Perpustakaan teknikal percuma

Pengurusan krisis. Nota kuliah: secara ringkas, yang paling penting

Buku Panduan / Nota kuliah, helaian curang

Komen artikel

jadual kandungan

1. Krisis dalam trend pembangunan makro dan mikro (Konsep krisis dalam pembangunan sosio-ekonomi. Punca dan akibat krisis. Jenis-jenis krisis. Tanda-tanda krisis. Intipati dan corak krisis ekonomi. Punca krisis ekonomi. Fasa kitaran dan jenis krisis ekonomi. Krisis awam pentadbiran: punca, akibat, mengatasi. Krisis dalam pembangunan organisasi)
2. Kemungkinan, keperluan dan kandungan pengurusan krisis (Keperluan dan kemungkinan pengurusan krisis. Tanda dan ciri pengurusan krisis. Keberkesanan pengurusan krisis. Konsep teknologi pengurusan krisis. Skim umum mekanisme pengurusan dalam situasi krisis. Teknologi untuk membangunkan keputusan pengurusan dalam pengurusan krisis. Parameter untuk mengawal situasi krisis dalam mekanisme pengurusan krisis. Asas analisis peraturan kerajaan bagi situasi krisis. Peranan negara dalam pengurusan anti-krisis. Jenis peraturan negara situasi krisis)
3. Kebankrapan perusahaan (Tanda dan prosedur untuk mewujudkan kebankrapan perusahaan. Peranan dan aktiviti mahkamah timbang tara. Jenis dan prosedur untuk menjalankan prosedur penyusunan semula. Pembubaran perusahaan. Parameter asas untuk mendiagnosis kebankrapan. Peringkat mendiagnosis krisis. Maklumat dalam diagnosis. Ciri-ciri kebankrapan organisasi kredit)
4. Strategi dan taktik pengurusan anti-krisis (Peranan strategi dalam pengurusan krisis. Pembangunan strategi anti-krisis dalam organisasi. Pelaksanaan strategi anti-krisis yang dipilih. Organisasi pelaksanaan strategi anti-krisis. Matlamat dan fungsi pemasaran dalam pengurusan krisis. Pembentukan strategi pemasaran dalam pengurusan krisis dan klasifikasinya. Penggunaan cara pemasaran dalam pengurusan krisis. "Kursus baru F.D. Roosevelt - program untuk membawa ekonomi Amerika keluar daripada krisis. Orientasi anti-krisis pembaharuan L. Erhard. Aktiviti Lee Iacocca dalam syarikat terbesar Chrysler)
5. Faktor utama pengurusan krisis (Sifat dan klasifikasi risiko pengurusan. Pengurusan risiko anti-krisis. Kaedah untuk menilai risiko pelaburan. Ciri-ciri keadaan proses pelaburan sebagai asas untuk membuat keputusan pelaburan dalam pengurusan anti-krisis. Sumber pembiayaan pelaburan dalam keadaan kewangan terhad sumber. Kaedah untuk menilai projek pelaburan dan daya tarikan perusahaan. Proses pelaburan sebagai faktor pengurusan anti-krisis. Potensi inovatif perusahaan, peranannya dalam pengurusan anti-krisis. Pembentukan infrastruktur inovatif sebagai syarat untuk mengatasi krisis)
6. Faktor manusia dalam pengurusan krisis (Ciri-ciri pengurusan kakitangan perusahaan krisis. Sistem pengurusan kakitangan anti-krisis. Gaya, jenis, syarat untuk membangunkan polisi kakitangan di perusahaan krisis. Prinsip dan kaedah pengurusan kakitangan perusahaan krisis. Strategi tingkah laku anti- pengurus krisis. Peraturan perhubungan buruh dalam proses pengurusan anti-krisis. perkongsian sosial dalam pengurusan anti-krisis . Berunding dengan kesatuan sekerja. Arah utama tindakan kesatuan sekerja dalam krisis. Punca konflik dalam perusahaan krisis. Konflik anti-krisis pengurusan)

