Kuliah Bil 6. Faktor manusia pengurusan anti-krisis

1. Ciri-ciri pengurusan kakitangan dalam perusahaan krisis

Tidak dinafikan bahawa pengurusan kakitangan yang berkesan adalah salah satu tugas yang paling penting bagi mana-mana organisasi dan syarikat. Ini juga dicerminkan dalam pengurusan anti-krisis.

Konsep "pengurusan kakitangan" muncul agak baru-baru ini, dan perhatian khusus mula diberikan kepada isu ini.

Jelas sekali bahawa topik pengurusan kakitangan anti-krisis secara praktikal tidak disentuh.

Zaman sekarang memerlukan sistem pengurusan personel yang mantap, kemas dan jelas, juga perlu diberi perhatian bahawa konsep "modal insan" menjadi keutamaan berbanding dengan konsep "tenaga buruh". Ini disebabkan oleh peningkatan dalam nilai dan kepentingan ciri-ciri pekerja seperti kecerdasan, profesionalisme, kualiti perniagaan semula jadi, iaitu pekerja tidak lagi dianggap hanya sebagai tenaga buruh, tetapi sebagai modal yang berharga.

Untuk mencirikan pengurusan kakitangan perusahaan krisis, pertama sekali, adalah perlu untuk menentukan komposisi peralatan pengurusan.

Penyelidik tidak mempunyai pendapat sebulat suara tentang isu ini: sama ada ia patut dimasukkan semua pekerja pengurusan di sini, atau bergantung pada sifat fungsi yang mereka lakukan.

Tetapi selalunya, kakitangan pengurusan termasuk pekerja yang, secara penuh atau sebahagian, terlibat dalam aktiviti pengurusan. Terdapat beberapa kategori pekerja di sini.

1. Pengurusan atasan (pengarah, presiden), yang menjalankan kawalan penuh ke atas semua sistem perusahaan dalam semua tempoh dan peringkat pembangunannya.

2. Pengurus pertengahan - pekerja yang terlibat dalam pengurusan pelbagai jabatan dan jabatan.

3. Timbalan - ada timbalan pengarah dan pengurus. Timbalan ketua, sebagai peraturan, mempunyai kuasa yang sama seperti ketua.

Pemimpin adalah tokoh utama dalam sistem pengurusan, termasuk yang anti-krisis. Dia bertanggungjawab terhadap keputusan yang dibuat, memilih alternatif, mengarahkan aktiviti seluruh pasukan. Semasa krisis, beban pengurusan berganda, kerana, sebagai tambahan kepada fungsi biasa, pengurus perlu menyelaraskan kerja perusahaan dan pekerja mengikut program anti-krisis. Walau bagaimanapun, untuk berjaya mengurus semasa krisis (dan bukan sahaja, sudah tentu), pengurus memerlukan pasukan pakar. Ini termasuk ahli ekonomi, peguam, pemasar, ahli psikologi, pengaturcara, perunding, dll. Semasa krisis, mereka memerlukan profesionalisme maksimum dan data analisis.

Biasanya, dalam menyelesaikan isu yang dibangkitkan, pengurus bergantung pada pengalaman dan profesionalisme pakarnya, sering mewujudkan pasukan kerja untuk tempoh krisis. Sebagai peraturan, ini adalah yang paling berkesan dan, yang penting dalam situasi krisis, cara paling murah untuk mencapai matlamat.

Secara berasingan, ia patut disebut pengurus. Pada masa ini, konsep ini sudah ada di mana-mana dalam persekitaran perniagaan, tetapi ramai yang percaya bahawa pengurus adalah nama baharu bagi ketua-ketua jabatan. Jika kita mempertimbangkan konsep "pengurusan" itu sendiri, kita boleh melihat apa yang termasuk:

1) penyelidikan pasaran (permintaan, penggunaan), iaitu pemasaran dan ramalan;

2) pengeluaran produk dengan kos minimum dan penjualannya dengan keuntungan maksimum;

3) pengurusan kakitangan, yang juga membayangkan kehadiran pangkalan pengetahuan dalam sosiologi, psikologi, serta analisis maklumat dan pembangunan program untuk mencapai matlamat.

Seorang pengurus adalah konsep yang lebih luas daripada sekadar pengurus. Memandangkan sebahagian besar organisasi mempunyai sistem pengurusan berbilang peringkat, pengarah secara praktikal tidak mempunyai peluang untuk secara peribadi membawa tugas kepada pekerja dan mengawal proses melaksanakan kerja. Sebaliknya, selalunya pengurus profesional yang mempunyai kelayakan tinggi (dan, mungkin, pengalaman kerja) menyelesaikan masalah sedia ada dengan lebih cepat dan lebih cekap daripada pengarah. Oleh itu, dalam praktiknya sering ternyata bahawa pengurus adalah orang yang paling penting dalam syarikat.

Dalam hal pengurusan anti-krisis, harus diakui bahawa beban utama bagi pelaksanaan strategi anti-krisis terletak tepat pada kakitangan pengurusan. Dalam apa jua keadaan, pengurus bekerja dengan kakitangan, dan hasil aktiviti selalunya bergantung pada kualiti dan tahap kerja ini. Oleh itu, fungsi kakitangan pengurusan nampaknya begitu serius:

1) organisasi berkesan jenis kerja tertentu dalam jabatan individu atau kumpulan sasaran program;

2) pengurusan perusahaan secara keseluruhan atau bahagiannya (jabatan, jabatan, jabatan);

3) kepimpinan berhubung dengan orang bawahan;

4) pentadbir mana-mana peringkat pengurusan, mengatur kerja, dipandu oleh kaedah moden, dsb.

Kakitangan pengeluaran - ini adalah pelaksana langsung strategi dan program yang dipilih. Kepantasan dan kecekapan proses bergantung pada kerja mereka. Semasa krisis, adalah penting untuk mewujudkan sistem yang komprehensif untuk memantau prestasi kerja, kerana pekerja ini hanya mengikut arahan tanpa mengambil bahagian dalam pembangunan program anti-krisis. Ini boleh menyebabkan ketidaktepatan dan kesilapan.

Sudah tentu, peranan mana-mana kategori pekerja tidak boleh diperkecilkan, dan juga diasingkan, kerana hubungan rapat mereka. Di samping itu, pelaksanaan aktiviti yang berkesan hanya mungkin jika semua pekerja bekerja dengan baik, kerana aktiviti sesetengahnya adalah berdasarkan aktiviti orang lain.

Untuk memastikan tahap pengurusan perusahaan krisis yang tinggi, adalah perlu untuk mengatur sistem maklumat yang dibangunkan. Ini diperlukan untuk membuat keputusan tepat pada masanya, memantau pelaksanaan strategi anti-krisis, dsb.

Banyak perhatian kini diberikan kepada kajian jenis pemimpin berkaitan dengan pengenalpastian strategi tingkah laku yang paling berkesan dalam situasi tertentu.

Untuk menentukan jenis pengurus, ahli psikologi Amerika R. Blake dan D. Mouton menyusun matriks jenis pemimpin (menggunakan matriks, mereka meletakkan sikap untuk bekerja di tempat pertama dalam kurungan, dan sikap terhadap orang di tempat kedua. ):

1. Diktator (9,1). Gaya pengurusan di mana hampir semua perhatian tertumpu kepada proses pengeluaran, manakala kakitangan hampir tidak dianggap dari mana-mana sudut pandangan, kecuali sebagai tenaga yang produktif. Ini adalah kedudukan sukar terbuka, yang dalam keadaan normal, sebagai peraturan, tidak membawa hasil yang baik. Walau bagaimanapun, pada masa krisis, apabila ramai orang bawahan berada dalam keadaan kekeliruan, gaya ini mungkin satu-satunya yang benar.

2. Demokrat (1,9). Organisasi mempunyai suasana yang agak bebas, rangka kerja dan norma yang ditakrifkan secara tegar sama ada dinyatakan secara tersirat atau hadir dalam peratusan yang kecil.

Tingkah laku sedemikian biasanya dicirikan oleh pemimpin yang yakin dengan keadaan dan cara yang ada. Jika tidak, persekitaran yang terlalu "longgar" boleh menyebabkan penurunan produktiviti buruh dan, akibatnya, kemerosotan keadaan di seluruh organisasi.

3. Pesimis (1,1). Sekiranya berlaku krisis, pemimpin sedemikian tidak mengambil tindakan yang serius dan tegas, walaupun terdapat peluang untuk mengatasi keadaan itu. Tidak menggalakkan kakitangan dalam apa cara sekalipun. Kedudukan sedemikian, terutamanya dalam dunia moden, sangat lemah, kerana disebabkan oleh dinamika dan daya saing pasaran yang tinggi, krisis dalam organisasi sentiasa timbul.

4. Penganjur (9,9). Mungkin ini adalah gaya yang paling berfaedah dari semua sudut pandangan. Pengurus sedemikian adalah bermotivasi tinggi, bertanggungjawab, komunikatif dan inovatif. Pada masa yang sama, beliau menjalankan aktivitinya dengan kerjasama erat dengan pekerja lain, membangun dan merangka rancangan untuk membuat keputusan dalam rundingan kolektif. Malangnya, hanya sebilangan kecil pengurus boleh memenuhi semua keperluan di atas pada masa yang sama.

5. Manipulator (5,5). Jenis ini sangat biasa di dunia moden. Hala tuju utamanya adalah untuk mencapai matlamatnya dengan menggunakan sumber manusia tanpa sebarang pertimbangan khusus terhadap kepentingan mereka. Pengurus sedemikian memberi tumpuan dalam kerjanya, pertama sekali, pada pemenuhan matlamat yang ditetapkan, dan kaedah untuk mencapainya tidak begitu dipertimbangkan dari sudut pandangan sosial.

Walaupun pada masa ini banyak perhatian diberikan kepada masalah pengurusan anti-krisis, tahap pengurusan ini di perusahaan Rusia masih tidak mencukupi berbanding dengan yang Barat.

Terdapat beberapa sebab: latihan kakitangan pengurusan yang lemah, masalah dengan pemilihan kakitangan, kekurangan pakar yang berkelayakan, yang memaksa seseorang untuk menggunakan perkhidmatan perundingan dari luar.

2. Sistem pengurusan kakitangan anti-krisis

Kakitangan perusahaan merupakan struktur yang mendalam dan kompleks yang memerlukan sistem pengurusan yang kukuh dan teratur.

Proses pengurusan kakitangan itu sendiri adalah satu set keseluruhan tindakan pengurus, yang merangkumi pemilihan dan pengagihan kakitangan; merancang dan mengatur kerja pekerja; diagnostik kakitangan; mengambil kira pergerakannya; program pembangunan profesional; motivasi dan rangsangan buruh dan, sudah tentu, penyediaan keadaan kerja yang baik dan selamat.

Pengurusan anti-krisis, sebagai tambahan kepada semua langkah di atas, membayangkan kewujudan program tambahan untuk aktiviti pekerja, dan juga termasuk faktor sosio-psikologi.

Dalam keadaan moden, apabila keadaan stabil paling kerap merupakan fenomena jangka pendek, adalah perlu untuk memberi perhatian khusus kepada isu penyesuaian pantas pekerja kepada keadaan yang berubah-ubah, motivasi dan penyediaan jaminan mereka.

