Kuliah Bil 4. Strategi dan taktik pengurusan anti-krisis

1. Peranan strategi dalam pengurusan anti-krisis

Dalam kitaran hayat mana-mana perusahaan, krisis mungkin berlaku, dan ia boleh berlaku pada semua peringkat pembangunan. Krisis boleh berbeza, tetapi jika keadaan di perusahaan secara keseluruhan adalah negatif walaupun tanpanya, maka krisis jangka pendek dan tempatan boleh membawa kepada akibat yang serius. Untuk mengelakkan ini, adalah perlu untuk membangunkan sistem pengurusan yang berkesan yang mengandungi langkah-langkah untuk meramal dan mencegah situasi negatif. Ramai penyelidik kini percaya bahawa mana-mana pengurusan harus anti-krisis. Tempat utama dalam pengurusan anti-krisis diduduki oleh strategi pembangunan perusahaan.

Jika kita mempertimbangkan konsep strategi dalam perspektif umum, maka ini adalah arah tertentu pembangunan perusahaan yang memberi tumpuan kepada jangka panjang, meliputi semua aspek persekitaran dalaman dan luarannya, yang berfungsi untuk mencapai matlamatnya. Ciri strategi dalam pengurusan anti-krisis ialah tumpuannya yang jelas untuk mengenal pasti dan mencegah punca krisis, serta pada tindakan yang betul bagi perusahaan dalam situasi krisis. Strategi yang dibentuk dengan baik membolehkan anda mengelakkan banyak situasi krisis atau melancarkan perjalanannya dalam organisasi. Malah, ia adalah pelan tindakan untuk tempoh masa tertentu, yang membolehkan anda mengelakkan situasi berbahaya sebanyak mungkin dan mengarahkan organisasi di sepanjang laluan pertumbuhan dan mengukuhkan kedudukannya di pasaran.

Sebagai peraturan, organisasi pada pelbagai peringkat kewujudannya menghadapi pelbagai alternatif, beberapa daripadanya memastikan pencapaian hasil yang berkesan, yang lain membawa kepada situasi krisis dan akibat negatif.

Strategi ini membolehkan anda menumpukan pada julat peluang tertentu dan membuang peluang yang mungkin berpotensi berbahaya untuk pembangunan dan fungsi organisasi yang mampan.

Sebagai peraturan, strategi dibentuk dalam organisasi dan firma berskala besar, yang aktivitinya berdasarkan pada prinsipnya pada strategi. Bagi organisasi kecil, yang sebahagian besarnya menyediakan perkhidmatan isi rumah dan isi rumah, matlamat utama adalah untuk bertahan dalam persaingan. Tetapi saiz organisasi yang besar juga menentukan kompleks besar kawasan yang dipertimbangkan dalam menentukan strategi.

Komposisi strategi dalam pengurusan anti-krisis, sebagai peraturan, termasuk unsur-unsur berikut.

1. Skop organisasi dan hala tuju utama pembangunannya. Ia adalah perlu untuk menentukan ciri-ciri segmen pasaran yang diduduki untuk analisis yang berkesan dan kemungkinan mencegah krisis.

2. Matlamat organisasi. Bagi pengurusan anti-krisis, matlamat jangka panjang adalah yang paling diminati, kerana hala tuju pembangunan organisasi bergantung kepada mereka. Takrifan matlamat menentukan semua tindakan selanjutnya untuk membangunkan strategi.

3. Definisi kaedah dan bentuk pencapaian tujuan. Ini adalah perkara yang sangat penting, kerana pencarian dan pemilihan alternatif dijalankan di sini. Keseluruhan fungsi organisasi bergantung pada program untuk mencapai hasilnya.

Adalah penting untuk mempertimbangkan kaedah ini dari sudut keselamatan untuk aktiviti organisasi dan kesesuaian berhubung dengan sumber yang ada.

4. Dasar kakitangan. Menentukan struktur dalaman kakitangan organisasi, tahap hubungan antara jabatan dan bahagian.

5. Organisasi proses pengeluaran. Dari sudut pandangan pengurusan krisis, ini adalah peringkat yang sangat penting, kerana ini termasuk pengagihan sumber, penilaian asas teknikal, penyediaan organisasi dengan teknologi moden, dll. Selalunya, krisis dalam organisasi yang disebabkan oleh sebab dalaman timbul akibat komplikasi dalam proses pengeluaran akibat penggunaan dana sedia ada yang tidak rasional.

6. Penilaian persekitaran perniagaan dalaman dan luaran. Perlu diingatkan bahawa keseluruhan aktiviti organisasi bergantung pada kualiti analisis, kerana strategi dibentuk dengan tepat berdasarkan data ini. Menyelidik persekitaran perniagaan adalah sangat penting untuk organisasi yang baru memasuki pasaran dan untuk organisasi yang menyemak semula strategi mereka disebabkan oleh krisis atau sebab lain.

7. Pembangunan program pemasaran. Dalam keadaan moden, ini adalah bahagian penting dalam mana-mana strategi, apatah lagi pengurusan anti-krisis.

Strategi dalam pengurusan anti-krisis adalah sejenis jaminan untuk pembangunan stabil sesebuah organisasi. Sudah tentu, seseorang tidak boleh mengatakan bahawa strategi itu membolehkan anda mengelakkan krisis sepenuhnya. Ia hanya membolehkan anda mengurangkan peratusan kejadiannya, dan sekiranya berlakunya, untuk memastikan ia diatasi secepat dan tanpa rasa sakit yang mungkin. Di samping itu, strategi ini memungkinkan untuk mengurangkan masa untuk membuat keputusan mengenai kaedah mengatasi krisis, yang merupakan faktor penting.

2. Pembangunan strategi anti-krisis dalam organisasi

Strategi anti-krisis ditujukan terutamanya untuk mengenal pasti dan menghapuskan punca situasi krisis. Tempat utama di sini diduduki oleh penilaian persekitaran perniagaan dalaman dan luaran untuk menentukan kawasan yang paling berbahaya. Kaitan dan ketepatan maklumat adalah sangat penting, kerana penentuan keadaan sebenar organisasi bergantung pada ini. Mendiagnosis persekitaran perniagaan adalah langkah pertama dalam membangunkan strategi anti-krisis sesebuah organisasi.

Penilaian dan analisis persekitaran luaran perusahaan. Ini adalah kerja yang agak rumit, kerana perlu menganalisis sejumlah besar faktor dan mengenal pasti tahap pengaruhnya terhadap organisasi.

Selalunya anda perlu berurusan dengan sejumlah besar maklumat, yang menyukarkan penyelidikan, tetapi ini perlu untuk kebolehpercayaan analisis. Kesukaran lain ialah dinamika persekitaran luaran yang tinggi di dunia moden, yang membolehkan kita bercakap tentang kaitan data yang diperoleh untuk tempoh yang agak singkat.

Secara umum, dua komponen boleh dibezakan dalam persekitaran luaran - persekitaran mikro dan persekitaran makro.

Penilaian persekitaran mikro. Persekitaran mikro termasuk entiti ekonomi yang mempunyai kesan langsung ke atas aktiviti organisasi:

1) negeri;

2) pembekal;

3) pengguna;

4) persekitaran persaingan;

5) sumber manusia.

Negara mempengaruhi mana-mana organisasi dalam bentuk pelbagai keperluan dan akta perundangan (kesan langsung) dan cukai (kesan tidak langsung).