Kuliah No. 1. Krisis dalam trend pembangunan makro dan mikro

1. Konsep krisis dalam pembangunan sosio-ekonomi

Dalam karya ahli ekonomi, tidak ada satu pun sudut pandangan mengenai krisis dalam pembangunan pelbagai sistem. Di Rusia, sudut pandangan mendominasi bahawa krisis hanyalah ciri-ciri cara pengeluaran kapitalis dan tidak boleh timbul di bawah mod sosialis, yang hanya dicirikan oleh "kesukaran dalam pertumbuhan." Ahli ekonomi lain percaya bahawa konsep "krisis" hanya terpakai untuk peringkat makroekonomi, dan masalah kurang akut yang disebabkan oleh sistem pengeluaran dan pengurusan yang tidak cekap adalah lebih sesuai untuk peringkat mikro. Masalah ini didakwa bukan hasil daripada krisis pembangunan, ia bukan disebabkan oleh trend objektif. Jika kita mempertimbangkan perkembangan firma dengan cara ini, maka tidak perlu meramalkan kemungkinan krisis. Konsep "krisis" berkait rapat dengan konsep "risiko", yang dalam satu cara atau yang lain mempengaruhi proses pengurusan anti-krisis mana-mana perusahaan. Menghapuskan kebarangkalian hasil yang tidak menguntungkan daripada risiko, dan keterukan risiko akan hilang, bukan sahaja krisis, tetapi juga kesilapan yang agak biasa akan menjadi tidak dijangka.

Masalah krisis boleh dilihat dari kedudukan teori kitaran. Bagi mana-mana sistem sosio-ekonomi, sama ada pembentukan sosial, firma atau perusahaan, dua faktor kewujudannya adalah ciri: berfungsi dan pembangunan.

Berfungsi adalah pemeliharaan kehidupan, pemeliharaan fungsi yang menentukan kepastian kualitatif, integriti, ciri-ciri penting.

Pembangunan ialah pemerolehan kualiti baru. Fungsi dan pembangunan saling berkait rapat. Hubungan antara fungsi dan pembangunan adalah bersifat dialektik, membayangkan kepastian dan keteraturan permulaan dan penyelesaian krisis. Berfungsi menghalang pembangunan dan merupakan asasnya, pembangunan mengganggu pelbagai proses berfungsi, tetapi membentuk prasyarat untuk pelaksanaannya pada tahap kualitatif yang baharu. Dan terdapat perkembangan kitaran, yang melibatkan permulaan krisis secara berkala. Krisis tidak semestinya merosakkan, ia boleh membawa kesan positif, ia boleh disebabkan oleh faktor yang boleh dikawal dan tidak terkawal, sifat pembangunan sistem sosio-ekonomi. Krisis juga boleh timbul dalam proses berfungsi itu sendiri. Ini adalah percanggahan antara tahap teknologi dan kelayakan kakitangan, antara teknologi dan syarat penggunaannya (iklim, premis, proses pengeluaran, keserasian, dll.) Oleh itu, krisis ialah keterukan maksimum percanggahan dalam organisasi yang mengancam kehidupannya yang stabil.

2. Punca dan akibat krisis

Punca krisis boleh dibahagikan kepada objektif, berkaitan dengan keperluan kitaran penstrukturan semula, pemodenan, dan subjektif, disebabkan oleh kesilapan pengurusan, semula jadi (iklim, tanah bawah, persekitaran air, dll.). Punca krisis boleh dibahagikan menjadi luaran dan dalaman. Yang pertama dikaitkan dengan tindakan faktor ekonomi makro atau asing, yang kedua - dengan faktor dalaman, dengan strategi pemasaran yang berisiko, pengeluaran dan pengurusan yang tidak sempurna, inovasi terhad dan dasar pelaburan, dan pengurusan kakitangan yang tidak cekap.

Jika kita bersetuju bahawa krisis boleh timbul akibat tindakan pelbagai faktor luaran dan dalaman, kita boleh membuat kesimpulan bahawa bahaya krisis wujud secara berterusan, ia mesti diramalkan dan diramalkan.

Untuk menguruskan krisis dengan berkesan, adalah perlu untuk menyiasat bukan sahaja puncanya, tetapi juga akibatnya. Sebagai contoh, akibat daripada krisis, adalah mungkin untuk mengemas kini organisasi atau membubarkannya, memperbaiki atau memburukkan keadaan. Krisis boleh membawa kesan positif dan sangat negatif. Mereka juga boleh berkembang mengikut "prinsip domino". Situasi krisis boleh dipelihara untuk masa yang agak lama (contohnya, politik). Akibat krisis boleh berpunca daripada perubahan mendadak atau keluar perlahan. Dan akibat pasca krisis dalam syarikat adalah panjang dan pendek, boleh diterbalikkan dan tidak dapat dipulihkan, kuantitatif dan kualitatif.

Akibat krisis ditentukan bukan sahaja oleh sifat dan parameternya, tetapi juga oleh keberkesanan pengurusan anti-krisis. Yang terakhir bergantung pada profesionalisme, sistem motivasi, ramalan sebab dan akibat, seni pengurusan, dan metodologi yang berkesan.

3. Jenis-jenis krisis

Sekiranya terdapat klasifikasi dan pengetahuan tentang jenis krisis, terdapat peluang untuk mengurangkan kesannya, untuk memastikan perjalanannya yang tidak menyakitkan. Mengikut klasifikasi, terdapat krisis umum dan tempatan. Krisis umum meliputi keseluruhan sistem sosio-ekonomi, tempatan - satu atau lebih subsistem.