Dengan kemunculan keadaan dan faktor baru, penyelesaian masalah dalam rangka program lama menjadi tidak cekap, dan diperlukan untuk membangunkan yang baru yang sesuai dengan keadaan persekitaran.

Secara umum, sistem pengurusan kakitangan anti-krisis adalah kompleks subsistem pengurusan am dan barisan, serta subsistem berfungsi berasingan yang bertanggungjawab untuk melaksanakan tugas tertentu.

Subsistem pengurusan am dan barisan diwakili oleh pengurusan atasan, pengurus kanan dan pertengahan. Mereka menjalankan proses pengurusan keseluruhan.

Subsistem fungsional direka bentuk untuk melaksanakan tugas berikut:

1) pengurusan pemilihan dan pengagihan kakitangan;

2) merancang aliran kerja pekerja;

3) pengurusan sistem motivasi;

4) pengurusan perhubungan buruh;

5) pengurusan pembangunan kakitangan;

6) pengurusan asas sosial dan undang-undang;

7) sokongan maklumat sistem pengurusan kakitangan.

Struktur sistem pengurusan umumnya bergantung pada ciri-ciri perusahaan itu sendiri: skalanya, sifat aktiviti, lokasi geografi, kawasan perniagaan, dll. Sebagai peraturan, dalam organisasi besar, sistem pengurusan kakitangan agak kompleks dan bercabang, manakala dalam organisasi sederhana dan kecil hanya terdapat satu subsistem A boleh melaksanakan beberapa fungsi sekaligus.

Untuk memastikan tahap pengurusan kakitangan anti-krisis yang betul, pengurus perlu memberi perhatian kepada perancangan dan pembangunan strategi kakitangan apabila bekerja dengan mereka. Langkah-langkah utama adalah di sini:

1) tarikan pekerja dan pakar baharu;

2) latihan semula pekerja berkaitan dengan penggunaan program dan teknologi baharu;

3) pembangunan sistem jaminan (sosial, undang-undang, dll.);

4) organisasi sistem penggajian pekerja semasa profil semula perusahaan.

Baru-baru ini, perhatian khusus dalam bidang pengurusan kakitangan anti-krisis telah diberikan kepada pemasaran kakitangan. Ini adalah satu set langkah yang bertujuan untuk meningkatkan tahap kelayakan pekerja dan membangunkan kakitangan.

Kaedah utama yang digunakan dalam pemasaran kakitangan ialah penciptaan institusi pendidikan dalam rangka perusahaan ini untuk latihan pakar sempit; menarik pelajar dan pelajar siswazah untuk latihan dan latihan; kerjasama dengan pelbagai perkhidmatan pekerjaan; pembangunan sistem latihan untuk pekerja sedia ada untuk meningkatkan tahap profesional mereka; penggunaan pajakan kakitangan.

Satu lagi hala tuju penting dalam pengurusan kakitangan anti-krisis ialah penggunaan apa yang dipanggil professiograms - ini adalah barisan kualiti pekerja yang perlu dan lebih baik untuk jawatan ini. Professiogram adalah sangat penting dari segi merancang dan meramalkan kemungkinan keperluan untuk tahap tertentu pekerja (kelayakannya) pada peringkat tertentu dalam fungsi perusahaan. Tiada perusahaan boleh melakukannya tanpa budaya organisasinya, ia adalah sebahagian daripada kewujudannya. Di samping itu, pengurusan yang berkesan tidak boleh dibina di atas asas statik; perlu menggunakan perkembangan terkini dalam bidang asas organisasi dan budaya perusahaan.

Pada masa ini, terdapat empat jenis utama budaya organisasi:

1) keusahawanan - melibatkan satu bentuk pengurusan pasaran;

2) penyertaan - berdasarkan gaya demokratik;

3) birokrasi - kuasa utama ialah kehendak pemimpin;

4) organik - asas - satu bentuk pengurusan kolektif.

3. Gaya, jenis, syarat untuk pembangunan dasar kakitangan dalam perusahaan krisis

Perlu diingatkan bahawa konsep "dasar personel" dalam pelbagai sumber mempunyai maksud yang tidak jelas. Ada yang percaya bahawa dasar kakitangan ialah program dan aktiviti khusus pekerja yang bertujuan untuk pelaksanaannya. Orang lain melihatnya sebagai salah satu elemen strategi keseluruhan organisasi, bertujuan untuk mengemas kini dan menambah baik tenaga kerja mengikut keperluan organisasi.

Tidak boleh dikatakan bahawa pendapat ini bercanggah dengan konsep "dasar personel". Walau bagaimanapun, ia tidak cukup lengkap dan tidak mendedahkan keseluruhan struktur fungsi dasar kakitangan. Konsep ini lebih luas.

Dasar kakitangan - ini adalah satu set matlamat, prinsip, tugas dan kaedah berasaskan saintifik yang menentukan struktur, kandungan, hala tuju dan bentuk pengurusan kakitangan dalam pelbagai tempoh aktiviti organisasi. Tujuan dasar kakitangan adalah untuk memastikan keseimbangan optimum pengekalan dan pembaharuan kakitangan selaras dengan keperluan perusahaan dan keadaan pasaran buruh.

Dasar kakitangan adalah berdasarkan pengetahuan terkumpul dan metodologi yang dibangunkan sebelum ini, ia adalah elemen penyatuan, yang tertakluk kepada pelarasan mengikut keperluan pasaran hari ini. Dasar kakitangan mencerminkan perkara utama mengenai pemilihan dan pengagihan kakitangan, tetapi ia tidak terhad kepada ini. Ia mengandungi faktor penting seperti dinamik minat buruh, aktiviti pekerja, keperluannya.

Dasar kakitangan anti-krisis adalah konsep yang lebih luas. Ia termasuk meramalkan keadaan kakitangan untuk tempoh masa hadapan. Yang paling penting di sini ialah mengenal pasti keperluan perusahaan untuk yang baru atau penolakan pakar lama untuk tempoh tertentu.

Komposisi dasar kakitangan termasuk bukan sahaja arahan dan kaedah pengurusan kakitangan, ia terdiri daripada pelbagai elemen:

1) menetapkan matlamat dan objektif utama, keutamaan tertinggi dalam bidang kakitangan, menentukan prinsip umum dasar kakitangan;

2) aktiviti organisasi dan kakitangan - merancang keperluan untuk sumber manusia tertentu, pembangunan dan pembentukan struktur dan kakitangan, pelantikan, penciptaan rizab, pergerakan dan pengagihan;

3) komponen maklumat - penciptaan dan sokongan sistem untuk pergerakan maklumat kakitangan, organisasi sistem maklumat yang stabil dan kekal;

4) komponen kewangan - pembangunan sistem dan arahan untuk pengagihan dana, memastikan sistem insentif buruh yang berkesan;

5) pembangunan kakitangan - penyediaan program pembangunan, bimbingan kerjaya dan penyesuaian pekerja, perancangan kemajuan individu, pembinaan pasukan, latihan profesional dan latihan lanjutan;

6) sistem penilaian dan pelarasan - analisis pematuhan dasar kakitangan dengan strategi organisasi, pengenalpastian masalah dalam kerja kakitangan, penilaian potensi kakitangan.

Pada masa ini, terdapat empat jenis polisi kakitangan utama yang dijalankan dalam krisis.

1. Dasar kakitangan pencegahan. Pengurus mempunyai idea tentang kemungkinan perkembangan situasi berdasarkan hasil ramalan, tetapi tidak mempunyai cara yang diperlukan untuk melakukan tindakan tertentu. Sekiranya dana tersedia, maka perancangan berdasarkan sumber yang ada dijalankan hanya untuk jangka sederhana. Oleh itu, semua ramalan dan rancangan utama ditujukan untuk tempoh jangka pendek dan sederhana, sementara ia, sebagai peraturan, tidak mengandungi perubahan asas.

2. Polisi kakitangan pasif. Kedudukan yang agak lemah, kerana kakitangan pengurusan tidak mempunyai strategi tindakan yang jelas dan jelas berhubung dengan pekerja. Dalam krisis, tiada langkah tegas khusus diambil, biasanya tindakan pemimpin hanya bertujuan untuk menghapuskan akibat negatif.

Di jabatan kakitangan, sistem perancangan dan ramalan kurang dibangunkan, dan sedikit perhatian diberikan kepada penilaian semasa kakitangan dan aktiviti mereka. dengan dasar sedemikian, hampir tiada dana diperuntukkan untuk pembangunan kakitangan. Jenis ini biasanya dicirikan oleh kos kewangan yang rendah untuk kakitangan. Masalah yang timbul diperbaiki, tetapi tidak menjalani analisis terperinci tentang situasi dan mengenal pasti punca kesukaran dan persoalan.

3. Polisi kakitangan aktif. Pemimpin aktif dalam tindakannya, mempunyai semua ramalan dan rancangan yang diperlukan berdasarkannya. Di samping itu, ia menyediakan terlebih dahulu dalam anggaran umum dana organisasi untuk perkhidmatan kakitangan, jadi terdapat peluang kewangan untuk pelaksanaan aktiviti tertentu. Dalam hal ini, jabatan kakitangan mempunyai sistem ramalan yang dibangunkan dengan baik, yang sudah ditujukan untuk tempoh jangka sederhana dan panjang. Program kakitangan termasuk dalam semua rancangan dan strategi utama organisasi.

4. Polisi kakitangan reaktif. Perhatian besar diberikan kepada isu kakitangan.

Tindakan aktif sedang diambil untuk mengenal pasti gejala krisis (kemunculan situasi konflik, kekurangan tenaga kerja yang cukup berkelayakan untuk menyelesaikan masalah, serta motivasi untuk kerja yang sangat produktif) dan mengambil langkah untuk menghapuskan krisis. Dalam bidang perkhidmatan kakitangan, terdapat dana yang mencukupi untuk melaksanakan tindakan tertentu.

Kejadian masalah disiasat dengan sangat terperinci, dengan mengenal pasti punca dan akibat. Setiap situasi dipertimbangkan secara individu, jika perlu, pakar dari luar terlibat.

Peranan penting dimainkan oleh pertukaran pengalaman dan kemahiran dalam bidang dasar kakitangan, ini memungkinkan untuk belajar tentang program baru atau berjaya menggunakan program lama. Walau bagaimanapun, adalah perlu untuk mendekati penggunaan pengalaman masa lalu dengan teliti, kerana setiap situasi adalah semata-mata individu kerana ciri-ciri individu perusahaan itu sendiri. Juga, jangan lupa tentang pelbagai faktor yang berubah dari semasa ke semasa dan mempengaruhi organisasi dengan ketara.

Trend positif ialah hubungan yang semakin meningkat dengan rakan kongsi asing, termasuk mengenai isu menilai dasar kakitangan rakan sekerja asing. Tetapi di sini anda juga perlu mengambil kira ciri pasaran setiap negara.

Dasar kakitangan, terutamanya dalam situasi krisis, harus realistik dan relevan dengan situasi yang mungkin. Selalunya adalah perlu untuk memasukkan langkah-langkah yang agak sukar untuk mencapai matlamat tertentu, ini, tentu saja, tidak diingini, tetapi dalam situasi kritikal adalah perlu.