Mana-mana organisasi menjalankan proses pengeluarannya berdasarkan penggunaan pelbagai sumber. Mereka memasuki organisasi melalui pembekal. Oleh itu, sesebuah organisasi boleh bergantung kepada pembekal, terutamanya apabila sumbernya terhad dan kecil. Analisis dalam kes ini harus dikurangkan untuk mendapatkan jumlah maksimum maklumat yang mungkin untuk mewujudkan tahap perhubungan yang optimum dan, yang penting, untuk memastikan tahap kos sumber yang tidak akan menyebabkan krisis kewangan.

Menarik pengguna adalah cara utama untuk mencapai matlamat utama mana-mana organisasi - membuat keuntungan. Pasaran pengguna mempengaruhi struktur organisasi, strategi dan sikapnya. Apabila menilai pengguna, perlu mengambil kira banyak faktor dan ciri:

1) ciri demografi: kumpulan umur, jantina, bidang aktiviti;

2) ciri sosio-psikologi: cita rasa, pilihan, minat pengguna;

3) tahap kesedaran pengguna terhadap pasaran dan produk;

4) jumlah pembelian oleh pelanggan;

5) sensitiviti pengguna terhadap harga barang, dsb.

Menilai persekitaran persaingan kini malah menjadi kawasan yang berasingan. Ini benar terutamanya dalam keadaan pasaran moden. Apabila membangunkan strategi anti-krisis, adalah sangat penting untuk menilai semua pesaing yang mungkin. Ini juga sangat penting kerana kini banyak pesaing menggunakan tindakan yang menyalahi undang-undang, yang boleh membawa organisasi kepada krisis dan juga muflis. Kesukaran utama yang mungkin timbul akibat persaingan: krisis yang disebabkan oleh kekurangan sumber; krisis yang disebabkan oleh kekurangan permintaan untuk produk; kehilangan imej organisasi.

Di samping itu, strategi anti-krisis harus merangkumi bukan sahaja perlindungan daripada pesaing, tetapi juga tindakan organisasi sendiri dalam persaingan. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk mengkaji kekuatan dan kelemahan individu dan organisasi yang berdaya saing.

Penilaian persekitaran makro. Ini termasuk faktor yang secara tidak langsung mempengaruhi organisasi:

1) politik;

2) ekonomi;

3) sosial;

4) teknologi.

Faktor politik dinilai dari segi kestabilan dan perubahan dalam rang undang-undang.

Analisis keadaan ekonomi menyediakan data mengenai pengagihan dan ketersediaan sumber dalam pasaran. Di sini, adalah penting untuk menganalisis bukan sahaja ekonomi domestik, tetapi keseluruhan pasaran dunia secara keseluruhan. Faktor sosial ialah tingkat pendapatan penduduk, tingkat upah, kehadiran kelompok tertentu dalam masyarakat (strata penduduk miskin, pertengahan, kaya), dll.

Penilaian teknologi adalah perlu untuk mewujudkan tahap teknologi yang sesuai dalam unit pengeluaran organisasi.

Penilaian dan analisis persekitaran dalaman. Persekitaran dalaman organisasi adalah kompleks kompleks yang terdiri daripada banyak elemen:

1) pengurusan;

2) jabatan kewangan;

3) jabatan pengeluaran;

4) jabatan pemasaran;

5) kakitangan;

6) jabatan pengangkutan.

Apabila membangunkan strategi anti-krisis, setiap elemen mesti diperiksa dengan teliti untuk mengenal pasti cabaran dan peluang.

Selepas mendiagnosis persekitaran perniagaan, strategi itu sendiri dibangunkan. Proses ini juga disertai dengan penyemakan misi dan sikap organisasi. Strategi anti-krisis harus mengandungi satu set langkah yang optimum untuk membawa organisasi keluar daripada krisis, dengan mengambil kira semua peluang yang ada. Selalunya, semasa tempoh mengatasi krisis, adalah perlu untuk membuat pelarasan yang ketara kepada jabatan dan komunikasi organisasi tertentu.

Tetapi ini boleh dilakukan hanya berdasarkan data mengenai keadaan perniagaan, yang merupakan asas untuk membangunkan strategi anti-krisis.

3. Pelaksanaan strategi anti-krisis yang dipilih

Strategi anti-krisis mungkin termasuk pelbagai bidang: mengurangkan kos, menghapuskan beberapa jabatan, mengurangkan jumlah pengeluaran, menarik sumber tambahan, dll. Tetapi dalam apa jua keadaan, ini adalah satu set langkah yang membawa kepada hasil yang positif hanya jika anti- yang dipilih strategi krisis dilaksanakan dengan betul.

Pelaksanaan strategi merangkumi beberapa peringkat:

1) kelulusan strategi anti-krisis yang dipilih, penyelarasannya dengan matlamat organisasi;

2) memaklumkan pekerja organisasi dan menjalankan kerja persediaan untuk melaksanakan strategi anti-krisis dengan lebih cepat dan berkesan;

3) memastikan tahap kewangan organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan perubahan (meminjam dana, pinjaman, dll.);

4) membawa pengeluaran dan proses lain ke tahap yang sepadan dengan strategi yang dipilih.

Besarnya perubahan bergantung pada saiz krisis dan punca yang menyebabkannya. Jika anda perlu membuat keputusan untuk mengubah struktur organisasi organisasi, maka, atas sebab-sebab yang jelas, ini akan memerlukan lebih banyak masa dan usaha. Tetapi tanpa mengira skala strategi baru, adalah perlu untuk memastikan tahap kawalan yang tinggi ke atas pelaksanaannya. Ia juga penting untuk mengambil kira bahawa mungkin terdapat beberapa halangan kepada pelaksanaan strategi: kekurangan sumber dan dana, rintangan kakitangan, kekangan masa, dan lain-lain. Semua faktor ini mesti dipertimbangkan pada peringkat membangunkan anti-krisis. strategi dan langkah perlu dibangunkan untuk menghapuskannya. Jika tidak, pelaksanaan strategi, terutamanya yang berkaitan dengan perubahan besar (contohnya, penyusunan semula), mungkin ditangguhkan selama-lamanya, yang jelas tidak akan memberi manfaat kepada organisasi.

Banyak bergantung kepada peralatan pengurusan organisasi. Kami bercakap bukan sahaja tentang bos dan pengurusan, tetapi juga mengenai pengurus pertengahan dan bawahan, yang sering bergantung kepada keputusan segera. Ini disebabkan oleh fakta bahawa proses pelaksanaan strategi, sebagai peraturan, dibahagikan kepada beberapa tempoh pelaporan, selepas itu mesyuarat diadakan dan laporan mengenai keputusan yang dicapai dibuat.

Dalam amalan, untuk sementara waktu, pengurus selalunya perlu membuat keputusan bebas, rasionaliti dan keberkesanannya bergantung pada tahap profesional mereka. Tahap ini ditentukan bukan sahaja oleh kemahiran, tetapi juga oleh kemahiran yang diperoleh hasil daripada pengalaman lepas. Banyak organisasi memilih untuk mengambil pekerja yang lebih muda, tetapi mereka yang mempunyai pengalaman kerja lebih disukai oleh organisasi.