Mengenai isu krisis, makro dan mikrokrisis harus ditunjukkan. Krisis makro meliputi keseluruhan sistem ekonomi negara. Krisis mikro berlanjutan kepada satu masalah atau kumpulan masalah. Tetapi krisis, yang minimum, boleh, seperti prinsip "domino", melibatkan keseluruhan sistem atau keseluruhan proses pembangunan dalam percanggahan, kerana semua elemen saling berkaitan dan berinteraksi dalam sistem, masalah diselesaikan secara menyeluruh. Krisis merangkumi semua elemen apabila tiada pengurusan situasi krisis, tiada langkah untuk menyetempat dan mengurangkan keterukan, atau sebaliknya, apabila terdapat motivasi yang disengajakan untuk perkembangan krisis. Berdasarkan struktur perhubungan dalam sistem ekonomi negara dan mengenai pelbagai isu pembangunan, jenis krisis ekonomi, psikologi, organisasi, sosial, dan teknologi berikut telah diwujudkan. Krisis ekonomi disebabkan oleh percanggahan tajam dalam ekonomi sesebuah negara atau entiti ekonomi individu. Ini termasuk krisis dalam pengeluaran dan penjualan barangan, hubungan antara ejen ekonomi, krisis tidak membayar, kelebihan daya saing, muflis, dll. Antara krisis ekonomi, terdapat krisis kewangan dalam keadaan sistem kewangan dan keupayaan kewangan. Krisis sosial timbul apabila percanggahan antara kumpulan sosial yang berbeza berkembang. Selalunya krisis sosial adalah kesinambungan daripada krisis ekonomi, tetapi kadangkala ia timbul secara berasingan.

Dalam keseluruhan krisis sosial, krisis politik harus ditunjukkan - percanggahan dalam struktur politik masyarakat, krisis kuasa, krisis percanggahan untuk kepentingan pelbagai kumpulan sosial, kelas, dalam pengurusan masyarakat.

Krisis organisasi timbul akibat percanggahan dalam proses pengasingan dan integrasi, pengagihan fungsi, reka bentuk struktur organisasi, sebagai pengasingan unit pentadbiran. Krisis organisasi dimanifestasikan oleh percanggahan yang memburuk dalam proses mengatur pengeluaran dan pengurusan, contohnya, dalam bentuk birokrasi yang berlebihan.

Krisis psikologi ialah krisis keadaan psikologi seseorang, seperti tekanan, rasa tidak selamat, ketidakpuasan kerja, ketakutan, keselamatan undang-undang. Krisis teknologi ialah krisis idea teknologi baharu dalam menghadapi keperluan untuk teknologi baharu. Mengikut punca kejadian, krisis dibahagikan kepada semula jadi, alam sekitar, sosial. Yang pertama disebabkan oleh kesan manusia terhadap alam sekitar, gempa bumi, taufan, kebakaran, perubahan iklim, banjir. Pada masa ini, ia menjadi sangat penting untuk meramalkan, serta mengenali krisis dalam hubungan antara manusia dan alam - alam sekitar, yang timbul daripada perubahan dalam keadaan semula jadi yang disebabkan oleh aktiviti manusia; kehabisan sumber, pencemaran alam sekitar, kemunculan teknologi berbahaya, mengabaikan keperluan undang-undang keseimbangan semula jadi. Krisis juga boleh diramal (biasa) dan diberikan (rawak).

Krisis yang boleh diramal boleh diramalkan dan timbul di bawah pengaruh faktor pembangunan objektif - keperluan untuk memodenkan pengeluaran, proses perniagaan di bawah pengaruh faktor makroekonomi. Krisis yang tidak dijangka timbul akibat kesilapan dalam pengurusan, tindakan kuasa semula jadi, dan peningkatan proses sosio-ekonomi. Jenis krisis yang boleh diramal ialah krisis kitaran, yang berlaku secara berkala dan mempunyai fasa permulaan dan perjalanannya yang diketahui; terdapat juga krisis yang jelas dan terpendam (tersembunyi). Yang pertama berlaku dengan ketara dan mudah dikenali. Yang kedua tersembunyi, berkembang tanpa disedari dan sangat berbahaya. Krisis juga dibahagikan kepada ringan dan dalam. Krisis yang mendalam boleh menjejaskan kestabilan bahagian atau keseluruhan sistem sosio-ekonomi. Krisis ringan dan ringan berlaku dengan lebih konsisten dan tanpa rasa sakit. Keseluruhan kemungkinan krisis juga dibahagikan kepada jangka pendek dan berlarutan. Faktor masa sangat penting dalam situasi krisis; semakin lama krisis, semakin menyakitkan. Yang berpanjangan adalah menyakitkan dan sukar. Mereka biasanya dikaitkan dengan kekurangan kemahiran untuk menguruskan situasi kritikal, kekurangan pemahaman tentang intipati dan parameter krisis, punca dan kemungkinan akibatnya.