Aspek yang sangat penting ialah kerumitan polisi kakitangan. Ia harus mengambil kira matlamat dan objektif semua peringkat dan bidang organisasi: ekonomi, perundangan, sosial, dsb.

Kebanyakan perusahaan besar mempunyai anak syarikat, cawangan. Kesemua mereka memerlukan dasar kakitangan bersatu, tetapi mengambil kira ciri fungsi mereka. Induk dan anak syarikat berbeza dalam bidang perniagaan mereka. Dalam situasi sedemikian, dasar kakitangan harus dianggap sebagai satu konsep dengan keutamaan dan prinsip yang sama untuk semua, tetapi dengan kaedah dan kaedah yang berbeza.

Sudah tentu, adalah mustahil untuk tidak menyentuh sisi sosio-psikologi dasar kakitangan. Seorang pemimpin yang berwibawa cuba untuk membangunkan dasar sedemikian rupa sehingga dalam situasi krisis tidak akan ada masalah dengan kakitangan kerana ketidakpastian rakyat tentang masa depan mereka sendiri. Ini adalah isu yang agak serius bagi banyak perusahaan, kerana keseluruhan keadaan sering bergantung pada tingkah laku dan kepercayaan pekerja dan pekerja.

Di samping itu, dasar kakitangan harus rasional, yang penting terutamanya semasa krisis.

4. Prinsip dan kaedah pengurusan kakitangan dalam perusahaan krisis

Prinsip pengurusan kakitangan pada asasnya adalah norma dan peraturan asas yang harus digunakan oleh pengurus dalam aktiviti pengurusannya. Mereka mencerminkan trend, undang-undang ekonomi, kedudukan pengurusan.

Terdapat banyak prinsip pengurusan kakitangan. Penyelidik membezakan kumpulan berikut:

1) asas;

2) persendirian;

3) khusus.

Prinsip asas beroperasi, sebagai peraturan, di peringkat badan kerajaan, ia termasuk kesahan, demokrasi, watak saintifik, kesinambungan. Prinsip khusus digunakan dalam pengurusan kakitangan dalam organisasi perniagaan: pengoptimuman kakitangan organisasi; pengasingan peranan pengurusan dalam organisasi; pembinaan kapasiti kakitangan.

Swasta termasuk prinsip yang berkaitan dengan kerja kakitangan: carian, pengedaran, latihan, pendidikan tambahan.

Dalam pengurusan anti-krisis, sebagai tambahan kepada perkara di atas, terdapat satu set prinsip tertentu, penggunaannya membolehkan anda menguruskan kakitangan dengan cekap dalam situasi krisis dan semasa mengatasinya, dan juga membantu mencegah krisis:

1. Prinsip konsisten - dalam rangka kerjanya, pengurus, pakar dan semua pekerja organisasi dianggap sebagai sistem dinamik penting yang berkait rapat dengan persekitaran luaran perniagaan. Penyelarasan penuh semua proses pembentukan dan perubahan struktur kakitangan organisasi adalah tersirat.

2. Prinsip perintah - kebanyakan pengurus cuba mewujudkan pasukan dalam organisasi mereka - pekerja dan pakar yang dipilih khas yang melaksanakan pelbagai fungsi, tetapi disatukan oleh matlamat dan objektif yang sama. Prinsip ini amat penting untuk perusahaan semasa krisis, kerana penyelesaian masalah selalunya memerlukan persatuan dan interaksi umum. Walau bagaimanapun, prinsip ini terpakai bukan sahaja untuk situasi krisis - ramai pemimpin dari awal lagi mengarahkan pasukan untuk menutup aktiviti bersama, yang membolehkan mereka menyelesaikan masalah dan masalah dengan lebih berjaya.

3. Prinsip Peluang Sama - menyediakan semua pekerja, tanpa mengira kelas, kewarganegaraan atau jantina mereka, dengan hak dan peluang yang sama. Malangnya, prinsip ini tidak begitu meluas seperti yang lain, disebabkan oleh asas-asas masa lalu. Bagaimanapun, dialah yang mengelak konflik dalaman antara pekerja.

4. Prinsip kerjasama mendatar - masalah banyak organisasi moden adalah kehadiran fenomena seperti mengalihkan tugas dan tanggungjawab kepada jabatan bawahan. Sebagai peraturan, prestasi kerja oleh jabatan ini kurang dikawal, yang membawa kepada keputusan negatif. Oleh itu, adalah perlu untuk mencipta pautan mendatar yang akan memberikan tahap maklumat dan kawalan yang diperlukan.

5. Prinsip perlindungan undang-undang dan sosial - asasnya adalah pematuhan ketat dan ketat Perlembagaan Persekutuan Rusia, pelbagai akta dan kod undang-undang.

Di samping itu, beliau membayangkan bahawa pengurus moden mesti mengetahui dan menggunakan kod dan cabang undang-undang buruh, pentadbiran, sivil dan lain-lain. Jika tidak, latihan pengurus yang tidak mencukupi boleh membawa kepada pelbagai jenis situasi konflik, misalnya mengenai hubungan buruh.

6. Prinsip pendekatan individu kepada setiap pekerja - dalam keadaan moden, semakin banyak perhatian diberikan kepada kualiti peribadi pekerja, kemahiran dan keupayaannya. Prinsip ini membolehkan anda mencipta keadaan terbaik untuk penggunaan bakat perniagaan pekerja.

Di samping itu, prinsip ini terpakai kepada kes penjelasan sebarang masalah.

Oleh itu, pengurusan kakitangan dalam situasi krisis adalah proses yang teliti dan paling kerap direncanakan yang boleh diselaraskan dan diubah sepanjang perjalanan. Perlu diingatkan bahawa mengabaikan isu ini boleh membawa kepada akibat yang agak serius, kerana sangat penting untuk menyelaraskan kerja kakitangan walaupun di perusahaan biasa, apatah lagi krisis.

5. Strategi tingkah laku pengurus anti-krisis

Pengurus anti-krisis, sebagai peraturan, dianggap dalam dua bentuk: pengurus timbang tara dan pakar dalam pengurusan anti-krisis.

Penimbangtara.

Dilantik oleh mahkamah timbang tara, bukanlah orang yang berkepentingan berhubung dengan penghutang dan pemiutang.

Aktivitinya dijalankan hanya berdasarkan lesen - kebenaran khas agensi negeri untuk kes muflis.

Pengurus timbang tara dilantik untuk menjalankan penyeliaan, prosiding kebankrapan dan pentadbiran luar. Pada dasarnya, sukar untuk bercakap tentang strategi tingkah laku di sini, kerana semua langkah yang diperlukan telah ditetapkan terlebih dahulu.

Pakar pengurusan krisis.

Sehingga baru-baru ini, adalah dipercayai bahawa pakar pengurusan krisis hanya bekerja di organisasi khas yang menyediakan perkhidmatan dalam situasi krisis dan ketidakmampuan bayar organisasi. Tetapi ini adalah pendekatan yang agak sempit. Pada masa ini, hampir setiap organisasi memerlukan pakar sedemikian.

Strategi tingkah lakunya bergantung kepada banyak faktor: kualiti peribadi, keadaan situasi tertentu, tahap profesionalisme, dsb. Secara umum, perlu diingatkan bahawa pengurus anti-krisis mesti bersedia dengan sangat baik dari sudut teori. pandangan dan dari sudut praktikal.

Strategi tingkah laku terdiri daripada sejumlah besar komponen. Aktiviti pengurus anti-krisis akan berkesan hanya jika syarat-syarat tertentu dipenuhi.

1. Kemungkinan kepimpinan - sebenarnya, pengurus anti-krisis menguruskan organisasi, menentukan strategi, kaedah asas dan cara untuk mengatasi krisis. Dia bukan sahaja perlu berurusan dengan pilihan pelbagai alternatif, tetapi juga untuk menetapkan tugas tertentu.

2. Kedudukan kepimpinan dalam organisasi - pengurus anti-krisis dapat mencapai matlamatnya hanya jika pekerja mengiktirafnya sebagai pemimpin dan bersedia untuk patuh. Aspek psikologi memainkan peranan penting di sini.

3. Perundingan - pengurus krisis selalunya mempunyai kemahiran yang tidak diketahui oleh pekerja lain. Dia bukan sahaja mesti mengedarkan, tetapi juga menerangkan tugas-tugas.

Untuk membangunkan strategi tingkah laku, pengurus perlu memahami dengan jelas situasi dan menentukan jangka masa. Di samping itu, dia mesti mempunyai maklumat tentang semua cara yang ada sedia digunakan untuk mengatasi keadaan itu.

Selalunya, pengurus krisis pertama sekali mencipta pasukannya sendiri, yang bekerjasama dalam situasi itu. Sebagai peraturan, ia termasuk pelbagai pakar - ahli ekonomi, peguam, pemasar, dll.

Pada peringkat awal, keadaan semasa dinilai dan punca kejadiannya dikenal pasti. Ini membolehkan anda menilai sejauh mana krisis dan rancangan tindakan teladan.

Strategi yang dipilih tidak selalunya berjaya. Kejayaannya bergantung bukan sahaja pada kebolehpercayaan data yang diperoleh dan pilihan alternatif yang betul, tetapi juga pada hubungan pengurus krisis dengan pekerja lain organisasi dan penyesuaiannya.

Strategi tingkah laku seorang pengurus anti-krisis sebahagian besarnya mengandungi faktor psikologi. Pakar yang berbeza dalam situasi yang sama mungkin memilih taktik yang berbeza. Strategi ini boleh menjadi sukar atau cukup lembut - ia bergantung pada cara kakitangan bertindak balas terhadap perubahan yang sedang berlaku. Di samping itu, banyak bergantung pada ciri individu pengurus.

Harus dikatakan bahawa strategi tingkah laku adalah peringkat awal dalam kerja. Ia menentukan proses menganalisis dan mendiagnosis perusahaan, cara berkomunikasi dengan kakitangan, dsb. Ia adalah perlu dari saat-saat pertama untuk menentukan dengan jelas kedudukan anda untuk semua pekerja lain untuk penyesuaian mereka yang lebih pantas.

Ramai pakar pengurusan krisis mempunyai strategi tingkah laku tertentu, tetapi penggunaan berterusannya mungkin tidak berfungsi untuk beberapa tempoh. Langkah-langkah yang sukar tidak selalu membawa hasil yang baik, dan persediaan yang lama boleh menyebabkan tarikh akhir terlepas.

Oleh itu, penilaian situasi adalah penentu untuk sebarang strategi tingkah laku. Selain itu, adalah penting untuk mendapatkan data maksimum dalam masa yang singkat, yang hanya boleh dilakukan oleh pakar yang berkelayakan tinggi.

6. Peraturan perhubungan buruh dalam proses pengurusan anti-krisis

Menurut Kod Buruh Persekutuan Rusia, yang diterima pakai pada 21 Disember 2001 (seperti yang dipinda pada Disember 2006 dan April 2007), hubungan buruh adalah hubungan berdasarkan perjanjian antara majikan dan pekerja mengenai prestasi peribadi oleh pekerja fungsi buruh dengan bayaran tertentu. Di samping itu, ia memperuntukkan subordinasi pekerja kepada peraturan dalaman apabila majikan menyediakan syarat kerja yang dipertimbangkan oleh perundangan buruh, perjanjian, dan pelbagai jenis kontrak.