Di samping itu, untuk kejayaan pelaksanaan strategi anti-krisis, interaksi rapat dan kerjasama pelbagai jabatan dan peringkat organisasi adalah penting, kerana dalam masa terdekat tugas utama yang mesti diselesaikan adalah untuk mengatasi krisis.

Dalam proses melaksanakan strategi anti-krisis yang dipilih, ketepatan masa dan ketersediaan maklumat sering menentukan banyak perkara. Dalam keadaan moden, jabatan maklumat dibuka khas dalam organisasi, yang direka untuk menyediakan jabatan lain dengan semua data yang diperlukan dan memantau pelaporan. Strategi ialah rancangan, dan adalah mustahil untuk meramal dan merancang situasi dan proses dengan ketepatan mutlak. Oleh itu, adalah sangat penting untuk memantau kemajuan pelaksanaan strategi pada semua peringkatnya dan, sekiranya terdapat masalah, untuk menggunakan pilihan alternatif. Ini adalah satu lagi ciri tersendiri bagi strategi anti-krisis - ia mesti mempunyai apa yang dipanggil pilihan sandaran. Hakikatnya semasa melaksanakan strategi yang dipilih, pelbagai kesukaran mungkin timbul yang akan mendedahkan jurang dalam perancangan. Adalah jelas bahawa kita tidak boleh berhenti di tengah-tengah, tetapi mengambil langkah tegas untuk menyelesaikan masalah ini. Ini boleh dilakukan semasa merancang dan membangunkan strategi, apabila titik paling lemah diperhatikan.

Kunci kepada pelaksanaan berkesan strategi anti-krisis ialah pemantauan berterusan terhadap pelaksanaannya. Ada kemungkinan bahawa sumber tambahan akan diperlukan atau, sebaliknya, kos yang dirancang akan lebih tinggi daripada yang sebenar.

Peringkat terakhir dalam pelaksanaan strategi ialah meringkaskan dan menilai hasil pelaksanaan strategi. Yang paling menarik ialah kesesuaian hasil yang diperoleh dengan matlamat dan objektif yang ditetapkan dalam strategi anti-krisis. Ini adalah penilaian keberkesanan strategi anti-krisis yang dipilih.

4. Organisasi pelaksanaan strategi anti-krisis

Jika organisasi memantau keadaan persekitaran dalamannya dan perubahan dalam persekitaran luaran, maka ia dapat mengesan ancaman kepada perniagaan dalam masa dan mengambil langkah untuk mencegahnya. Oleh itu, tahap berlakunya krisis dalam organisasi tersebut dikurangkan dengan ketara. Tetapi adalah mustahil untuk menginsuranskan sepenuhnya. Dalam krisis, kesukaran utama adalah faktor masa, kerana tempoh masa yang sangat terhad sering diberikan untuk memulihkan keadaan yang stabil. Oleh itu, apabila membangunkan strategi anti-krisis, adalah perlu untuk merancang semua proses supaya pelaksanaannya dapat dijalankan secara selari dan mengambil masa yang sesingkat mungkin. Selalunya keadaan berkembang sedemikian rupa sehingga tidak ada masa untuk menyediakan asas bagi inovasi dan langkah-langkah tegas perlu diambil, yang memberi kesan negatif terutamanya kepada pekerja organisasi.

Rintangan kakitangan adalah isu yang paling biasa apabila melaksanakan perubahan strategik dalam organisasi. Untuk menyelesaikannya, adalah perlu untuk menggabungkan langkah-langkah psikologi dengan rangsangan dan galakan pekerja. Faktor psikologi ialah ramai pekerja bimbang tentang kedudukan masa depan mereka dalam organisasi. Pihak pengurusan perlu berhati-hati untuk memberikan jaminan kepada pekerja. Apabila ia datang kepada insentif, pengurusan perlu berhati-hati, kerana dalam situasi krisis, dana, sebagai peraturan, sentiasa tidak mencukupi. Lazimnya, dalam organisasi sederhana dan kecil terdapat lebih sedikit kesukaran seperti itu dengan pekerja berbanding dalam skala besar. Oleh itu, dalam organisasi besar anda perlu menggunakan kuasa dan kuasa untuk mencapai hasil.

Selalunya pakar dari luar dijemput untuk melaksanakan strategi anti-krisis, terutamanya kerana dalam keadaan moden terdapat agensi dan firma khas yang menyediakan perkhidmatan sedemikian; Ini adalah pelbagai jenis perunding dan pakar. Mereka juga boleh terlibat dalam pembangunan strategi anti-krisis itu sendiri. Walau bagaimanapun, adalah lebih baik sekiranya pakar yang dijemput tidak membimbing secara langsung keseluruhan proses pembangunan dan pelaksanaan, tetapi hanya menyediakan perkhidmatan perundingan.

Proses pelaksanaan strategi anti-krisis harus dipertimbangkan secara terperinci terlebih dahulu: adalah perlu untuk merangka jadual, melantik orang yang bertanggungjawab, mengagihkan tanggungjawab dan tugas antara jabatan dan bahagian. Dalam amalan, penyelewengan dari jadual sentiasa diperhatikan - pada tahap yang lebih besar atau lebih kecil. Sebelum permulaan pelaksanaan, adalah perlu untuk menjalankan kerja persediaan, di mana perlu untuk mengagihkan tanggungjawab dengan tegas antara orang bawahan. Sekiranya perubahan serius dirancang dalam komposisi kakitangan organisasi, maka sebaiknya lakukannya pada peringkat awal pelaksanaan strategi. Sebagai peraturan, pekerja baharu terlibat, yang perlu memastikan tahap interaksi yang betul dengan kakitangan yang lain agar dapat berjalan dengan cepat.

5. Matlamat dan fungsi pemasaran dalam pengurusan anti-krisis

Untuk mempertimbangkan pemasaran berdasarkan pengurusan krisis, adalah perlu untuk memberikan penilaian amnya. Aktiviti pemasaran dikurangkan kepada kajian pasaran penawaran dan permintaan dan pembangunan seterusnya program organisasi untuk tindakan dalam pasaran.

Matlamat utama pemasaran adalah untuk menentukan saiz permintaan untuk produk, yang dinyatakan dalam jumlah jualan produk ini dan bahagian yang didudukinya di pasaran. Prinsip utama ialah orientasi pelanggan, minat dan keperluannya. Walau bagaimanapun, pemasaran tidak terhad kepada penyelidikan dan mewujudkan pasaran permintaan. Pada hakikatnya, nilainya jauh lebih tinggi. Sebagai contoh, pengiklanan, yang merupakan salah satu cara utama untuk menarik pengguna, juga merupakan bahagian penting dalam perkhidmatan pemasaran.

Pada masa ini, pemasaran adalah bahagian penting dalam pengurusan anti-krisis. Strategi organisasi, dasar penetapan harga, jumlah pengeluaran dan output, pengembangan rangkaian produk - ini hanya sebahagian kecil daripada aplikasi pemasaran. Semasa krisis, apabila sangat penting untuk membangunkan strategi anti-krisis yang berkesan, banyak perhatian diberikan kepada penyelidikan pemasaran sebagai cara untuk mendiagnosis peluang pasaran dan kedudukan sesebuah organisasi, kekuatan dan kelemahannya, serta mengkaji peluang dan ancaman. daripada pasaran.

Untuk menyediakan tahap pengurusan anti-krisis yang diperlukan, adalah perlu untuk mempertimbangkan satu set alat pemasaran, yang pada dasarnya adalah faktor infrastruktur pasaran.