nasi. 1. Klasifikasi krisis

4. Tanda-tanda krisis

Kriteria klasifikasi krisis juga boleh dinilai sebagai ciri-cirinya, "mendorong" atau menentukan penilaian situasi, pembangunan dan pemilihan keputusan pengurusan yang berjaya. Bahaya krisis sentiasa wujud, jadi adalah penting untuk melihat prasyarat untuk kemunculan krisis dan menentukan akibat berbahaya daripada krisis.

sistem sosio-ekonomi ialah sistem kawal selia sendiri, iaitu dalam kewujudannya terdapat mekanisme untuk memulihkan keseimbangan.

Dan sistem pengurusan wujud untuk memastikan pembangunan sistem sosio-ekonomi yang kurang menyakitkan dan lebih konsisten. Mengatasi krisis adalah proses yang boleh diurus.

Kejayaan pengurusan bergantung kepada pengiktirafan tepat pada masanya terhadap gejala krisis. Tanda-tanda krisis dibezakan terutamanya oleh gabungan tipologi: skala, keterukan, masalah, punca, kawasan pembangunan, fasa manifestasi, akibat yang mungkin.

Dalam mengiktiraf krisis, menilai kesalinghubungan masalah adalah sangat penting. Juga dalam pengurusan sistem sosio-ekonomi, apa yang dipanggil pemantauan pembangunan anti-krisis harus berfungsi. Tetapi ramalan sedemikian memerlukan satu set tanda dan penunjuk perkembangan krisis yang jelas, metodologi untuk pengiraan dan penggunaannya dalam analisis. Ramalan krisis adalah mungkin dengan menganalisis faktor dan proses perkembangan krisis. Untuk mengenali krisis, adalah perlu untuk menggunakan keseluruhan sistem penunjuk untuk menilai keadaan sistem sosio-ekonomi. Oleh itu, adalah perlu untuk membangunkan penunjuk sintetik baharu untuk menentukan dengan lebih tepat dan tepat pada masanya kemungkinan dan saat situasi krisis.

Amat penting bukan sahaja sistem penunjuk yang mencerminkan tanda-tanda utama krisis, tetapi juga metodologi penggunaan praktikalnya. Organisasi kerja ini berkait rapat dengan metodologi pengiktirafan krisis, yang membayangkan kehadiran pakar, fungsi aktiviti mereka, interaksi dalam sistem pengurusan, status cadangan atau keputusan. Diagnosis dan ramalan krisis hendaklah dibuat secara profesional. Jalan keluar dari krisis bergantung pada kaedah menganalisis percanggahan yang ketara dan ketersediaan pakar dalam bidang pengurusan anti-krisis. Kewujudan sistem sosio-ekonomi adalah berdasarkan aktiviti manusia. Walaupun "sifat manusia" krisis, pembangunan tidak mungkin tanpanya. Selalunya faktor manusia adalah prasyarat dan punca krisis. Percanggahan kepentingan dan ketidaksamaan objektif perubahannya menjejaskan ketakpastian krisis dan kepentingan positifnya. Dalam proses pembangunan sistem, peranan seseorang dalam pembangunan stabilnya meningkat, yang bermaksud bukan penghapusan krisis, tetapi pandangan jauh dan yakin dan tepat pada masanya, dan, jika boleh, penyelesaian yang tidak menyakitkan itu. Justeru, pembangunan anti-krisis bukanlah proses bebas krisis, tetapi mengatasi krisis sebagai sumber pembangunan yang berkesan untuk kepentingan manusia.

5. Intipati dan corak krisis ekonomi

Punca utama, iaitu kemungkinan krisis ekonomi, adalah jurang antara pengeluaran dan penggunaan. Dalam ekonomi sara diri, terdapat hubungan langsung antara pengeluaran dan pengurusan. Prasyarat untuk krisis ekonomi timbul dan meningkat dengan perkembangan hubungan komoditi-wang. Pembahagian kerja, pembangunan pengkhususan dan kerjasama meningkatkan jurang antara pengeluaran dan penggunaan. Tetapi dengan pengeluaran komoditi yang mudah, kemungkinan krisis tidak boleh berubah menjadi satu keperluan. Barangan kemudiannya dijual terutamanya di pasaran tempatan; kesukaran dengan penjualannya adalah bersifat tempatan dan tidak boleh menyebabkan gangguan dalam proses jualan di seluruh masyarakat. Dengan perkembangan pengeluaran komoditi dan hubungan monetari dan pasaran, jurang antara pengeluaran dan penggunaan meningkat. Dalam keadaan persaingan bebas, krisis ekonomi telah menjadi corak objektif. Dalam cara pengeluaran pra-kapitalis terdapat kekurangan pengeluaran barangan material. Lebihan pengeluaran timbul buat pertama kali di bawah kapitalisme. Intipati krisis ekonomi dimanifestasikan dalam pengeluaran barang yang berlebihan berbanding dengan permintaan agregat, dalam gangguan proses pengeluaran semula modal sosial, dalam kebankrapan besar-besaran firma.