Hubungan buruh timbul antara pekerja dan majikan berdasarkan kontrak pekerjaan, yang disimpulkan oleh mereka mengikut Kod Buruh Persekutuan Rusia pada 30.12.2001 Disember 197 No. 30.06.2006-FZ (seperti yang dipinda oleh Undang-undang Persekutuan No. 90-FZ pada XNUMX Jun XNUMX), mengikut mana hubungan buruh berlaku atas sebab-sebab berikut:

1) pemilihan (pilihan raya) ke jawatan. Ia timbul jika pilihan raya (pilihan raya) pada dasarnya mewakili prestasi oleh pekerja fungsi buruh tertentu;

2) pemilihan secara pertandingan untuk mengisi jawatan yang berkaitan. Hubungan buruh timbul jika undang-undang, peraturan atau piagam organisasi mentakrifkan senarai jawatan yang akan diisi oleh persaingan, dan prosedur untuk pemilihan kompetitif untuk jawatan ini;

3) pelantikan ke jawatan atau kelulusan dalam jawatan ini;

4) rujukan untuk bekerja oleh badan yang diberi kuasa oleh undang-undang atas kuota yang ditetapkan;

5) keputusan mahkamah mengenai kesimpulan kontrak pekerjaan.

Pada masa ini terdapat tiga jenis kontrak utama.

1. Kontrak buruh individu adalah tindakan undang-undang yang dibuat antara pekerja dan majikannya, yang membayangkan kewajipan pekerja untuk melaksanakan fungsi buruh, dan majikan - untuk menyediakan keadaan kerja.

Ia mengandungi peruntukan berikut:

1) nama keluarga, nama pertama, patronimik pekerja dan nama majikan (individu) yang memeterai kontrak pekerjaan;

2) tempat kerja;

3) tarikh mula bekerja;

4) nama jawatan, mengikut piagam organisasi atau fungsi buruh tertentu;

5) hak dan kewajipan pekerja;

6) hak dan kewajipan majikan;

7) perihalan keadaan kerja, pampasan, faedah dan bayaran kepada pekerja untuk bekerja dalam keadaan yang sukar, berbahaya atau berbahaya;

8) syarat imbuhan (ini juga termasuk saiz kadar tarif atau gaji rasmi pekerja, bayaran tambahan dan bayaran insentif);

9) jenis dan syarat insurans sosial.

Perkara 21 Kanun Buruh Persekutuan Rusia mencerminkan hak dan kewajipan asas pekerja dan majikan.

Pekerja mempunyai hak untuk:

1) kesimpulan, pindaan dan penamatan kontrak pekerjaan dan bab individunya;

2) memberinya jawatan yang ditetapkan oleh kontrak pekerjaan;

3) tempat kerja yang memenuhi keperluan peraturan negeri untuk perlindungan buruh dan syarat yang diperuntukkan oleh perjanjian kolektif;

4) pembayaran gaji tepat pada masanya mengikut tahap kelayakan mereka, kuantiti dan kualiti kerja yang dilakukan;

5) rehat disediakan mengikut penubuhan waktu kerja biasa, pengurangan waktu kerja bagi profesion dan kategori pekerja tertentu, peruntukan hari cuti mingguan, cuti tidak bekerja, cuti tahunan bergaji;

6) maklumat yang lengkap dan tepat tentang keadaan kerja dan keperluan perlindungan buruh di tempat kerja;

7) latihan vokasional, latihan semula dan latihan lanjutan;

8) persatuan, termasuk hak untuk mewujudkan kesatuan sekerja dan menyertai mereka untuk melindungi hak buruh, kebebasan dan kepentingan sah mereka;

9) penyertaan dalam pengurusan organisasi;

10) menjalankan rundingan kolektif dan membuat perjanjian dan perjanjian kolektif melalui wakil mereka, serta maklumat mengenai pelaksanaan perjanjian kolektif, perjanjian;

11) perlindungan hak buruh, kebebasan dan kepentingan sah mereka dengan segala cara yang tidak dilarang oleh undang-undang;

12) penyelesaian pertikaian buruh individu dan kolektif, termasuk hak untuk mogok;

13) pampasan untuk kecederaan yang disebabkan kepada pekerja berkaitan dengan pelaksanaan tugas buruhnya, dan pampasan untuk kerosakan moral;

14) insurans sosial wajib dalam kes-kes yang ditetapkan oleh undang-undang persekutuan.

Pekerja wajib:

1) dengan penuh tanggungjawab memenuhi tugas buruh yang diberikan kepadanya oleh kontrak pekerjaan;

2) mematuhi peraturan buruh dalaman organisasi;

3) mematuhi disiplin buruh;

4) memenuhi piawaian buruh yang ditetapkan;

5) mematuhi keperluan untuk perlindungan buruh dan memastikan keselamatan buruh;

6) menjaga harta majikan dan pekerja lain;

7) segera memaklumkan kepada majikan atau penyelia terdekat tentang berlakunya situasi yang menimbulkan ancaman kepada nyawa dan kesihatan orang, keselamatan harta majikan.

Majikan mempunyai hak:

1) membuat kesimpulan, meminda dan menamatkan kontrak pekerjaan dengan pekerja;

2) menjalankan rundingan kolektif dan membuat perjanjian kolektif;

3) menggalakkan pekerja untuk kerja cekap yang teliti;

4) menuntut daripada pekerja melaksanakan tugas buruh mereka dan menghormati harta majikan dan pekerja lain, pematuhan kepada peraturan buruh dalaman organisasi;

5) membawa pekerja kepada liabiliti tatatertib dan material;

6) menerima pakai peraturan tempatan;

7) mewujudkan persatuan majikan untuk mewakili dan melindungi kepentingan mereka dan menyertai mereka.

Majikan berkewajipan:

1) mematuhi undang-undang dan akta undang-undang kawal selia lain, peraturan tempatan, syarat perjanjian kolektif, perjanjian dan kontrak pekerjaan;

2) menyediakan pekerja dengan kerja yang ditetapkan oleh kontrak pekerjaan;

3) memastikan keselamatan dan keadaan buruh yang memenuhi keperluan perlindungan dan kebersihan buruh;

4) menyediakan pekerja dengan peralatan, alatan, dokumentasi teknikal dan cara lain yang diperlukan untuk melaksanakan tugas buruh mereka;

5) menyediakan pekerja dengan gaji yang sama untuk kerja yang sama nilai;

6) membayar sepenuhnya gaji yang perlu dibayar kepada pekerja dalam had masa yang ditetapkan oleh Kod ini, perjanjian kolektif, peraturan buruh dalaman organisasi, kontrak buruh;

7) menjalankan rundingan kolektif, serta memuktamadkan perjanjian kolektif mengikut cara yang ditetapkan oleh Kod ini;

8) menyediakan wakil pekerja dengan maklumat lengkap dan boleh dipercayai yang diperlukan untuk kesimpulan perjanjian kolektif, perjanjian dan kawalan ke atas pelaksanaannya;

9) mematuhi arahan badan eksekutif persekutuan tepat pada masanya untuk menjalankan kawalan dan penyeliaan negeri, membayar denda yang dikenakan untuk pelanggaran undang-undang, tindakan undang-undang peraturan lain yang mengandungi norma undang-undang buruh;

2. Perjanjian kolektif - akta undang-undang yang mengawal hubungan sosial dan buruh antara pekerja perusahaan dan majikan.

Kandungannya ditentukan oleh pihak-pihak mengenai isu-isu berikut:

1) bentuk dan jumlah imbuhan, pelbagai faedah, pampasan, bayaran tambahan;

2) peraturan gaji selaras dengan perubahan harga, tahap inflasi;

3) latihan, pendidikan, latihan semula pekerja;

4) penambahbaikan keadaan kerja dan perlindungan buruh pekerja;

5) insurans perubatan (sukarela dan wajib);

6) keselamatan untuk kehidupan dan perlindungan kesihatan pekerja di tempat kerja; sistem faedah;

7) prosedur untuk meminda perjanjian kolektif, tanggungjawab pihak-pihak, perkongsian sosial.

Perjanjian kolektif mungkin termasuk kewajipan lain, bergantung pada syarat kesimpulannya. Walau bagaimanapun, peruntukan-peruntukan yang termaktub dalam akta perundangan, dan terdapat preskripsi untuk kemasukan mandatori mereka dalam kontrak, dibuat tanpa mengira keinginan pihak-pihak.

3. Perjanjian - tindakan undang-undang yang mengawal hubungan sosial dan buruh dan disimpulkan di peringkat Persekutuan Rusia atau entiti konstituen Persekutuan Rusia. Perundangan memperuntukkan pelbagai perjanjian bergantung pada tahap hubungan terkawal.

Di peringkat persekutuan, jenis perjanjian berikut dibuat:

1) perjanjian umum - antara persatuan kesatuan sekerja semua-Rusia, persatuan majikan semua-Rusia, kerajaan Persekutuan Rusia;

2) perjanjian tarif sektoral (intersectoral) - antara kesatuan sekerja semua-Rusia, persatuan majikan, Kementerian Buruh;

3) perjanjian tarif profesional - antara kesatuan sekerja, persatuan majikan.

Di peringkat wilayah:

1) perjanjian antara kesatuan sekerja, persatuan majikan, badan eksekutif entiti konstituen Persekutuan Rusia mengenai prinsip umum untuk mengawal selia hubungan sosial dan buruh di peringkat entiti konstituen Persekutuan Rusia;

2) tarif sektoral (antara sektor) dan perjanjian profesional antara kesatuan sekerja, persatuan majikan, pihak berkuasa buruh entiti konstituen Persekutuan Rusia mengenai kadar upah dan keadaan kerja lain, jaminan sosial dan faedah untuk pekerja industri.

Di peringkat subjek pentadbiran dan perbandaran Persekutuan Rusia, perjanjian wilayah dibuat antara kesatuan sekerja, persatuan majikan, dan pihak berkuasa tempatan yang berkaitan mengenai keadaan kerja, jaminan sosial dan faedah.

7. Perkongsian sosial dalam pengurusan anti-krisis

Dalam krisis, masalah yang bersifat sosio-ekonomi sering timbul antara pekerja, majikan dan negara. Penyelesaiannya mungkin perkongsian sosial.

Menurut Bahagian 2, Perkara 23 Kanun Buruh Persekutuan Rusia, perkongsian sosial adalah sistem hubungan antara pekerja atau wakil mereka, majikan atau wakil mereka, pihak berkuasa negeri, kerajaan tempatan, yang bertujuan untuk memastikan penyelarasan kepentingan pekerja. dan majikan mengenai peraturan perhubungan buruh dan perhubungan lain yang berkaitan secara langsung dengan mereka.