1. Produk - produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan oleh syarikat dan ditawarkan kepada pengguna.

Pengurus mesti mempunyai maklumat tentang permintaan pasaran untuk produk dan kaitannya. Jika krisis dalam organisasi timbul kerana kekurangan permintaan untuk produk atau perkhidmatan, maka ia patut menyemak julat yang dicadangkan. Ini relevan untuk organisasi yang terlibat dalam pengeluaran barangan bermusim - sebagai peraturan, pengeluaran satu jenis produk (contohnya, ais krim) pada musim sejuk dikurangkan beberapa kali atas sebab yang jelas. Ini membolehkan anda menghantar barangan sebenar tanpa kehilangan wang.

2. Цена ialah jumlah wang yang dibayar oleh pengguna untuk sesuatu produk.

Dalam bidang pengurusan krisis, dasar penentuan harga sesebuah organisasi adalah sangat penting, kerana kedudukan kewangan syarikat yang stabil sebahagian besarnya bergantung padanya. Dasar penetapan harga yang cekap hanya boleh dilakukan dengan mengkaji permintaan pengguna dan penawaran firma pesaing.

3. Tempat produk di pasaran - ini termasuk kaedah pengedaran barangan di pasaran, mewakili pendudukan kedudukan yang paling berfaedah dari segi kebolehcapaian kepada pembeli.

4. iklan - kesan kepada pengguna untuk menariknya membeli produk tertentu. Dalam beberapa dekad kebelakangan ini, pengiklanan telah mengambil skala yang besar dan, jika diurus dengan betul, malah boleh membantu mengatasi krisis.

Penggunaan alat ini dalam pasaran tertentu dan untuk jenis barangan tertentu membolehkan anda menentukan potensi pemasaran sebenar organisasi dan ancaman terhadapnya dari pasaran, yang sangat penting apabila membangunkan strategi pengurusan krisis.

Keupayaan pemasaran sesebuah organisasi diukur menggunakan konsep pasaran seperti harga, permintaan dan penawaran. Pertimbangan kumulatif mereka yang mencerminkan kesan undang-undang ekonomi ke atas pasaran dan kemungkinan kesannya terhadap keadaan organisasi.

Selain penyelidikan pasaran, pemasaran dalam pembangunan polisi anti-krisis juga mempertimbangkan persekitaran dalaman organisasi, iaitu:

1) potensi teknikal dan teknologi;

2) potensi sumber;

3) teknologi maklumat;

4) kerja kakitangan;

5) ciri-ciri proses pengeluaran;

6) tahap pengurusan dan kawalan.

Ini adalah struktur yang bergantung kepada ciri kualitatif dan kuantitatif produk; mereka juga diperiksa untuk kemungkinan komplikasi supaya ia boleh dihapuskan tepat pada masanya.

Namun begitu, tugas utama pemasaran dalam pengurusan krisis ialah mengkaji persekitaran pasaran luaran organisasi, terutamanya persekitaran mikro. Kami bercakap tentang subjek penting seperti pembekal, pesaing, rakan kongsi. Banyak bergantung kepada kecekapan dan kebolehpercayaan mereka, terutamanya apabila organisasi berada dalam krisis. Ia adalah perlu untuk menganalisis sambungan dan hubungan sedia ada dan membentuk keadaan baharu yang menggalakkan.

Tambahan besar ialah kajian tentang strategi pesaing, taktik dan tingkah laku mereka dalam pasaran.

Tugas pengurusan anti-krisis juga termasuk memantau keadaan tahap pembangunan peralatan dan teknologi untuk mengekalkan daya saing organisasi dan meningkatkan kualiti produk. Pemerhatian ini juga termasuk dalam fungsi pemasaran; ini termasuk bukan sahaja pembangunan saintifik dan teknologi, tetapi juga perubahan sosial, politik, budaya, yang mana organisasi sangat sensitif semasa krisis.

Seperti yang anda ketahui, maklumat memainkan peranan yang berasingan dalam pengurusan anti-krisis. Perkhidmatan pemasaran diminta untuk menyiasat keadaan keadaan dalam pasaran individu (termasuk dunia), di kawasan negara dan di seluruh dunia. Di samping itu, adalah perlu untuk mengambil kira hakikat bahawa dalam dunia moden tahap persaingan adalah sangat tinggi, oleh itu adalah penting untuk mengkaji bukan sahaja pasaran dan pelbagai faktor yang membentuk persekitaran sosio-ekonomi, tetapi juga analisis teknologi pengurusan itu sendiri amat penting: sistem pengurusan, perancangan, ramalan, kerja dengan kakitangan, kemahiran dalam pengiklanan, dsb.

6. Pembentukan strategi pemasaran dalam pengurusan anti-krisis dan klasifikasinya

Pembangunan strategi dalam pengurusan anti-krisis dengan sendirinya merupakan satu proses yang kompleks dan memakan masa. Strategi pemasaran adalah salah satu aktiviti panduan organisasi, kerana ia menentukan tingkah laku organisasi dalam pasaran, yang perlu menahan banyak faktor persekitaran negatif. Tujuan strategi pemasaran adalah untuk menduduki organisasi dengan kedudukan yang paling berfaedah dalam pasaran, serta satu set langkah untuk memastikan pencapaian jawatan ini. Matlamat ini secara amnya boleh dipanggil asas asas strategi pemasaran; di samping itu, tugas lain boleh ditetapkan, yang dinamik dan dalam proses pelaksanaan strategi diselaraskan mengikut keadaan pasaran sebenar.

Strategi pemasaran dalam pembentukannya melalui 4 peringkat utama:

1) analisis peluang pemasaran organisasi - penilaian kekuatan dan kelemahan organisasi, kelebihannya daripada berfungsi dalam pasaran yang dipersoalkan, kemungkinan ancaman dan risiko;

2) pilihan pasaran yang berfungsi - pertimbangan sisi positif dan negatif pasaran, komposisi penggunanya, keperluan untuk produk di mana organisasi mengkhususkan diri dan, tentu saja, analisis bekalan dan permintaan;

3) pembangunan peruntukan utama program pemasaran - pembentukan dasar penetapan harga, kaedah untuk membawa barang ke pasaran dan pengedaran seterusnya, mengatur kawalan ke atas penjualan produk, menentukan kempen pengiklanan;

4) kelulusan dan pelaksanaan program pemasaran - pengesahan program yang dihasilkan dari segi pengurusan anti-krisis dan strategi keseluruhan organisasi.

Memandangkan strategi pemasaran perlu dipertimbangkan dalam bidang pengurusan anti-krisis, perlu diingatkan bahawa mereka menduduki tempat yang penting dalam keseluruhan strategi anti-krisis dan sering menjadi penentu dalam persoalan jalan keluar organisasi daripada krisis.

Strategi pemasaran paling mudah diklasifikasikan mengikut ciri; Memandangkan apa yang telah diperkatakan, klasifikasi berikut boleh dikemukakan.

1. Strategi Pasaran:

1) strategi yang bertujuan untuk menduduki bahagian pasaran yang lebih besar;

2) strategi yang bertujuan untuk mendapatkan (menangkap) kelebihan daya saing;

3) strategi yang berkaitan dengan pembangunan pasaran baru.