Teori kitaran ekonomi mencerminkan undang-undang pembiakan, yang mustahil tanpa kemerosotan berkala dan peningkatan dalam pengeluaran. K. Marx memberi sumbangan yang besar kepada analisis isu ini. Beliau mengenal pasti prasyarat untuk percanggahan ini dan membuktikan ketidakpastian mereka dalam keadaan anarki pengeluaran. Sekolah bukan Marxis pada mulanya menafikan kitaran ekonomi yang tidak dapat dielakkan dan berhujah untuk kehadiran mekanisme kawal selia sendiri dalam model ekonomi pasaran bebas. Selepas itu, ahli ekonomi meninggalkan pandangan yang melampau tentang kitaran ekonomi dalam proses pembiakan.

Krisis berkala pertama berlaku di England pada tahun 1825, di mana pada masa itu kapitalisme telah menjadi sistem yang dominan. Krisis seterusnya pada tahun 1836 melanda Great Britain dan Amerika Syarikat. Krisis 1847 meliputi hampir semua negara Eropah. Krisis ekonomi dunia pertama bermula pada tahun 1857 dan dicirikan oleh kesan kemusnahan yang paling mendalam terhadap ekonomi. Krisis 1873-1878 datang di banyak negara Eropah dan Amerika Syarikat dan melebihi tempoh yang sedia ada sebelumnya. Krisis ekonomi dunia berlaku pada 1900-1903, 1907, 1920, tetapi krisis dunia 1929-1933 menjadi yang paling berat dan paling dalam, mengakibatkan kebankrapan yang tidak terkira banyaknya.

Selepas krisis ini, kemurungan berpanjangan. Pada tahun 1937, krisis baru berlaku, tidak seteruk yang sebelumnya, tetapi berkembang dengan sangat menyakitkan. Keluaran perindustrian kasar di dunia kapitalis jatuh sebanyak 11%, dan di Amerika Syarikat - sebanyak 21%, pengeluaran kereta menurun sebanyak 40%. Perkembangan dan keterukan krisis ini telah terganggu oleh Perang Dunia Kedua 1939-1945.

Selepas Perang Dunia Kedua pada 1948-1949. Krisis ekonomi tempatan berlaku yang menjejaskan Kanada dan Amerika Syarikat. Krisis ekonomi seterusnya di negara-negara kapitalis berlaku pada tahun 1953 dan 1954, 1957 dan 1958. Yang paling dalam dalam tempoh selepas perang ialah krisis ekonomi 1973-1975, yang menjejaskan semua negara kapitalis dan dicirikan oleh kenaikan inflasi yang mendadak. Ciri tersendirinya ialah gabungannya dengan krisis struktur yang serius dalam semua sektor pengeluaran dan dalam sistem kewangan.

6. Punca krisis ekonomi

Tidak ada satu pun pandangan mengenai punca krisis ekonomi. Mereka, sebagai peraturan, berbeza bergantung pada tempoh kejadian mereka dan negara penyebaran proses krisis. Sebagai contoh, salah satu punca krisis ekonomi yang paling biasa ialah kemajuan saintifik dan teknologi. Bahagian aktif modal tetap menjadi usang dalam tempoh 10-12 tahun. Ini memerlukan pembaharuannya, yang bertindak sebagai prasyarat untuk pertumbuhan ekonomi. Pengurangan seterusnya dalam kitaran (dari 10-11 tahun pada abad ke-7 kepada 8-4 tahun pada tahun-tahun sebelum perang dan 5-XNUMX tahun dalam tahun-tahun selepas perang abad ke-XNUMX) dikaitkan dengan penurunan dalam istilah untuk pembaharuan modal tetap di bawah pengaruh kemajuan saintifik dan teknologi dalam dunia moden.

K. Marx percaya bahawa sebab bagi sifat kitaran pembiakan kapitalis adalah dalam sifat kapitalisme, secara langsung dalam percanggahan antara pemilik alat pengeluaran dan pekerja.

Wakil-wakil sekolah neoklasik melihat pelbagai prasyarat untuk krisis dalam ekonomi, tidak menghubungkannya dengan percanggahan antara pemilik alat pengeluaran dan pekerja upahan.