Intinya adalah menggunakan kaedah penyelarasan berulang kepentingan pekerja, majikan dan negara. perkongsian sosial adalah seperti berikut:

1) keutamaan diberikan kepada taktik rundingan untuk menyelesaikan masalah;

2) penyelarasan dasar pendapatan dan dasar sosio-ekonomi secara umum;

3) penubuhan langkah-langkah untuk menjamin perlindungan kepentingan peserta dalam perkongsian sosial;

4) prinsip penyertaan dalam pengurusan kakitangan yang diupah;

5) kelulusan sistem nilai sejagat dalam semua bidang buruh sosial.

Di negara-negara yang mempunyai ekonomi pasaran maju, perkongsian sosial ialah interaksi berterusan antara pekerja dan kesatuan sekerja mereka, di satu pihak, dan majikan dan persatuan mereka, di pihak yang lain. Kepentingan yang bercanggah dikurangkan dalam proses mencari dan memilih penyelesaian bersama.

Perundingan kolektif juga digunakan di sana, dan pekerja mengambil bahagian dalam pengurusan organisasi melalui majlis pariti dan jawatankuasa.

Di Rusia, perkongsian sosial dijalankan melalui kerjasama antara kesatuan sekerja, usahawan dan persatuan mereka dan negara.

Ia tidak boleh dikatakan bahawa konfrontasi antara subjek hilang sama sekali. Ia hanya beralih daripada kategori persaingan kepada kategori kerjasama, tetapi watak konflik kekal dalam kedua-dua kes.

Perkara 24 Kanun Buruh Persekutuan Rusia mengawal prinsip asas perkongsian sosial:

1) persamaan pihak;

2) menghormati dan mengambil kira kepentingan pihak;

3) kepentingan pihak-pihak dalam mengambil bahagian dalam kesimpulan hubungan kontrak;

4) bantuan negara dalam mengukuhkan dan membangunkan perkongsian sosial secara demokrasi;

5) pematuhan oleh pihak-pihak dan wakil mereka terhadap undang-undang buruh dan tindakan undang-undang normatif lain yang mengandungi norma undang-undang buruh;

6) kuasa wakil-wakil parti;

7) kebebasan memilih apabila membincangkan isu dalam skop kerja;

8) penerimaan oleh pihak-pihak kewajipan secara sukarela;

9) realiti kewajipan yang dipikul oleh pihak-pihak;

10) pemenuhan wajib perjanjian kolektif, perjanjian;

11) kawalan ke atas pelaksanaan perjanjian kolektif, perjanjian;

12) tanggungjawab pihak-pihak, wakil mereka untuk tidak dipenuhi melalui kesalahan mereka perjanjian kolektif, perjanjian.

Wakil pekerja.

Seperti yang dinyatakan di atas, pekerja dan majikan mungkin mempunyai wakil pekerja dalam perkongsian sosial: kesatuan sekerja dan persatuan mereka, organisasi kesatuan sekerja lain yang disediakan oleh piagam kesatuan sekerja seluruh Rusia, antara wilayah atau wakil lain. (Perkara 29, Bab 4 Kanun Buruh Persekutuan Rusia)

Apabila menjalankan perundingan kolektif, kepentingan pekerja apabila membuat kesimpulan atau menukar perjanjian kolektif, melaksanakan kawalan ke atas pelaksanaannya, serta apabila menggunakan hak untuk mengambil bahagian dalam pengurusan organisasi, mempertimbangkan pertikaian buruh antara pekerja dan majikan, diwakili. oleh organisasi kesatuan sekerja utama atau wakil lain yang dipilih oleh pekerja.

Sekiranya pembentukan dan aktiviti komisen untuk pengawalseliaan hubungan sosial dan buruh juga dijalankan, maka wakil pekerja adalah kesatuan sekerja yang berkaitan, organisasi wilayah mereka, persatuan kesatuan sekerja dan persatuan organisasi wilayah kesatuan sekerja.

Dalam perkongsian sosial, organisasi kesatuan sekerja utama dan badan mereka mewakili kepentingan pekerja majikan tertentu yang merupakan ahli kesatuan sekerja yang berkaitan, atau kepentingan semua pekerja majikan tertentu, tanpa mengira keahlian mereka dalam kesatuan sekerja, apabila menjalankan rundingan kolektif, membuat kesimpulan atau meminda perjanjian kolektif, serta semasa mempertimbangkan dan menyelesaikan pertikaian buruh kolektif antara pekerja dan majikan.

Jika pekerja bukan ahli kesatuan sekerja, mereka boleh memberi kuasa kepada badan organisasi kesatuan sekerja utama untuk mewakili kepentingan mereka dalam hubungan dengan majikan dalam isu perhubungan buruh individu dan hubungan berkaitan secara langsung mengikut syarat yang ditetapkan oleh organisasi kesatuan sekerja utama ini. . (Perkara 30 Kanun Buruh Persekutuan Rusia).

Terdapat situasi apabila pekerja tidak bersatu dalam mana-mana organisasi kesatuan sekerja utama atau tiada satu pun organisasi kesatuan sekerja utama sedia ada menyatukan lebih separuh daripada pekerja majikan ini dan tidak diberi kuasa untuk mewakili kepentingan semua pekerja dalam perkongsian sosial, kemudian pada mesyuarat agung pekerja untuk menjalankan kuasa ini secara rahsia wakil lain (badan perwakilan) boleh dipilih daripada kalangan pekerja dengan mengundi. (Perkara 31 Kanun Buruh Persekutuan Rusia)

Kehadiran wakil lain tidak boleh menjadi penghalang kepada pelaksanaan kuasa mereka oleh organisasi kesatuan sekerja utama.

wakil majikan.

Menurut Artikel 23 Kanun Buruh Persekutuan Rusia, apabila melakukan perundingan kolektif, membuat kesimpulan atau meminda perjanjian kolektif, serta apabila mempertimbangkan dan menyelesaikan pertikaian buruh kolektif antara pekerja dan majikan, kepentingan majikan diwakili oleh ketua organisasi, majikan - seorang usahawan individu (secara peribadi) atau orang yang diberi kuasa oleh mereka.

Apabila menjalankan rundingan kolektif, membuat kesimpulan atau menukar perjanjian, menyelesaikan pertikaian buruh kolektif mengenai kesimpulan atau perubahan mereka, serta semasa membentuk dan menjalankan aktiviti komisen untuk pengawalseliaan hubungan sosial dan buruh, kepentingan majikan diwakili oleh pihak yang berkaitan. persatuan majikan.

Mereka adalah pertubuhan bukan untung yang menyatukan majikan secara sukarela untuk mewakili kepentingan dan melindungi hak ahli mereka dalam hubungan dengan kesatuan sekerja, pihak berkuasa negeri dan kerajaan tempatan.

Wakil majikan-institusi negara persekutuan, institusi negeri entiti konstituen Persekutuan Rusia, institusi perbandaran dan organisasi lain yang dibiayai daripada belanjawan yang berkaitan, juga merupakan pihak berkuasa eksekutif persekutuan yang berkaitan, pihak berkuasa eksekutif entiti konstituen Persekutuan Rusia, yang lain. badan negeri, kerajaan tempatan.

perkongsian sosial membantu mencapai keputusan berikut:

1) kepentingan bersama kakitangan yang diupah dan majikan dalam pertumbuhan ekonomi yang mampan, dalam meningkatkan daya saing perusahaan;

2) pertumbuhan buruh dan aktiviti sosial;

3) peningkatan keadaan kerja dan kehidupan pekerja;

4) pengurangan konflik dan pengurangannya.

Tetapi terdapat banyak masalah serius dalam pembentukan struktur perkongsian sosial:

1) kerumitan pembentukan persekitaran institusi perkongsian sosial terletak pada fakta bahawa institusi sosial, sebagai peraturan, timbul untuk memenuhi kepentingan, membolehkan mereka mempengaruhi perkembangan peraturan dan norma baru. Masalah ini boleh diselesaikan sedikit sebanyak melalui sistem kawalan demokrasi. Tetapi di Rusia belum ada sistem sedemikian;

2) perkongsian sosial berkembang dengan jayanya dengan kehadiran kelas pertengahan dalam masyarakat. Dan bahagian kelas ini di Rusia menjadi lebih kecil setiap tahun - pembezaan masyarakat semakin meningkat;

3) penswastaan ​​yang dijalankan di Rusia tidak memberikan hasil yang diharapkan dari segi mengubah negara menjadi orang yang berminat dengan kepentingan awam. Untuk sebahagian besar, ia kekal sebagai pemilik persendirian, iaitu, kedudukan negara sebagai rakan kongsi sosial sedikit kabur, dan ini adalah salah satu sebab ketidaklengkapan struktur perkongsian sosial;

4) apabila membangunkan struktur perkongsian sosial, suruhanjaya tiga pihak persekutuan mula-mula dibentuk, dan hanya kemudian - yang sektoral dan serantau. Dan bahagian perkongsian sosial itu, yang berkaitan secara langsung dengan bidang kehidupan dan pekerjaan manusia, sedang dibentuk pada kadar yang sangat perlahan;

5) perbezaan antara kesatuan sekerja atas dasar politik. Ramai daripada mereka, lebih-lebih lagi, mempunyai persatuan mereka sendiri;

6) penyebaran majikan lebih daripada 50 kesatuan sekerja. Ini menyukarkan perbincangan dan membuat keputusan di peringkat sektor dan persekutuan.

8. Berunding dengan kesatuan sekerja

Dalam menjalankan aktiviti mereka dalam organisasi, orang tidak dapat tidak berinteraksi antara satu sama lain. Pada masa yang sama, bukan sahaja minat kerja dan profesional mereka bertembung, tetapi juga kualiti peribadi - watak, perangai. Semua ini membawa kepada situasi konflik.

Walaupun fakta bahawa semakin banyak perhatian telah diberikan kepada isu ini baru-baru ini, statistik menunjukkan bahawa konflik dalam organisasi sudah menjadi fenomena berterusan dalam persekitaran hubungan manusia.

Kaedah untuk menyelesaikan situasi konflik berbeza bergantung pada tahap kejadiannya: majikan - pekerja individu, majikan - beberapa pekerja, majikan - seluruh tenaga kerja.

Cara utama untuk menyelesaikan konflik dalam dua situasi pertama ialah rundingan di peringkat pekerja dan majikan. Dalam yang kedua, majikan dan kesatuan sekerja bertindak.

Masalah wujud dalam bidang perlindungan sosial, dalam hal pekerjaan dan gaji yang stabil. Lebih-lebih lagi, dalam keadaan moden yang sangat dinamik, tidak seorang pun usahawan dan pengurus boleh memberi pekerjanya jaminan kestabilan penuh, iaitu pekerja menjalankan aktivitinya di zon risiko. Ini menimbulkan persoalan perlindungan sosial pekerja.

Komponen utama perlindungan sosial di perusahaan adalah isu imbuhan pekerja dan jaminan pekerjaan mereka. Mereka diseimbangkan melalui rundingan antara pekerja dan majikan. Isu status sosio-ekonomi pekerja untuk ketua adalah menengah. Walau bagaimanapun, pekerja dan kesatuan sekerja mereka menghadapi masalah ini di tempat pertama. Tetapi di sini perlu diperhatikan fakta bahawa kesatuan sekerja, apabila membentangkan keperluan mereka untuk perlindungan sosial, perlu mengambil kira pelbagai rangka kerja sekatan yang berkaitan dengan piawaian pengeluaran teknikal, keadaan kewangan perusahaan, akta perundangan dan peraturan.

