendiri tugas untuk menawarkan kepada pelanggan rangkaian produk kredit yang selengkap mungkin. Persaingan dalam pasaran pinjaman adalah sangat tinggi, dan hanya bank yang telah mencapai keberkesanan teknologi terbesar dalam transaksi pada kos terendah boleh menang. Pinjaman swasta hari ini adalah hala tuju yang paling menjanjikan dari segi pembangunan perniagaan perbankan di Rusia. Pasaran untuk pelanggan korporat besar sangat tepu, dan pemberian pinjaman kepada perniagaan kecil untuk institusi kewangan masih belum begitu menarik - khususnya, disebabkan oleh kekurangan ketelusan perniagaan kecil dan halangan perundangan. Kerja yang berkesan dengan individu memerlukan rangkaian yang luas, teknologi perbankan moden, sokongan pemasaran yang ketara, barisan produk yang luas dan kakitangan yang berkelayakan. Prospek bekerja dengan individu juga disahkan oleh minat pelabur asing, yang memberi perhatian terutamanya kepada pasaran runcit. Walau bagaimanapun, apabila pasaran berkembang pinjaman pengguna peratus tunggakan juga meningkat. Selagi portfolio pinjaman berkembang pesat, hutang lapuk mungkin mewakili sebahagian kecil pinjaman yang diberikan. Tetapi pertumbuhan pesat tidak akan berkesudahan, dan pada satu ketika kelewatan mungkin menjadi masalah serius bagi bank-bank yang aktif membangunkan runcit. Ini benar terutamanya bagi institusi kewangan yang mengeluarkan pinjaman ekspres tidak bercagar di kedai runcit. Ini adalah jenis perniagaan perbankan yang paling menguntungkan dengan hasil sehingga 70% setahun dalam rubel, bagaimanapun, risiko di sini sangat tinggi. Keputusan untuk memberikan pinjaman dibuat menggunakan sistem pemarkahan dalam beberapa minit, di mana adalah mustahil untuk menjalankan penilaian kualitatif kesolvenan calon peminjam. Pinjaman ekspres adalah berita gembira untuk penipu. SELURUH dunia bertamadun telah lama hidup dalam hutang. orang seronok pinjaman pengguna. Hutang purata keluarga Amerika, sebagai contoh, adalah sehingga 80% daripada pendapatan tahunannya. Hari ini di Rusia sudah ada orang yang mengambil pinjaman, mengetahui sepenuhnya bahawa mereka tidak akan dapat membayarnya. Dan dalam pengertian ini, walaupun institusi sejarah kredit tidak akan membantu - seseorang mungkin tidak mempunyai sebarang hutang, tetapi ini tidak menjamin bahawa dia akan dapat membayar balik pinjaman ini. Pada masa yang sama, seorang warganegara juga mesti menerima perlindungan daripada pemberi pinjaman: peminjam mungkin jatuh sakit atau, atas sebab di luar kawalannya, jatuh ke dalam keadaan sukar lain, dalam hal ini bank mesti menyediakan syarat khas untuk membayar balik pinjaman, kerana kebankrapan ialah alat yang berkesan untuk melindungi peminjam di seluruh dunia. Di samping itu, di Amerika Syarikat, sebagai contoh, terdapat peraturan yang mengawal hubungan antara peminjam dan pemberi pinjaman, yang memperuntukkan tanggungjawab bank - institusi kewangan tidak boleh, secara kasarnya, mengagihkan pinjaman ke kanan dan kiri kepada semua orang. Jam sudah dekat apabila pasaran pinjaman pengguna akan berlaku persaingan yang sengit. Komposisi pemain utama boleh berubah dengan ketara, serta kadar faedah mereka. Pada pendapat pakar syarikat, keterukan persaingan memaksa bank untuk menggunakan dasar yang lebih fleksibel. kebanyakan individu ingin membuat pinjaman untuk pembaikan. Seterusnya yang popular ialah pinjaman untuk pembelian kereta terpakai, perabot, komputer, perkakas rumah dan barangan rumah yang lain. Sedikit kurang permintaan adalah pinjaman untuk membayar tuisyen dan perjalanan percutian. Kebanyakan individu ingin membuat pinjaman untuk melakukan pembaikan. Seterusnya yang popular ialah pinjaman untuk pembelian kereta terpakai, perabot, komputer, perkakas rumah dan barangan rumah yang lain. Sedikit kurang permintaan adalah pinjaman untuk membayar tuisyen dan perjalanan percutian. Data penyelidikan dan tinjauan menunjukkan bahawa orang