Wakil yang konsisten bagi teori kurang penggunaan ialah Joan Robinson, ketua Keynesianisme kiri. Ubat untuk krisis adalah untuk merangsang penggunaan.

Lebih dekat dengan kedudukan K. Marx adalah ahli ekonomi yang percaya bahawa punca krisis adalah kekurangan perkadaran yang betul antara industri dan entiti ekonomi.

Teori ketidakseimbangan digabungkan dengan teori krisis sebagai produk keadaan luaran - politik, demografi, semula jadi. F. von Hayek percaya bahawa krisis pengeluaran berlebihan timbul disebabkan oleh lebihan pembiayaan daripada negeri.

Menurut teori psikologi krisis oleh I. Schumpeter, pada setiap fasa kitaran ekonomi, penduduk membentuk sikapnya sendiri terhadap pelaburan.

Sehingga kini, sains ekonomi telah membangunkan beberapa konsep kitaran ekonomi. P. Samuelson, sebagai contoh, mencatat perkara berikut: teori monetari, yang menonjolkan pengembangan kredit bank sebagai punca kitaran; teori inovasi, yang menerangkan kitaran dengan menggunakan inovasi penting dalam pengeluaran (J. A. Schumpeter, H. Hansen); teori psikologi yang menafsirkan fasa kitaran sebagai akibat daripada mood pesimis dan optimis pada orang (A. S. Pigou); teori penggunaan kurang, mengikut kitaran yang berlaku apabila bahagian pendapatan pergi ke simpanan adalah terlalu besar berbanding dengan penggunaan (D. A. Hobson, R. Foster, dll.); teori pelaburan yang berlebihan, yang penyokongnya percaya bahawa sumber kemelesetan boleh menjadi lebih berlebihan daripada pelaburan dana yang kecil (F. Hayek, L. Mises, dll.); teori bintik matahari - cuaca, penuaian (W. S. Jevons).

Patut diperhatikan adalah sudut pandangan beberapa ahli ekonomi domestik yang membezakan tiga peringkat dalam mengubah pandangan tentang kitaran ekonomi.

Peringkat pertama merangkumi tempoh dari awal abad XVIII. sehingga pertengahan 1930-an. XX. Pada masa itu, konsep yang menegaskan bahawa krisis dalam ekonomi sama ada tidak timbul sama sekali dalam keadaan pasaran (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo), atau timbul secara kebetulan dan ekonomi pasaran mampu mengatasinya secara bebas (J.S. Mill, Sismondi, R. Rodbertus, K. Kautsky).

Peringkat kedua merangkumi tempoh dari pertengahan 1930-an hingga pertengahan 1960-an. Pemilihan tempoh ini dikaitkan dengan kajian J. M. Keynes dan kesimpulannya bahawa pasaran kapitalis mengandungi pelbagai jenis monopoli dan mungkin termasuk pelbagai peringkat pengaruh negara.

Sebagai cara yang paling tidak menyakitkan untuk keluar daripada krisis, John. M. Keynes mencadangkan untuk memastikan peraturan negeri mandatori ekonomi.

Peringkat ketiga berterusan dari pertengahan 1960-an hingga sekarang.

Ciri-ciri tempoh ini.

1. Banyak perhatian diberikan kepada perbezaan antara sebab eksogen (dalaman) dan endogen (luaran) untuk sifat kitaran ekonomi pasaran, dan faktor endogen yang telah diberi perhatian keutamaan.

2. Kedudukan sebilangan ahli ekonomi akademik telah ditentukan, yang menurutnya negara di negara maju tidak selalu berusaha untuk pengawalan anti-krisis, melicinkan turun naik kitaran dan menstabilkan keseimbangan ekonomi, tetapi mencetuskan dan mengekalkan kitaran.

7. Fasa kitaran dan jenis krisis ekonomi

Kitaran klasik pembiakan sosial terdiri daripada empat fasa. Fasa pertama ialah krisis (kemelesetan). Terdapat pengurangan dalam jumlah pengeluaran dan aktiviti perniagaan, lebihan stok, kejatuhan harga, jumlah kebankrapan meningkat secara mendadak, dan pengangguran semakin meningkat. Pada masa yang sama, dalam sektor yang menghasilkan barangan harian, pengeluaran dikurangkan pada skala yang agak kecil, sementara pada masa yang sama, pengguna boleh menolak sepenuhnya untuk membeli peralatan, perkakas rumah, dan barangan mewah. Sejajar dengan itu, penurunan dalam pengeluaran dalam metalurgi, kejuruteraan berat, dsb., adalah, sebagai peraturan, jauh lebih besar daripada dalam industri ringan dan makanan. Juga, jika dalam industri yang sangat dimonopoli semasa krisis harga dikekalkan pada tahap yang sama dengan penurunan ketara dalam bekalan, maka dalam industri dengan persaingan sengit terdapat penurunan mendadak dalam harga dengan penguncupan sedikit bekalan komoditi, iaitu monopoli dengan lebih rendah. kos boleh bertahan dalam krisis.