Dalam dunia moden, adalah penting untuk dapat membuat keputusan kompromi yang menggabungkan peruntukan gaji dan jaminan pekerjaan. Nisbah di mana komponen isu akan bergantung kepada keupayaan pihak-pihak untuk berunding, pada kemahiran perniagaan mereka. Sebagai peraturan, rundingan datang kepada penyelesaian yang melibatkan "perkongsian" risiko yang lebih kurang optimum, yang memberikan pekerja tahap kestabilan tertentu dalam situasi sosio-ekonomi mereka. Secara amnya, keselamatan pekerjaan dan upah haruslah berautonomi daripada perubahan arah aliran pasaran, yang akan membantu memastikan tahap perlindungan sosial yang boleh dipercayai untuk pekerja, tetapi dalam amalan ini tidak selalunya benar.

Tetapi harus diingat bahawa dalam dunia moden, di mana isu prestij dan imej organisasi adalah sangat penting, banyak majikan (kebanyakannya perusahaan dan organisasi besar) berusaha untuk memastikan tahap kestabilan yang paling tinggi dari segi gaji dan pekerjaan. . Dalam krisis dan ancaman muflis, kebanyakan usahawan melanggar jaminan ini, tetapi di sini kita bercakap tentang menyelamatkan perusahaan itu sendiri. Dalam kes ini, pekerja adalah pihak yang paling kurang dilindungi. Mengikut statistik, bilangan mereka yang yakin dengan kestabilan tempat kerja mereka hanya 8,4% pekerja. Walaupun ancaman sebenar kehilangan pekerjaan wujud untuk lebih daripada 57% pekerja, dan ini sememangnya data anggaran.

Berdasarkan situasi yang diterangkan di atas, kesatuan sekerja menetapkan sendiri pelbagai tugas yang bersifat sosio-ekonomi. Aktiviti kesatuan sekerja dan keberkesanannya adalah berdasarkan, pertama sekali, pada analisis keadaan kewangan perusahaan. Kesatuan sekerja mempunyai hak untuk menerima maklumat. Yang menarik bagi mereka ialah laporan kewangan dan tahunan perusahaan, dengan bantuan mereka memperoleh data seperti, pertama, purata gaji pekerja, bahagian pendapatan bersih syarikat yang dibayar kepada pekerja, dinamik pembelian sebenar. kuasa, dan kedua, pergerakan buruh dalam perusahaan, pertumbuhan atau pengurangannya, perubahan dalam struktur kewangan.

Soalan-soalan ini amat penting dalam rundingan antara kesatuan sekerja dan majikan.

Sudah tentu, banyak bergantung kepada keupayaan pihak-pihak untuk berunding dan mencapai persetujuan tertentu. Rundingan dengan kesatuan sekerja adalah, sebagai peraturan, rundingan kolektif, yang mempunyai ciri-ciri mereka sendiri. Terdapat kemahiran tertentu dalam menjalankan rundingan seperti ini:

1) penyediaan awal dan analisis keadaan semasa, serta penilaian pihak bertentangan dan langkah-langkah yang mungkin. Pengenalpastian kekuatan dan kelemahan perunding;

2) mengelakkan situasi konflik, kerana ini boleh menyebabkan kelewatan dalam rundingan dan kegagalannya;

3) memikirkan alternatif untuk mengubah pendirian dan pandangan;

4) kesediaan untuk perbincangan dan penyertaan proaktif dalam rundingan.

Terdapat juga gaya rundingan yang berbeza.

1. Gaya agresif - dicirikan oleh tekanan dan tekanan yang kuat dari satu pihak ke pihak yang lain, kerjasama yang minimum.

Dalam keadaan biasa, kaedah ini tidak mungkin memberikan hasil yang baik, tetapi ia berkesan dalam keadaan dengan jangka masa yang sangat terhad atau apabila kaedah lain telah digunakan dan tidak membawa hasil yang diingini.

2. Gaya mengelak (retreat) - juga dicirikan oleh kerjasama yang lemah, tetapi pada masa yang sama terdapat juga tekanan yang lemah. Ia biasanya digunakan dalam situasi konflik yang meningkat, apabila perbincangan seterusnya tidak akan dapat mengimbangi kepentingan pihak, tetapi hanya akan memburukkan keadaan.

3. Gaya sederhana - ada kesediaan yang tinggi untuk bekerjasama. Sebagai peraturan, gaya ini digunakan apabila membincangkan bukan masalah akut, tetapi masalah biasa. Dalam rundingan sedemikian, perhatian yang besar diberikan untuk mewujudkan hubungan antara pihak-pihak, yang akan digunakan dalam rundingan berikutnya mengenai topik yang lebih serius.

4. Gaya kompromi - dalam rundingan sedemikian, semuanya bersyarat dibahagikan sama rata. Biasanya digunakan apabila terdapat perbezaan kecil antara kuasa dan kedudukan parti, tetapi mempunyai matlamat yang berbeza. Salah satu kaedah yang paling disukai dari segi keadaan hari ini, bagaimanapun, semuanya bergantung pada keadaan tertentu.

5. Gaya kolaboratif ialah gaya lain yang biasa digunakan. Situasi di mana kedua-dua pihak bersedia dan bersedia untuk bekerjasama, membincangkan isu dan membangunkan penyelesaian baharu boleh dipanggil ideal.

9. Arah utama tindakan kesatuan sekerja dalam krisis

Aktiviti kesatuan sekerja dijalankan dalam beberapa arah.

Pertama sekali, perlu diperhatikan tindakan yang berkaitan dengan gaji:

1) pematuhan dengan tahap gaji minimum;

2) meningkatkan gaji daripada tahap gaji minimum ke tahap gaji hidup, dan kemudian ke tahap belanjawan yang lebih tinggi;

3) pematuhan nisbah gaji pekerja dengan pendapatan sebenar perusahaan dan pertumbuhan gaji kakitangan pengurusan;

4) pengagihan adil pendapatan perusahaan di kalangan pekerja, terutamanya antara pengurus dan pekerja biasa;

5) dalam keadaan krisis, adalah penting untuk memantau dana perusahaan yang sebenarnya tersedia dan jumlah gaji yang dibayar kepada pekerja pada masa ini (banyak majikan, dengan alasan krisis, secara tidak wajar mengurangkan pendapatan pekerja, walaupun terdapat adalah dana untuk upah);

6) mengurangkan perbezaan ketara dalam gaji pekerja perusahaan, kerana ini boleh menyebabkan konflik dalaman tambahan;

7) pembangunan sistem imbuhan untuk kerja lebih masa;

8) jika dalam krisis tidak ada dana untuk membayar gaji, adalah perlu untuk menetapkan dengan tegas jam dan hari bekerja untuk pembayaran berikutnya;

9) mengambil kira, apabila mempertimbangkan struktur dan jumlah gaji, perubahan penunjuk sosio-ekonomi: harga, perkhidmatan perubatan, yuran perumahan, dll.;

10) dalam kes pelanggaran pembayaran gaji yang tidak dibenarkan, pembangunan langkah dan tindakan untuk menghapuskan keadaan sedemikian, serta pertimbangan mekanisme pampasan bagi kerosakan yang disebabkan oleh pekerja akibat kelewatan pembayaran gaji.

Oleh itu, dalam krisis, tindakan kesatuan sekerja mengenai gaji turun untuk memantau pencabulan hak pekerja yang tidak wajar dan penghapusan seterusnya.

Selanjutnya adalah perlu untuk diperhatikan tindakan dalam bidang jaminan sosial:

1) pelarasan, penambahan dan penambahbaikan amalan memuktamadkan kontrak dan perjanjian antara majikan dan pekerja;

2) penyertaan langsung dalam pembangunan perundangan dan program sosial;

3) mengukuhkan orientasi sosial perubahan dan pembaharuan yang berterusan, menggunakan mekanisme perkongsian sosial;

4) pembangunan strategi untuk sistem insurans sosial yang mematuhi piawaian ILO antarabangsa, yang menyediakan jaminan untuk tahap dan skop perlindungan sosial untuk pekerja, serta pesara dan penganggur;

5) memantau pelaksanaan projek dan program sosial.

Berkenaan dengan sektor pekerjaan, kesatuan sekerja mengambil langkah-langkah berikut:

1) pelaksanaan program yang mewujudkan permintaan untuk buruh menggunakan pelbagai kuasa ekonomi: harga, pelaburan, cukai, sistem perintah negara;

2) pelaksanaan program negeri untuk memastikan tahap guna tenaga penduduk yang tinggi dengan mewujudkan pekerjaan baharu melalui pembangunan industri dan pengeluaran;

3) mengehadkan penggunaan pekerjaan sambilan dan sambilan;

4) halangan kepada pengurangan tahap gaji akibat perjuangan menentang pengangguran penduduk dan pendapatan secara umum;

5) rangsangan aktiviti pelaburan perusahaan, yang merupakan syarat yang sangat diperlukan untuk ketersediaan permintaan pelarut untuk buruh, serta memastikan aliran pendapatan ke dalam pelaburan;

6) merangka dan melaksanakan program untuk menyokong pembangunan perniagaan kecil dan sederhana serta ekonomi sebagai sumber pekerjaan;

7) pembangunan program sosio-ekonomi yang disasarkan dalam bidang berikut: mewujudkan pasaran pekerjaan untuk wanita, belia dan kumpulan yang lemah dari segi sosial; mewujudkan pasaran buruh lama yang baharu dan bertambah baik di kawasan yang mempunyai keadaan ekonomi yang lemah atau dengan peluang pekerjaan yang mencukupi, tetapi dengan keadaan hidup dan pekerjaan yang lemah; pembangunan pasaran perumahan sebagai sebahagian daripada pekerjaan penduduk; latihan dan latihan lanjutan pekerja untuk memenuhi trend perubahan pasaran moden.

Dan, akhirnya, tindakan kesatuan sekerja dalam bidang perlindungan buruh. Baru-baru ini, kesatuan sekerja telah memberi perhatian yang besar kepada isu ini, kerana masalah ini semakin meruncing berikutan banyaknya pelanggaran:

1) pemantauan dan kawalan ke atas pematuhan terma kontrak dan perjanjian antara pekerja dan majikan, dan oleh kedua-dua pihak;

2) pembangunan norma dan peraturan yang wajib untuk kedua-dua pekerja dan majikan, termasuk keperluan khas untuk pengeluaran dan teknologi;

3) pembangunan sistem hukuman dan liabiliti untuk pelanggaran di tempat kerja, serta untuk keadaan kerja yang tidak boleh diterima;

4) penciptaan suruhanjaya khas dan badan kesatuan sekerja untuk pemantauan dan perlindungan buruh di perusahaan;

5) pembangunan program baharu bersama-sama badan negeri, di mana penciptaan keadaan kerja yang boleh diterima akan ditekankan pada tahap yang lebih besar.

Oleh itu, tanpa mengira arah, tindakan kesatuan sekerja adalah mengenai mewujudkan dan melindungi keadaan kerja yang baik.

Dalam kerja mereka, mereka menggunakan pelbagai kaedah yang sentiasa perlu diperbaiki dan diubah mengikut transformasi pasaran.