Strategi pasaran tertumpu kepada mencapai kedudukan organisasi yang mampan dan paling berfaedah dalam pasaran. Kriteria utama untuk menilai kedudukan organisasi dalam pasaran adalah bahagiannya dalam pasaran ini.

2. Strategi integrasi:

1) strategi makroekonomi;

2) mikroekonomi;

3) serantau;

4) intra-industri;

5) rentas sektor;

6) strategi sektor pengeluaran;

7) strategi sfera tidak produktif.

3. Strategi anti-krisis:

1) strategi yang bertujuan untuk mencegah kebankrapan;

2) strategi untuk mengatasi situasi krisis;

3) strategi yang direka untuk menghapuskan akibat krisis.

4. Strategi untuk faktor pengeluaran:

1) strategi faktor pengeluaran;

2) strategi faktor kewangan;

3) strategi faktor pelaburan;

4) strategi faktor kakitangan;

5) strategi faktor maklumat.

Strategi di atas (strategi integrasi, anti-krisis dan faktor pengeluaran) pada dasarnya adalah penyediaan asas sosio-ekonomi dan undang-undang untuk transformasi serius yang dirancang.

5. Strategi pemasaran:

1) komoditi;

2) harga;

3) berjenama;

4) pengiklanan.

Sudah tentu, ini bukan senarai lengkap strategi sedia ada - ini adalah jenis utama.

Anda juga boleh membezakan strategi bergantung pada saiz organisasi, struktur pasaran, dsb.

7. Penggunaan alat pemasaran dalam pengurusan krisis

Pemasaran bukan sahaja sistem untuk memantau dan menganalisis persekitaran pasaran, tetapi juga sistem pengurusan.

Sudah tentu, ini bukan struktur pengurusan keutamaan dalam organisasi, tetapi harus diperhatikan bahawa bergantung pada peringkat pengurusan anti-krisis, alat pemasaran tertentu digunakan.

Sehubungan dengan ini, 3 negeri utama boleh dibezakan: pengurusan sebelum krisis, pengurusan krisis dan pasca krisis.

1. Pengurusan sebelum krisis. Pada peringkat ini, tugas utama pemasaran adalah untuk mencegah situasi krisis dan membina pelan strategik asas.

Kawalan utama ialah:

1) strategi yang bertujuan untuk mencegah krisis;

2) rancangan strategik organisasi, rancangan perniagaan, penyediaan kempen pengiklanan;

3) pembentukan strategi pemasaran asas (pasaran dan strategi melalui pemasaran);

4) pembangunan program untuk merangsang dan memotivasikan buruh;

5) diagnostik keadaan persekitaran perniagaan dan faktor risiko;

6) pembangunan program membuat keputusan.

Kaedah sedemikian memungkinkan untuk mengkaji arah aliran sosio-ekonomi utama, memperoleh pengalaman, yang pada masa akan datang memberikan tindak balas yang lebih cepat dan lebih berkesan terhadap kemunculan pelbagai situasi dalam pasaran dan, dengan bantuan pelbagai alat pengurusan, membolehkan seseorang untuk mengelakkan akibat negatif.

2. Pengurusan krisis. Matlamat utama adalah untuk keluar dari krisis secepat mungkin dan semudah mungkin. Kawalan:

1) strategi dan program anti krisis untuk mengatasi krisis;

2) strategi yang bertujuan untuk mengurangkan kesan negatif krisis terhadap keadaan organisasi;

3) rancangan dan strategi yang dibangunkan untuk setiap situasi tertentu (jika krisis cukup mendalam);

4) program untuk meminimumkan kos;

5) diagnostik struktur yang paling tidak stabil.

Dalam bidang pengurusan pemasaran, keutamaan diberikan kepada program situasi, kerana ia lebih disesuaikan dengan keadaan tertentu dan, oleh itu, lebih berkesan.

3. Pengurusan pasca krisis. Penekanan adalah pada pemulihan dan penstabilan organisasi:

1) program penstabilan;

2) strategi yang bertujuan untuk mengemas kini kawasan masalah;

3) strategi yang bertujuan untuk menilai kekuatan dan kelemahan organisasi, serta mencari peluang pasaran baharu;

4) struktur perniagaan yang inovatif.

Dalam pengurusan anti-krisis, tempat penting adalah milik alat pemasaran seperti struktur maklumat dan komunikasi.

Maklumat pada masa ini menduduki kedudukan utama dalam pengurusan, terutamanya dalam pengurusan anti-krisis, di mana penilaian situasi yang tepat pada masanya dan tepat adalah sangat penting.

Memandangkan pemasaran itu sendiri membayangkan penyelidikan pasaran, jelas bahawa kualiti maklumat yang diterima adalah di tempat pertama, kerana strategi anti-krisis dibangunkan dan keputusan dibuat berdasarkan data yang diterima.

Komunikasi Ia adalah satu cara aliran maklumat yang melaluinya sambungan diwujudkan. Dalam pengurusan anti-krisis, komunikasi adalah cara untuk menilai dan memindahkan maklumat, terutamanya untuk perkhidmatan pemasaran; lebih tepat lagi, komunikasi adalah alat pemasaran utama untuk bekerja dengan maklumat. Jenis komunikasi luaran digunakan terutamanya - interaksi langsung dengan struktur pasaran, media dan penduduk.

Sudah tentu, terdapat juga komunikasi dalaman - ini adalah hubungan antara jabatan dan bahagian organisasi), tetapi keutamaan masih dimiliki oleh pihak luar. Dalam bekerja dengan maklumat, kaedah penggunaan dan pemprosesannya adalah sangat penting. Kecekapan penggunaan bergantung pada peralatan organisasi dengan cara teknikal dan perkembangan terkini, yang dengan ketara mengurangkan masa pemprosesan dan meningkatkan kualiti data yang diperolehi.

Dalam pengurusan anti-krisis, peranan komunikasi berkesan meningkat secara mendadak, kerana ketepatan dan hala tuju tindakan bergantung pada kebolehpercayaan dan ketepatan masa maklumat. Bercakap tentang alat pemasaran dalam pengurusan anti-krisis, seseorang tidak boleh gagal untuk menyebut pengiklanan sebagai cara komunikasi yang paling biasa dan berkesan. Pengiklanan adalah sejenis komunikasi yang beroperasi di pasaran dan memastikan pergerakan barangan kepada pengguna dengan memberikan maklumat tentang ciri-ciri utama barangan - sudah tentu, yang paling positif. Pengiklanan mewujudkan hubungan antara pengeluar dan pengguna, dengan itu menjadi cara pengurusan yang memastikan pembangunan pengeluaran dan hubungan pasaran.

8. "Tawaran Baru" F. D. Roosevelt - program untuk membawa ekonomi Amerika keluar daripada krisis

Untuk mendedahkan peruntukan utama Perjanjian Baru, adalah perlu untuk memberikan penilaian umum ekonomi Amerika pada masa itu.