Kedua ialah kemurungan (stagnasi). Ia adalah fasa yang berlangsung dari 6 bulan hingga tiga tahun penyesuaian entiti ekonomi kepada keadaan baharu, fasa sistem bergerak ke arah keseimbangan baharu. Keyakinan pemilik perlahan-lahan pulih, dia tidak mengambil risiko dalam jumlah yang besar, harga dan keadaan perniagaan semakin stabil.

Yang ketiga ialah pemulihan, pemulihan. Pelaburan, harga, jumlah keluaran, kadar faedah semakin meningkat, pengangguran semakin berkurangan. Kebangkitan bermula dengan industri yang menghasilkan peralatan mesin dan peralatan. Perniagaan baharu sedang diwujudkan. Kemudian kenaikan baru, lebih tinggi daripada sebelumnya, bermula.

Keempat - naik (boom). Ini adalah fasa yang dicirikan oleh peningkatan aktiviti inovasi, kemunculan produk dan syarikat baharu, peningkatan mendadak dalam pelaburan, harga saham, kadar faedah, harga dan upah, serta lebihan stok gudang dengan produk siap. Pemulihan itu sudah menjadi asas kepada krisis berulang baru.

"Tolak" (penyebab) awal krisis adalah penguncupan penggunaan agregat, dan kemudian bermula genangan, peningkatan pengangguran, pendapatan yang lebih rendah, pengurangan perbelanjaan dan permintaan.

Dengan mengambil kira pelbagai sebab (patogen) untuk kemunculan kitaran pembangunan, ahli ekonomi mencadangkan jenis kitaran berikut: Kitaran Kondratieff, kitaran gelombang panjang, berlangsung selama 40-60 tahun: prasyarat utama mereka ialah kemajuan saintifik dan teknologi serta aktiviti inovasi . Kitaran Kuznets: tempohnya terhad kepada kira-kira 20 tahun, dan faktor penentu adalah perubahan dalam struktur sektor dan struktur pembiakan. Kitaran Jagler dengan berkala 7-11 tahun, yang merupakan hasil daripada interaksi faktor kewangan yang pelbagai. Kitaran kitchin yang berlangsung selama 3-5 tahun dijana oleh dinamik inventori di perusahaan. Kitaran perniagaan swasta, meliputi tempoh satu hingga 12 tahun dan wujud berkaitan dengan turun naik dalam aktiviti pelaburan.

Selepas Keynes, pemikiran ekonomi Barat bersetuju dengan kesimpulan tentang kitaran pembangunan sosio-ekonomi dan terus mengkaji struktur dan punca kitaran, dengan gigih mencari cara dan cara untuk meratakan akibat negatif pengaruh fasa kemelesetan ke atas pembangunan sistem sosio-ekonomi.

Jadi, pertama, kitaran ialah fenomena multidimensi yang bersifat global. Selain itu, dalam manifestasi khusus, kitaran juga terdapat dalam keadaan ekonomi yang dirancang dengan arahan. Kedua, kitaran secara keseluruhan juga boleh dianggap sebagai satu bentuk pelik untuk memastikan pembangunan ekonomi yang progresif dalam keadaan hubungan pasaran. Ketiga, pembangunan sistem sosio-ekonomi tidak berlaku dalam bulatan, tetapi dalam lingkaran, kitaran diiktiraf sebagai satu bentuk pembangunan masyarakat yang progresif. Keempat, adalah perlu untuk mendalami pengetahuan objektif tentang kitaran, puncanya dan mencari cara yang berkesan untuk mengurangkan akibat negatifnya. Walau bagaimanapun, terdapat satu lagi pandangan: kitaran dan krisis adalah hasil daripada keanehan pembangunan dalaman setiap negara.

Kitaran adalah tetap, atau berkala, berulang dengan corak tertentu, dan tidak teratur. Krisis pengeluaran berlebihan yang kerap menimbulkan kitaran baharu. Krisis ekonomi yang tidak teratur termasuk pertengahan, separa, sektoral dan struktur. Krisis pertengahan tidak memulakan kitaran baru, tetapi menangguhkan peringkat pemulihan atau pertumbuhan. Ia lebih lemah daripada yang berkala dan, sebagai peraturan, mempunyai ciri tempatan.

Krisis separa berbeza daripada krisis pertengahan kerana ia tidak meliputi keseluruhan ekonomi, tetapi beberapa bidang pembiakan sosial. Krisis industri menjejaskan salah satu sektor ekonomi negara. Krisis struktur adalah pelanggaran undang-undang pembangunan berkadar sistem.