10. Punca konflik dalam perusahaan krisis

Konflik adalah bahagian penting dalam aktiviti mana-mana perusahaan, apatah lagi krisis.

Jika sebelum ini isu ini hanya diberi perhatian dangkal, kini masalah ini dianggap agak meluas dan menjadi bahan kajian setiap pengurus. Untuk dapat menangani konflik dan mengatasinya, adalah perlu, pertama sekali, untuk mengenal pasti punca kejadiannya.

Mereka boleh sangat berbeza: psikologi, berkaitan dengan aktiviti buruh orang, dsb.

1. Sebab yang mempunyai asas psikologi.

Masalah ini biasanya dikaitkan dengan punca lain dan merupakan akibat daripadanya:

1) suasana yang tidak menyenangkan dalam pasukan yang disebabkan oleh pelbagai faktor: kerja yang tidak diselaraskan, pembezaan tajam kumpulan individu dalam pasukan, perbezaan etnik, dll.;

2) tahap komunikasi pekerja yang rendah, iaitu kekurangan penyelarasan tindakan mereka dengan kepentingan rakan sekerja, pelanggaran ruang peribadi pekerja lain semasa melakukan kerja, pengabaian keperluan dan keinginan pekerja lain;

3) konflik peribadi pekerja individu yang disebabkan oleh hubungan negatif.

Masalah psikologi dalam pasukan adalah fenomena yang tidak dapat dielakkan, kerana watak dan emosi bertembung dalam proses kerja. Di samping itu, dalam perusahaan krisis, keadaan emosi pekerja sentiasa tertekan, jadi konflik adalah perkara biasa di sini.

2. Sebab berkaitan aktiviti buruh.

Aktiviti buruh adalah proses pelbagai rupa yang kompleks, termasuk interaksi manusia, hubungan kuasa dan subordinasi, pertembungan kehendak dan peraturan. Oleh itu, proses buruh adalah sistem yang sangat mendalam, yang sudah sejak awal lagi membawa prasyarat untuk kemunculan konflik. Proses buruh boleh menjadi sifat yang berbeza, akibatnya konflik juga berbeza bergantung pada jenis tugas yang dilakukan. Secara berperingkat, komponen proses buruh berikut boleh dibezakan (secara semula jadi, ia dianggap di sini dalam bentuk umum tanpa peringkat pertengahan yang berasingan):

1) pembangunan dan penubuhan matlamat utama aktiviti buruh. Dalam proses buruh, ini adalah peringkat awal di mana situasi konflik yang serius boleh timbul. Hakikatnya di sini kedudukan peribadi parti-parti sebahagian besarnya bertembung, yang, dalam menetapkan matlamat, berusaha untuk mengambil kedudukan yang paling menguntungkan;

2) pengagihan tugas dan kuasa antara pekerja berdasarkan tugas yang akan datang;

3) pengagihan sumber dan dana yang diperlukan. Masalah sumber terhad boleh wujud dalam mana-mana organisasi. Agar aktiviti organisasi dapat dijalankan dengan cepat dan cekap, pihak pengurusan perlu membuat keputusan mengenai pengagihan semua sumber yang ada (kewangan, bahan, kakitangan) antara pelbagai jabatan dan bahagian.

Keputusan ini pasti akan membawa kepada konflik, kerana salah satu kumpulan akan menerima peratusan sumber yang lebih kecil akibatnya;

4) interaksi (komunikasi) pekerja semasa menjalankan aktiviti;

5) saling kebergantungan tugas. Dalam kes apabila individu atau keseluruhan kumpulan bergantung kepada orang atau kumpulan lain untuk tugasan tertentu, sentiasa ada risiko konflik.

Sesetengah jenis struktur organisasi nampaknya menyumbang kepada konflik yang berikutan daripada saling kebergantungan tugas. Sebagai contoh, antara kakitangan barisan dan kakitangan, punca konflik adalah tepatnya saling kebergantungan hubungan industri.

Di samping itu, terdapat beberapa jenis struktur organisasi yang meningkatkan potensi konflik. Kita bercakap tentang struktur matriks organisasi, di mana prinsip perpaduan perintah sengaja dilanggar.

Pada setiap peringkat, pelbagai jenis konflik timbul.

Sebagai tambahan kepada matlamat strategik yang sama, setiap pekerja dan pekerja dalam perusahaan mempunyai matlamatnya sendiri. Dalam kes sedemikian, matlamat ini tidak didokumenkan, pekerja hanya mengejarnya dalam aktiviti harian mereka. Dari sudut psikologi, ia mungkin tidak jelas dan tidak disedari oleh seseorang, namun segala tindakannya akan terpatri dan terarah. Sekiranya keadaan timbul dalam proses buruh yang menghalang pemenuhan matlamat pekerja individu atau keseluruhan kumpulan, maka suasana tegang timbul, yang membawa kepada konflik (contohnya, proses buruh boleh menghalang kenaikan gaji atau kemajuan kerjaya).

Selalunya konflik timbul kerana arah tujuan yang bertentangan, iaitu perbezaan mereka. Secara praktikal dalam mana-mana perusahaan dan dalam mana-mana organisasi terdapat jabatan dan bahagian khusus, yang aktivitinya berkaitan, untuk sebahagian besar, dengan pemenuhan matlamat peribadi khusus mereka, yang tidak selalunya bertepatan dengan matlamat jabatan dan bahagian lain.

Selalunya pengurus sendiri perlu campur tangan untuk memastikan aktiviti semua jabatan sesuai dengan program strategik yang dipilih. Dalam krisis, masalah matlamat yang berbeza menjadi lebih teruk, kerana kebanyakan kuasa tergesa-gesa untuk memerangi krisis, meninggalkan perhatian pekerja.

Di sini, banyak bergantung pada tindakan pemimpin yang cekap.

Di samping itu, mungkin terdapat konflik antara pekerja individu dan pasukan. Sebagai contoh, di sesetengah jabatan, seorang pekerja mula memenuhi rancangan itu secara berlebihan, manakala pekerja lain tidak mahu bertindak dengan cara yang sama. Di sini konflik timbul, yang, sebagai peraturan, tidak hilang sepenuhnya, tetapi memperoleh watak terpendam dari masa ke masa.

Memandangkan peringkat kedua proses buruh, punca konflik berikut boleh dikenal pasti.

1. Beban teragih tidak betul. Ia boleh timbul disebabkan oleh kekurangan dalam sistem pengurusan atau disebabkan oleh keadaan perusahaan yang tidak stabil, di mana pesanan diberikan, sebagai peraturan, tanpa penyediaan dan pertimbangan khas.

2. Urutan tugasan. Dalam kes ini, kerja satu jabatan secara langsung bergantung kepada kerja yang lain. Sekiranya pekerja jabatan yang melakukan kerja awal tidak dapat menangani tugas itu, maka, dengan itu, kualiti dan kecekapan aktiviti jabatan lain berkurangan.

3. Ketidakcekapan pengurus. Selalunya, disebabkan kawalan yang tidak mencukupi ke atas kemajuan tugas, masalah tertentu timbul, akibatnya masa hilang, yang sangat terhad dalam krisis.

Fasa peruntukan sumber juga merupakan asas yang baik untuk konflik timbul. Sememangnya, setiap bahagian memerlukan bahan dan teknologi terbaik untuk berfungsi dengan berkesan.

Tetapi semasa kesusahan kewangan, aliran sumber cenderung menjadi perlahan.

Di samping itu, terdapat satu lagi masalah: peralihan perusahaan kepada peralatan baru, sebagai contoh, adalah proses langkah demi langkah, sukar untuk melaksanakannya di semua jabatan sekaligus. Ini adalah satu lagi sebab konflik.

Proses buruh sebahagian besarnya bergantung kepada kualiti interaksi pekerja antara satu sama lain.

Komunikasi memainkan peranan penting bukan sahaja dalam keadaan biasa, tetapi juga dalam situasi krisis.

4. Punca yang berkaitan dengan ciri peribadi pekerja

Pada dasarnya, terdapat hubungan rapat dengan punca psikologi, terdapat kategori psikologi yang penting seperti watak, perangai, dan kehendak seseorang. Tanpa mengira kehadiran di jabatan etika perniagaan dan suasana, kualiti peribadi pekerja ditunjukkan dalam apa jua keadaan. Selalunya konflik timbul atas dasar faktor jantina dan umur. Oleh itu, kebanyakan pengurus kini memberi perhatian kepada proses pembentukan jabatan dan pemilihan pekerja.

11. Pengurusan konflik anti-krisis

Dalam pengurusan konflik, dua bidang utama boleh diperhatikan: pencegahan konflik dan penyelesaian konflik.

Pencegahan atau pencegahan konflik terdiri daripada meminimumkan keadaan dan faktor pengeluaran dan perhubungan buruh yang boleh menyebabkan konflik.

Arahan ini terdiri daripada melaksanakan langkah-langkah pencegahan dan organisasi yang bertujuan untuk memperbaiki keadaan kerja, mewujudkan struktur pengurusan yang optimum, membangunkan sistem untuk merangsang dan memberi ganjaran kepada kakitangan, dsb.

Mengatasi situasi konflik adalah untuk mengetahui punca konflik dan penghapusan seterusnya. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk menganalisis keadaan semasa. Analisis, seperti mana-mana proses, terdiri daripada beberapa peringkat: menentukan subjek konflik dan pihaknya (peserta), mengenal pasti isu atau masalah utama, menentukan punca konfrontasi, memilih alternatif untuk menyelesaikan masalah.

Terdapat pelbagai kaedah untuk mengatasi situasi konflik.

1. Kaedah pentadbiran. Ini adalah langkah yang agak sukar berdasarkan campur tangan langsung dalam perjalanan konflik.

Selalunya digunakan dalam menyelesaikan konflik antara bahagian dan jabatan dengan apa yang dipanggil "pembiakan" mengikut matlamat dan cara. Ini termasuk langkah-langkah seperti perintah mahkamah.

2. Kaedah organisasi. Digunakan untuk membuat perubahan dalam struktur perusahaan:

1) rumusan dan pengagihan tugas yang jelas antara pekerja;

2) penubuhan kuasa rasmi dan pertimbangan struktur perantaraan;

3) penubuhan matlamat dan objektif yang sama, program bersepadu aktiviti perusahaan secara keseluruhan dan pekerjanya secara berasingan.