Pada tahun 1920-an terdapat peningkatan pertumbuhan dalam industri dan perdagangan di Amerika. Walau bagaimanapun, terdapat masalah yang ketara - tidak ada dana yang mencukupi untuk edaran. Pada tahun 1929, jumlah tunai berjumlah 1910 juta dolar - walaupun pada hakikatnya jumlah KNK adalah sama dengan 104 bilion dolar. Untuk entah bagaimana mempercepatkan proses perolehan tunai, pelbagai kaedah mula digunakan, yang paling meluas di antaranya ialah kredit pengguna. Walau bagaimanapun, ini hanya memburukkan keadaan, kerana bank mengeluarkan pinjaman tanpa meninggalkan rizab. Akibatnya, pada 29 Oktober 1929, krisis yang dipanggil Kemelesetan Besar tercetus. Lebih daripada 2 bank telah muflis dengan jumlah jumlah deposit kira-kira 000 bilion dolar. KNK AS jatuh daripada $2,8 bilion kepada $104 bilion dalam masa 56 tahun sahaja - dari 4 hingga 1929.

Pada tahun 1932, Parti Demokratik, yang diketuai oleh F. D. Roosevelt, memenangi pilihan raya presiden; beliau mencadangkan kepada negara satu siri pembaharuan yang dipanggil Perjanjian Baru. Keadaan ekonomi negara adalah sedemikian rupa sehingga keperluan untuk pembaharuan sektor kredit dan kewangan adalah jelas. Atas cadangan Roosevelt, "Akta Perbankan Kecemasan" telah dicadangkan kepada Kongres. Perkara utamanya adalah seperti berikut:

1) bank diberi pinjaman daripada Sistem Rizab Persekutuan;

2) pembukaan bank hanya dibenarkan jika keadaan mereka dinilai sebagai "sihat";

3) Menteri Kewangan diberi hak untuk menghalang deposit dijalankan;

4) larangan eksport emas diperkenalkan;

5) satu dekri khas telah diperkenalkan, mengikut mana rakyat AS terpaksa menyerahkan rizab emas melebihi $100;

6) pada masa yang sama, pengeluaran wang kertas baru yang tidak disandarkan dengan emas dibenarkan;

7) berikutan ini, kerajaan F. Roosevelt mengenakan sekatan ke atas emas yang beredar antara Amerika Syarikat dan negara lain.

Pada 16 Jun 1933, Undang-undang Perbankan telah diterima pakai, yang asasnya adalah untuk memisahkan fungsi deposit dan pelaburan bank; Perbadanan Insurans Deposit Persekutuan telah diwujudkan di bawah undang-undang ini. Menjelang awal 1934, kira-kira 80% daripada semua bank AS telah menginsuranskan deposit mereka, memandangkan keinginan kebanyakan pendeposit untuk mendapat perlindungan sedemikian. Undang-undang menetapkan perkara berikut: deposit sehingga 10 ribu dolar adalah tertakluk kepada insurans untuk 100%, dari 10 hingga 50 ribu dolar - untuk 75%, dan lebih daripada 50 ribu dolar - untuk 50%.

Januari 1934 ditandai dengan penurunan nilai dolar, yang mengurangkan kandungan emas sebanyak 41%. Jawatan istimewa dalam sistem pembaharuan Perjanjian Baru adalah milik penubuhan Kor Pemuliharaan Sumber Awam. Atas cadangan F. Roosevelt, Kongres meluluskan undang-undang untuk menghantar budak bandar yang menganggur bekerja di kawasan hutan.

Pada awal musim panas 1933, kem dibina untuk 250 orang muda berumur antara 18 dan 25 tahun daripada keluarga yang dibantu dan veteran yang menganggur. Menjelang tahun 1935, kem telah digandakan - sehingga 500 ribu orang.

Jumlah orang yang melawat mereka adalah lebih 3 juta rakyat Amerika. Akibatnya, ladang hutan telah diwujudkan - 200 juta pokok telah ditanam, sejumlah besar struktur penambakan, jambatan dan banyak lagi telah dibina.

Akta Pemulihan Perindustrian juga wajar diberi perhatian.

Menurutnya, usahawan dalam setiap industri dijemput untuk berkumpul secara sukarela dan membangunkan "kod persaingan adil" yang:

1) akan menentukan saiz pengeluaran;

2) akan menentukan tahap gaji dan tempoh hari bekerja;

3) akan mengagihkan pasaran jualan antara pesaing individu.

Akta Pemulihan Perindustrian juga menjejaskan hubungan buruh:

1) pekerja diberi hak untuk mengambil bahagian dalam perjanjian kolektif dan kesatuan sekerja;

2) tiga keadaan kerja utama ditakrifkan:

a) gaji minimum $12-15 seminggu;

b) tempoh maksimum hari bekerja - 8 jam;

c) buruh kanak-kanak adalah dilarang.

Perjanjian Baru juga menangani isu agraria. Kerajaan mencadangkan agar petani mengurangkan keluasan dan bilangan ternakan mereka, tetapi pada masa yang sama menjamin pembayaran faedah ke atas hutang ladang tidak lebih daripada $2 bilion.

Dalam dasar agraria, "Deal Baru" juga dilaksanakan dalam undang-undang 1938, yang memperkenalkan konsep "sentiasa jelapang biasa":

1) pelaksanaan pengekalan harga dengan tidak memusnahkan lebihan produk, tetapi dengan memelihara, membayar wang pendahuluan petani atas hasil pertanian yang belum dijual;

2) dasar lambakan ke luar negara dalam eksport gandum, kapas dan barangan lain, menggalakkan petani dengan mengeluarkan premium import.

F. D. Roosevelt amat berbangga dengan fakta bahawa dia berjaya meyakinkan Kongres AS tentang keperluan untuk mewujudkan Pentadbiran khas lembah sungai. Tennessee (TVA). Keadaan di wilayah besar ini amat menyedihkan. Perbadanan Negeri TVA terpaksa mengatur pengeluaran elektrik (berdasarkan pembinaan lata stesen janakuasa hidroelektrik), mengatasi hakisan tanah, dan menjalankan ladang hutan besar-besaran. Keputusan TVA:

1) penciptaan 20 lagi empangan sebagai tambahan kepada 5 yang sebelum ini wujud di Tennessee;

2) penciptaan navigasi di sungai;

3) pertumbuhan pendapatan penduduk wilayah;

4) peningkatan pertanian, tanah dan hutan.

Berikutan pemulihan dalam ekonomi Amerika pada tahun 1933, terdapat perubahan dramatik dalam struktur perbelanjaan persekutuan: buat pertama kalinya, belanjawan sosial muncul di peringkat kerajaan persekutuan.

Dengan melaksanakan pembaharuan Perjanjian Baru, pasukan Roosevelt berharap dapat memperbaharui ekonomi negara dan menyingkirkannya daripada krisis sedemikian. Tetapi adalah mustahil untuk bercakap tentang pencapaian lengkap matlamat ini.

9. Orientasi anti-krisis pembaharuan L. Erhard

Ludwig Erhard (1897-1977), ahli sains dan ahli politik, canselor kedua FRG, layak dipanggil "arkitek keajaiban Jerman." Keadaan ekonomi Jerman Barat dalam tempoh selepas perang berada dalam keadaan yang sangat negatif - hampir keseluruhan industri telah musnah, keadaan kewangan secara amnya berada dalam keadaan yang teruk. Jumlah wang dalam edaran adalah berkali ganda lebih besar daripada rizab komoditi tunai. Inflasi mencapai 600% berbanding tahap sebelum perang. Di samping itu, krisis perumahan bertambah buruk.

Dalam keadaan sedemikian, L. Erhard membangunkan dan melaksanakan pembaharuan yang bertujuan untuk membawa negara keluar daripada krisis ekonomi dan sosial yang paling dalam. Asas teori pembaharuan anti-krisis ialah konsep "ekonomi pasaran sosial" yang dibangunkan oleh L. Erhard.