Rusia semakin bersedia untuk berbelanja, sambil menggunakan secara aktif pinjaman untuk keperluan segera. Ya, dan semua susun atur statistik mengesahkan ini. Jadi, mungkin dalam masa terdekat model Amerika "hidup secara kredit" akan menjadi sama popular di Rusia. Kredit pelanggan sedang mengalami tempoh pertumbuhan yang stabil. Semakin banyak bank yang menyertai. pinjaman kecemasan di Barat mempunyai sejarah yang panjang. Mekanismenya dalam perundangan Eropah dan Amerika dinyatakan dengan jelas dan terperinci sehinggakan pasaran Rusia, yang belum berusia 15 tahun, tidak mempunyai pilihan selain mengambil contoh daripada mereka. Semasa orang Rusia menemui Amerika pinjaman kecemasan, di Amerika sebenar, mereka telah mendapat kedudukan yang kukuh sejak separuh kedua abad kedua puluh. Ia di Amerika Syarikat pinjaman kecemasan menerima pembangunan yang paling: pakar menganggap pasaran Amerika yang paling luas dan fleksibel - walaupun pada mulanya kadar pertumbuhan pinjaman pengguna di negara-negara perindustrian Eropah mendahului dinamik pasaran AS. Sebagai contoh, di Jerman pada tahun 70-an, terdapat peningkatan lima kali ganda dalam pinjaman kecemasan, yang pada awal 2000-an telah mencapai $190 bilion. Dalam tempoh yang sama, ia meningkat tiga kali ganda di Amerika Syarikat, dan pada awal 90-an ia telah melepasi tanda 600 bilion dolar. Semua orang adalah sama sebelum kreditSejarah rasmi pinjaman kecemasan di Amerika bermula pada tahun 1968, apabila Akta Kredit Pengguna diluluskan di sana. Khususnya, ia menetapkan peraturan pinjaman yang adil, had kadar, peraturan pindahan dan jualan ansuran, klausa kontrak. Undang-undang tidak mengabaikan cara perlindungan kehakiman pemiutang, serta kes-kes di mana mahkamah mempunyai hak untuk mendapatkan semula baki hutang untuk penjualan jaminan atau untuk merampas harta penghutang. Undang-undang juga mengawal urus niaga kredit yang berkaitan dengan penjualan hartanah, barangan dan perkhidmatan oleh orang yang kerap terlibat dalam jualan secara kredit. Tidak perlu risau tentang hak pengguna Amerika: dia, seperti perisai, dilindungi dari semua pihak yang mungkin. Sebagai tambahan kepada Undang-undang Kredit Pengguna, terdapat Kod Kredit Pengguna Seragam. Tugasnya adalah untuk melindungi pengguna yang menerima pinjaman untuk membiayai pembelian, memastikan penyediaan perkhidmatan pinjaman yang betul dan mencukupi, dan mengawal selia industri pinjaman secara keseluruhan. Terdapat juga Akta Perlindungan Pengguna AS, sebahagian daripadanya juga dikhaskan untuk pinjaman pengguna. Ia mewajibkan pemberi pinjaman untuk memaklumkan sepenuhnya kepada pengguna tentang syarat pemberian pinjaman dan melarang sebarang diskriminasi dalam pemberian pinjaman. Undang-undang juga melindungi pengguna daripada penyalahgunaan oleh pemberi pinjaman dan mengehadkan ganjaran. Di samping itu, ia mengawal selia aktiviti syarikat yang mengeluarkan kad kredit dan menyediakan sejarah kredit, dan juga menubuhkan Suruhanjaya Kewangan Pengguna Kebangsaan, yang kompeten untuk menjalankan penyiasatan dalam bidang kredit pengguna. Pengarang: Shevchuk D.A.
▪ Anestesiologi dan resusitasi. Nota kuliah ▪ pediatrik pesakit luar. katil bayi ▪ Sejarah negara dan undang-undang negara asing. katil bayi
Kewujudan peraturan entropi untuk jalinan kuantum telah terbukti
09.05.2024 Penghawa dingin mini Sony Reon Pocket 5
09.05.2024 Tenaga dari angkasa untuk Starship
08.05.2024
▪ bahagian tapak Radio - untuk pemula. Pemilihan artikel ▪ artikel Arahan perlindungan buruh untuk pengimpal elektrik kimpalan manual ▪ Mengapa wanita Perancis tidak menjadi gemuk? Jawapan terperinci ▪ artikel Pemandu hadapan. Deskripsi kerja
Laman utama | Perpustakaan | artikel | Peta Laman | Ulasan laman web
www.diagram.com.ua |
Kami mengesyorkan artikel yang menarik bahagian 
Lihat artikel lain bahagian 
Berita terkini sains dan teknologi, elektronik baharu:
Semua bahasa halaman ini