3. Kaedah pengurusan interpersonal.

Terdapat beberapa jenis utama kaedah sedemikian:

1) melicinkan keadaan. Dalam situasi sedemikian, pengurus tidak cuba memahami situasi secara terperinci, perkara utama baginya ialah memperbaiki hubungan dalam pasukan. Perbuatannya adalah rutin, seperti tiada masalah. Tetapi dalam kebanyakan kes, kaedah ini tidak membawa hasil yang positif, kerana punca konflik belum dihapuskan, dan ia boleh "tenang" untuk seketika atau pergi dari bentuk yang jelas kepada yang tersembunyi, yang lebih berbahaya. . Kaedah ini hanya boleh digunakan jika perselisihan yang timbul adalah kecil;

2) mengelakkan masalah. Pemimpin tidak campur tangan dalam konflik dalam apa cara sekalipun, yang memperhebatkan lagi keadaan, kerana pihak-pihak merasakan mereka diabaikan. Biasanya pihak tidak dapat mencapai matlamat mereka dalam konflik ini melainkan mereka membawanya ke tahap yang lain. Walau bagaimanapun, dalam beberapa situasi, adalah lebih baik bagi pengurus untuk tidak campur tangan dalam hubungan pekerja jika mereka tidak akut dan tidak mengganggu pelaksanaan aktiviti;

3) konfrontasi - biasanya langkah keras dan kuasa kuasa digunakan di sini, yang membolehkan mencapai matlamat. Tindakan pihak lawan tidak selalunya adil dan saksama. Secara umum, keseluruhan kaedah ini adalah bersifat agresif dan, dalam analisis akhir, sentiasa membawa kepada pelanggaran kepentingan salah satu pihak. Walau bagaimanapun, pihak yang ditindas tidak mungkin berada dalam kedudukan yang sama untuk jangka masa yang lama, jadi konflik akan memuncak secara berterusan, dan dengan kekuatan yang semakin meningkat.

4) bertolak ansur. Ini adalah kaedah di mana pendapat setiap pihak diambil kira, yang membolehkan konflik diselesaikan dalam masa yang agak cepat. Walau bagaimanapun, terdapat satu lagi masalah di sini - kualiti penyelesaian. Sebagai peraturan, tidak ada pertimbangan terperinci mengenai keseluruhan situasi dan kemungkinan alternatif untuk menyelesaikan keadaan.

5) kerjasama - menurut kebanyakan penyelidik, ia adalah yang paling disukai, kerana terdapat perbincangan mengenai kedudukan setiap pihak, pengenalpastian perbezaan dan persamaan dan penggunaan penyelesaian optimum.

Sebagai tambahan kepada kaedah di atas, terdapat empat kaedah penyelesaian konflik struktur dan pelbagai kaedah pengurusan konflik:

1. Aktiviti outreach. Untuk mempengaruhi keadaan dengan berkesan, adalah perlu untuk menjalankan maklumat dan kerja penjelasan. Ia mesti termasuk elemen berikut: hasil yang diingini yang ingin anda capai, objek dan subjek sistem maklumat dan pengedarannya, sistem kuasa dan tanggungjawab, serta dasar, prosedur dan peraturan yang ditakrifkan dengan jelas.

2. Menyelaraskan tindakan. Selalunya, satu set arahan digunakan di sini. Bercakap tentang pengurusan semasa tempoh konflik, perlu diperhatikan bahawa keberkesanannya ditingkatkan melalui penyepaduan, seperti hierarki pengurusan, penggunaan perkhidmatan yang berkomunikasi antara fungsi, kumpulan silang fungsi dan kumpulan sasaran.

Rasionaliti penggunaan integrasi juga dibuktikan oleh kajian di mana data menunjukkan keberkesanan yang lebih besar daripada aktiviti organisasi yang menyokong integrasi.

3. Pembangunan sistem ganjaran. Insentif (atau ganjaran) boleh digunakan sebagai kaedah menguruskan situasi konflik.

Pengarang: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

<< Belakang: Faktor utama pengurusan krisis (Sifat dan klasifikasi risiko pengurusan. Pengurusan risiko anti-krisis. Kaedah untuk menilai risiko pelaburan. Ciri-ciri keadaan proses pelaburan sebagai asas untuk membuat keputusan pelaburan dalam pengurusan anti-krisis. Sumber pembiayaan pelaburan dalam keadaan kewangan terhad sumber. Kaedah untuk menilai projek pelaburan dan daya tarikan perusahaan. Proses pelaburan sebagai faktor pengurusan anti-krisis. Potensi inovatif perusahaan, peranannya dalam pengurusan anti-krisis. Pembentukan infrastruktur inovatif sebagai syarat untuk mengatasi krisis)

Kami mengesyorkan artikel yang menarik bahagian Nota kuliah, helaian curang:

▪ Sejarah Pemikiran Ekonomi. katil bayi

▪ Perniagaan kastam. katil bayi

▪ Pembedahan kanak-kanak. katil bayi

Lihat artikel lain bahagian Nota kuliah, helaian curang.

Baca dan tulis berguna komen pada artikel ini.

<< Belakang

Berita terkini sains dan teknologi, elektronik baharu:

Kewujudan peraturan entropi untuk jalinan kuantum telah terbukti 09.05.2024

Mekanik kuantum terus memukau kita dengan fenomena misteri dan penemuan yang tidak dijangka. Baru-baru ini, Bartosz Regula dari Pusat RIKEN untuk Pengkomputeran Kuantum dan Ludovico Lamy dari Universiti Amsterdam membentangkan penemuan baharu yang melibatkan keterikatan kuantum dan kaitannya dengan entropi. Keterikatan kuantum memainkan peranan penting dalam sains dan teknologi maklumat kuantum moden. Walau bagaimanapun, kerumitan strukturnya menjadikan pemahaman dan pengurusannya mencabar. Penemuan Regulus dan Lamy menunjukkan bahawa keterikatan kuantum mengikut peraturan entropi yang serupa dengan peraturan untuk sistem klasik. Penemuan ini membuka perspektif baharu dalam bidang sains dan teknologi maklumat kuantum, memperdalam pemahaman kita tentang jalinan kuantum dan kaitannya dengan termodinamik. Hasil kajian menunjukkan kemungkinan keterbalikan transformasi belitan, yang boleh memudahkan penggunaannya dalam pelbagai teknologi kuantum. Membuka peraturan baharu ...>>

Penghawa dingin mini Sony Reon Pocket 5 09.05.2024

Musim panas adalah masa untuk berehat dan mengembara, tetapi selalunya panas boleh mengubah masa ini menjadi siksaan yang tidak tertanggung. Temui produk baharu daripada Sony - penghawa dingin mini Reon Pocket 5, yang menjanjikan untuk menjadikan musim panas lebih selesa untuk penggunanya. Sony telah memperkenalkan peranti unik - perapi mini Reon Pocket 5, yang menyediakan penyejukan badan pada hari panas. Dengan itu, pengguna boleh menikmati kesejukan pada bila-bila masa, di mana sahaja dengan hanya memakainya di leher mereka. Penghawa dingin mini ini dilengkapi dengan pelarasan automatik mod operasi, serta penderia suhu dan kelembapan. Terima kasih kepada teknologi inovatif, Reon Pocket 5 melaraskan operasinya bergantung pada aktiviti pengguna dan keadaan persekitaran. Pengguna boleh melaraskan suhu dengan mudah menggunakan aplikasi mudah alih khusus yang disambungkan melalui Bluetooth. Selain itu, baju-T dan seluar pendek yang direka khas tersedia untuk kemudahan, yang boleh dipasangkan perapi mini. Peranti boleh oh ...>>

Tenaga dari angkasa untuk Starship 08.05.2024

Menghasilkan tenaga suria di angkasa semakin boleh dilaksanakan dengan kemunculan teknologi baharu dan pembangunan program angkasa lepas. Ketua syarikat permulaan Virtus Solis berkongsi visinya menggunakan SpaceX's Starship untuk mencipta loji kuasa orbit yang mampu menggerakkan Bumi. Startup Virtus Solis telah melancarkan projek bercita-cita tinggi untuk mencipta loji kuasa orbit menggunakan Starship SpaceX. Idea ini boleh mengubah dengan ketara bidang pengeluaran tenaga suria, menjadikannya lebih mudah diakses dan lebih murah. Teras rancangan permulaan adalah untuk mengurangkan kos pelancaran satelit ke angkasa menggunakan Starship. Kejayaan teknologi ini dijangka menjadikan pengeluaran tenaga suria di angkasa lebih berdaya saing dengan sumber tenaga tradisional. Virtual Solis merancang untuk membina panel fotovoltaik yang besar di orbit, menggunakan Starship untuk menghantar peralatan yang diperlukan. Walau bagaimanapun, salah satu cabaran utama ...>>

Berita rawak daripada Arkib Papan induk berdasarkan cipset H81 daripada Gigabyte 01.09.2013 Gigabyte telah menawarkan papan induk kepada pengguna berdasarkan set cip H81 untuk pemproses Haswell. Ingat bahawa sebelum ini papan berdasarkan cipset Z87 untuk peminat telah diumumkan, dan kini pada H81, bertujuan untuk pengguna peringkat permulaan. Perkara yang paling menarik ialah terdapat sokongan untuk resolusi 4K melalui HDMI atau DisplayPort, fungsi On / Off Charge telah ditambah, yang membolehkan anda mengecas telefon pintar atau tablet anda walaupun semasa mod tidur atau komputer dimatikan (perisian shutdown) . Papan tersebut melaksanakan teknologi GIGABYTE UEFI DualBIOS yang unik, yang terdiri daripada fakta bahawa papan mengandungi dua litar mikro dengan salinan BIOS yang direkodkan. Ini membantu melindungi mikrokod BIOS daripada kerosakan. Punca kerosakan boleh menjadi virus, komponen PC yang gagal, ralat overclocking dan penurunan voltan pada masa mengemas kini BIOS. Port LAN dan USB dilengkapi dengan perlindungan ESD yang dipertingkatkan. Setiap port dipasangkan dengan penapis pelindung khas yang boleh menahan ESD yang teruk, melindungi sistem daripada lonjakan kuasa dan semasa ribut petir, menurut Gigabyte. Syarikat itu mengatakan bahawa produk baharu itu hanya menggunakan kapasitor pepejal dan transistor kesan medan RDS Rendah (pada) dengan rintangan saluran yang dikurangkan, mampu beroperasi pada suhu tinggi selama lebih daripada 50 jam. Barisan H81 terdiri daripada lapan papan induk, empat daripadanya anda sudah boleh beli di kedai dalam talian (GA-H81-D3, GA-H81M-S2PV, GA-H81M-S2PH, GA-H81M-DS2).

Berita menarik lain:

▪ Pembedahan intravaskular

▪ LED tebal 3-atom untuk skrin fleksibel ultra-nipis

▪ Tampalan pintar akan membuat suntikan

▪ Piawaian Kunci Digital akan menjadikan telefon pintar anda sebagai kunci kereta

▪ Cognac Angkasa

Suapan berita sains dan teknologi, elektronik baharu

Bahan-bahan menarik Perpustakaan Teknikal Percuma:

▪ bahagian tapak Radioelektronik dan kejuruteraan elektrik. Pemilihan artikel

▪ artikel oleh Herschel Wilhelm. Biografi seorang saintis

▪ artikel Mengapakah orang Eropah sehingga abad ke-17 percaya bahawa terdapat dua negeri berbeza di wilayah China? Jawapan terperinci

▪ Artikel paramedik. Arahan standard mengenai perlindungan buruh

▪ artikel Voltmeter pada cip K1003PP1. Ensiklopedia elektronik radio dan kejuruteraan elektrik

▪ artikel Penguat kuasa linear hibrid. Ensiklopedia elektronik radio dan kejuruteraan elektrik

Tinggalkan komen anda pada artikel ini:

Semua bahasa halaman ini

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Laman utama | Perpustakaan | artikel | Peta Laman | Ulasan laman web

www.diagram.com.ua
2000-2024