L. Erhard meneruskan idea negara yang kuat sebagai kuasa "membentuk", "mentadbir" dan "mengawal selia" yang mampu membentuk masyarakat. Negeri secara aktif mengambil bahagian dalam proses ekonomi, tetapi hala tuju dan sifat campur tangan itu tertumpu dengan ketat pada pembentukan ekonomi pasaran berdasarkan pemilikan persendirian alat pengeluaran, dilindungi oleh sistem kuasa perundangan. Kerajaan negeri memberi sokongan kepada industri yang mengalami kesukaran, terutamanya industri arang batu dan elektrik, serta metalurgi. Pelabur dan usahawan telah diberikan insentif cukai.

Pada Julai 1948, pembaharuan kewangan telah dijalankan. Matlamatnya adalah untuk menyingkirkan wang susut nilai dan mencipta mata wang yang sukar. Dekri memperkenalkan wang baru - Deutschmarks. Setiap penduduk menerima 40 markah. Separuh daripada simpanan dan tunai yang ada dibenarkan untuk ditukar pada nisbah 1:10, dan separuh lagi dibekukan dan ditukar pada kadar 1:20. Akhirnya, saiz bekalan wang (tunai dan deposit bank) telah dikurangkan lebih daripada 14 kali ganda.

Kemudian pembaharuan harga dijalankan. Selaras dengan Undang-undang Prinsip Struktur Ekonomi dan Dasar Harga, harga telah dibebaskan, pengagihan sumber pentadbiran dan banyak dokumen normatif yang sebelum ini mengawal hubungan ekonomi telah dimansuhkan.

Selepas beberapa lama, akta perundangan mengenai dasar kredit dan cukai, dekri antimonopoli dan anti-kartel, dsb. turut diterima pakai.

L. Erhard mengambil langkah tegas untuk mengukuhkan kedudukan Jerman dalam pasaran dunia. Dan dia berjaya - eksport hampir tiga kali ganda. Mengenai pasaran domestik, langkah telah diambil untuk melindunginya daripada pesaing luar. Banyak perhatian diberikan kepada pembangunan perniagaan kecil dan sederhana. Perlu diingatkan bahawa perancangan indikatif (kontrak) juga memainkan peranan positif dalam mengatasi krisis di Jerman.

Menurut penyelidik, asas kejayaan diletakkan dalam faktor berikut:

1) tahap penyediaan perancang yang tinggi yang menggunakan keseluruhan stok terkumpul sains ekonomi;

2) pelbagai alternatif dalam pilihan kaedah dan alat untuk pelaksanaan rancangan ini, ketiadaan dogma dan kesempitan pendekatan;

3) ketegasan dan ketekalan peralatan negara profesional, yang sengaja melaksanakan program yang diterima pakai;

4) pembangunan konsensus nasional yang luas mengenai matlamat utama pembangunan sosio-ekonomi untuk jangka pendek dan panjang.

Pembaharuan anti-krisis yang dilakukan oleh L. Erhard tidak akan berjaya tanpa sokongan aktif orang ramai dan penyertaan rakyat dalam proses membuat dan melaksanakan keputusan mengenai isu sosio-ekonomi. Selaras dengan undang-undang, sebuah majlis pakar telah diwujudkan di Jerman mengenai prospek pembangunan ekonomi keseluruhan Jerman, yang membangunkan cadangan awal yang diperlukan untuk kerajaan membuat keputusan ekonomi dan politik.

10. Aktiviti Lee Iacocca dalam syarikat terbesar Chrysler

Pengurus terkenal Amerika Lee Iacocca, Pengerusi Lembaga Pengarah Chrysler, menjadi terkenal kerana fakta bahawa pada awal 1980-an. menyelamatkan salah satu daripada "tiga besar" syarikat yang beroperasi dalam industri automobil AS daripada keruntuhan.

Sebagai permulaan, adalah perlu untuk memberikan penilaian umum tentang keadaan syarikat pada masa permulaan aktiviti Lee Iacocca. Dalam struktur pengurusan atasan, tiada konsistensi organisasi dan disiplin asas.

Tiada sistem pengurusan yang koheren yang membuat keputusan, mengadakan mesyuarat, dsb. Juga tiada sistem kawalan kewangan. Akibat daripada semua ini, semangat ketidaktentuan dan konflik menguasai pekerja. Di samping itu, tiada kawalan ke atas pemeliharaan rahsia industri, yang membawa kepada pembangunan pengintipan industri pada skala yang agak besar.

Perbadanan itu menghadapi satu lagi isu utama - kekurangan pesanan daripada peniaga; tidak ada ruang yang cukup di tingkat kilang untuk memuatkan kereta baru, pada masa yang sama, wang tunai perbadanan itu semakin berkurangan dengan cepat.

Iacocca memulakan kerjayanya dengan mencari pakar dalam bidang kewangan. Mereka menjadi Gerald Greenwald. Bagaimanapun, Greenwald memohon jawatan yang lebih tinggi dan ditawarkan menggantikannya.

Steve Miller, yang merupakan ketua pegawai kewangannya. Seterusnya, Hal Sperlich telah dijemput untuk membantu menyelesaikan isu kakitangan. Langkah seterusnya ialah mencari pakar yang berkelayakan tinggi dalam bidang kualiti kereta. Iacocca membawa masuk Hans Matthias, ketua pereka Ford, yang pakar dalam kawalan kualiti, untuk melakukan kerja itu. Selama satu setengah tahun, beliau secara signifikan mengukuhkan disiplin dalam organisasi pengeluaran di perusahaan Chrysler. Peranan penting dalam meningkatkan kualiti kereta dimainkan oleh pakar lain dalam bidang ini - George Bats, yang telah berkhidmat di perbadanan itu sebelum ketibaan L. Iacocca. Jabatan kawalan kualiti khas telah dicipta untuk Buts.

Selain isu kualiti produk, perkhidmatan logistik perlu diwujudkan dengan segera. Untuk kerja ini, Paul Bergmoser telah dijemput, terima kasih kepada siapa sistem logistik yang agak berkesan telah dicipta dalam perbadanan itu. Seterusnya, Lee Iacocca mengambil isu pemasaran. Oleh itu, kerja Lee Iacocca adalah untuk mewujudkan satu pasukan pakar yang rapat dengan tahap profesional yang tinggi dan mampu menyelesaikan tugasan yang semakin kompleks dalam situasi kritikal. Iacocca dipandu oleh prinsip perpaduan, penyertaan peribadi dalam pemilihan pasukan, mewujudkan hubungan yang kuat di dalamnya, memberikan kemerdekaan dan kebebasan relatif.

Pengarang: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

<< Belakang: Kebankrapan perusahaan (Tanda dan prosedur untuk mewujudkan kebankrapan perusahaan. Peranan dan aktiviti mahkamah timbang tara. Jenis dan prosedur untuk menjalankan prosedur penyusunan semula. Pembubaran perusahaan. Parameter asas untuk mendiagnosis kebankrapan. Peringkat mendiagnosis krisis. Maklumat dalam diagnosis. Ciri-ciri kebankrapan organisasi kredit)

>> Ke hadapan: Faktor utama pengurusan krisis (Sifat dan klasifikasi risiko pengurusan. Pengurusan risiko anti-krisis. Kaedah untuk menilai risiko pelaburan. Ciri-ciri keadaan proses pelaburan sebagai asas untuk membuat keputusan pelaburan dalam pengurusan anti-krisis. Sumber pembiayaan pelaburan dalam keadaan kewangan terhad sumber. Kaedah untuk menilai projek pelaburan dan daya tarikan perusahaan. Proses pelaburan sebagai faktor pengurusan anti-krisis. Potensi inovatif perusahaan, peranannya dalam pengurusan anti-krisis. Pembentukan infrastruktur inovatif sebagai syarat untuk mengatasi krisis)

Kami mengesyorkan artikel yang menarik bahagian Nota kuliah, helaian curang:

▪ Pengurusan. katil bayi

▪ Anatomi patologi. katil bayi

▪ Sejarah am. katil bayi

Lihat artikel lain bahagian Nota kuliah, helaian curang.

Baca dan tulis berguna komen pada artikel ini.

<< Belakang

Berita terkini sains dan teknologi, elektronik baharu:

Kewujudan peraturan entropi untuk jalinan kuantum telah terbukti 09.05.2024

Mekanik kuantum terus memukau kita dengan fenomena misteri dan penemuan yang tidak dijangka. Baru-baru ini, Bartosz Regula dari Pusat RIKEN untuk Pengkomputeran Kuantum dan Ludovico Lamy dari Universiti Amsterdam membentangkan penemuan baharu yang melibatkan keterikatan kuantum dan kaitannya dengan entropi. Keterikatan kuantum memainkan peranan penting dalam sains dan teknologi maklumat kuantum moden. Walau bagaimanapun, kerumitan strukturnya menjadikan pemahaman dan pengurusannya mencabar. Penemuan Regulus dan Lamy menunjukkan bahawa keterikatan kuantum mengikut peraturan entropi yang serupa dengan peraturan untuk sistem klasik. Penemuan ini membuka perspektif baharu dalam bidang sains dan teknologi maklumat kuantum, memperdalam pemahaman kita tentang jalinan kuantum dan kaitannya dengan termodinamik. Hasil kajian menunjukkan kemungkinan keterbalikan transformasi belitan, yang boleh memudahkan penggunaannya dalam pelbagai teknologi kuantum. Membuka peraturan baharu ...>>

Penghawa dingin mini Sony Reon Pocket 5 09.05.2024

Musim panas adalah masa untuk berehat dan mengembara, tetapi selalunya panas boleh mengubah masa ini menjadi siksaan yang tidak tertanggung. Temui produk baharu daripada Sony - penghawa dingin mini Reon Pocket 5, yang menjanjikan untuk menjadikan musim panas lebih selesa untuk penggunanya. Sony telah memperkenalkan peranti unik - perapi mini Reon Pocket 5, yang menyediakan penyejukan badan pada hari panas. Dengan itu, pengguna boleh menikmati kesejukan pada bila-bila masa, di mana sahaja dengan hanya memakainya di leher mereka. Penghawa dingin mini ini dilengkapi dengan pelarasan automatik mod operasi, serta penderia suhu dan kelembapan. Terima kasih kepada teknologi inovatif, Reon Pocket 5 melaraskan operasinya bergantung pada aktiviti pengguna dan keadaan persekitaran. Pengguna boleh melaraskan suhu dengan mudah menggunakan aplikasi mudah alih khusus yang disambungkan melalui Bluetooth. Selain itu, baju-T dan seluar pendek yang direka khas tersedia untuk kemudahan, yang boleh dipasangkan perapi mini. Peranti boleh oh ...>>

Tenaga dari angkasa untuk Starship 08.05.2024

Menghasilkan tenaga suria di angkasa semakin boleh dilaksanakan dengan kemunculan teknologi baharu dan pembangunan program angkasa lepas. Ketua syarikat permulaan Virtus Solis berkongsi visinya menggunakan SpaceX's Starship untuk mencipta loji kuasa orbit yang mampu menggerakkan Bumi. Startup Virtus Solis telah melancarkan projek bercita-cita tinggi untuk mencipta loji kuasa orbit menggunakan Starship SpaceX. Idea ini boleh mengubah dengan ketara bidang pengeluaran tenaga suria, menjadikannya lebih mudah diakses dan lebih murah. Teras rancangan permulaan adalah untuk mengurangkan kos pelancaran satelit ke angkasa menggunakan Starship. Kejayaan teknologi ini dijangka menjadikan pengeluaran tenaga suria di angkasa lebih berdaya saing dengan sumber tenaga tradisional. Virtual Solis merancang untuk membina panel fotovoltaik yang besar di orbit, menggunakan Starship untuk menghantar peralatan yang diperlukan. Walau bagaimanapun, salah satu cabaran utama ...>>

Berita rawak daripada Arkib Akses kepada sistem rumah pintar dari kereta 07.07.2016 Kumpulan Volkswagen dan LG Electronics telah menandatangani memorandum persefahaman untuk bersama-sama menyelidik dan membangunkan platform automotif rangkaian generasi akan datang. Pakar kedua-dua syarikat itu akan mengusahakan projek Cross-Over-Platform Kumpulan Volkswagen, yang bertujuan untuk mengembangkan keupayaan rangkaian kereta dan meningkatkan keselesaan penumpang. Platform itu, yang akan berdasarkan perkembangan terkini dalam bidang teknologi awan, akan menyediakan pemandu dengan akses lancar kepada pelbagai sistem digital, seperti rumah pintar dan perkhidmatan yang berkaitan dengan menentukan lokasi pengguna, kata syarikat itu. Oleh itu, pada tahun-tahun akan datang, usaha kedua-dua syarikat akan tertumpu pada pembangunan: teknologi untuk menyambungkan kereta dengan keupayaan rangkaian "rumah pintar", yang akan membolehkan pemandu mengawal sistem rumah (lampu, penggera pencuri, isi rumah perkakas) dari kereta; pusat penjelasan sensitif konteks untuk memberikan pemandu maklumat dan panduan masa nyata dengan selamat; sistem infotainmen generasi akan datang untuk kereta bersambung.

Berita menarik lain:

▪ LED pemancar inframerah baharu sehingga 180 MW/ster

▪ Mencuci dengan hampir tiada air

▪ Robot meragut

▪ Tempat liputan LTE dalam kenderaan

▪ Komaru tidak takut hujan

Suapan berita sains dan teknologi, elektronik baharu

Bahan-bahan menarik Perpustakaan Teknikal Percuma:

▪ bahagian tapak Pemasangan warna dan muzik. Pemilihan artikel

▪ artikel model roket kelas S6A. Petua untuk pemodel

▪ artikel Apakah muslihat pemasaran yang membolehkan Alkaseltzer meningkatkan keuntungan dengan ketara? Jawapan terperinci

▪ pasal Cakar beruang. Legenda, penanaman, kaedah aplikasi

▪ artikel Mengesan pengesan logam, teori. Ensiklopedia elektronik radio dan kejuruteraan elektrik

▪ artikel Stereo - dalam penerima VHF ringkas. Ensiklopedia elektronik radio dan kejuruteraan elektrik

Tinggalkan komen anda pada artikel ini:

Semua bahasa halaman ini

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Laman utama | Perpustakaan | artikel | Peta Laman | Ulasan laman web

www.diagram.com.ua
2000-2024