Ia disebabkan oleh ketidakseimbangan yang serius antara sektor, di satu pihak, dan pengeluaran jenis produk yang paling penting dari segi fizikal, yang diperlukan untuk pembangunan seimbang, di pihak yang lain.

8. Krisis pentadbiran awam: punca, akibat, mengatasi

Kuasa negara, pada dasarnya sosial, awam, awam, telah melalui jalan pembangunan yang kompleks bersama-sama dengan masyarakat, mengambil pelbagai bentuk. Institusi kuasa sebagai konsep bermaksud pendidikan:

1) tidak berlaku secara semula jadi, tetapi dicipta khas oleh manusia;

2) disebabkan oleh kemunculan sebarang keperluan umum, kepentingan awam dan untuk kepuasan mereka;

3) berdasarkan keputusan rasmi undang-undang (awam) politik, peraturan;

4) mempunyai keupayaan untuk menggunakan kuasa dan mengawal pengaruh ke atas masyarakat, kumpulan sosial individu, hubungan dan proses.

Badan pentadbiran awam adalah struktur yang ditubuhkan dalam perintah yang ditetapkan (rasmi, undang-undang), melaksanakan bagi pihak negara mana-mana fungsinya selaras dengan tujuannya, memiliki kesatuan organisasi, kecekapannya sendiri (julat isu yang berada dalam lingkungannya). bidang kuasa), kuasa (keseluruhan hak dan kewajipan) yang mesti dia laksanakan dan di luarnya dia tidak boleh pergi dalam aktivitinya. Badan kerajaan boleh menjadi pegawai atau struktur khusus yang diberi kuasa oleh negara untuk melaksanakan fungsi kuasa dan pengurusan.

Badan pentadbiran negara ialah satu set semua subjek aktiviti pentadbiran negara, termasuk subjek kuasa negeri. Mereka dicipta sebagai mekanisme kerja wakil, eksekutif dan pihak berkuasa kehakiman, iaitu aparatus negara, memastikan organisasi dan berfungsi mereka lebih baik. Adalah penting untuk ditekankan bahawa kuasa negeri dan pihak berkuasa negeri bukanlah perkara yang sama. Mekanisme untuk mendedahkan kehendak majoriti adalah referendum mengenai masalah negara yang paling penting, pilihan raya demokratik.

Sumber kuasa negara juga boleh berbentuk kewangan, ekonomi, semula jadi, demografi, sosial, maklumat, ideologi, kuasa. Dalam senjata sumber yang paling penting kuasa negara adalah hak, yang memungkinkan untuk mengawal pengaruh, pengetahuan dan kecekapan, yang menentukan keupayaan orang yang diberi kuasa untuk membuat keputusan. Sumber memungkinkan untuk menggalakkan dan menghukum, merangsang dan memaksa, meyakinkan dan menggunakan semua kaedah, semua cara untuk mendominasi. Oleh itu, kuasa dan pengurusan negara sebagai cara pelaksanaannya ialah:

1) hak dan kewajipan badan negara untuk mempengaruhi keseluruhan hubungan sosio-ekonomi dalam negara;

2) sistem pihak berkuasa awam;

3) aktiviti orang yang diberi kuasa yang sesuai.

Krisis pentadbiran awam adalah satu bentuk khas sistem politik masyarakat, badan kerajaan, disertai dengan ketidakstabilan, penurunan tahap kebolehkawalan proses sosio-ekonomi, ketidakseimbangan institusi politik, kemerosotan konflik politik, dan percanggahan yang semakin meningkat dalam masyarakat.

Ciri-ciri penting krisis pentadbiran awam adalah seperti berikut: memburukkan konflik ekonomi dan sosial; ketidakupayaan kuasa negara untuk menguruskan konflik yang semakin meningkat, mengawal proses dan hubungan sosio-ekonomi menggunakan kaedah tradisional yang sama. Krisis tadbir urus berkembang secara berperingkat.

Peringkat pertama, peringkat awal dicirikan oleh banyak konflik dalam masyarakat. Peringkat kedua ialah perkembangan situasi konflik dalam masyarakat sehingga satu tahap apabila ia tidak lagi dapat diselesaikan melalui kompromi dan mencerminkan pecahan fungsi mekanisme kerajaan, institusi awam, dan ketidakkonsistenan struktur, bentuk dan kaedah pengurusan dengan keadaan sosio-ekonomi yang berubah. Peringkat ketiga ialah perkembangan dan kemerosotan krisis, termasuk keruntuhan struktur politik yang sedia ada dan membawa kepada penyebaran, susut nilai kuasa negara, dan kehilangan oleh pihak berkuasa kualiti penting mereka - untuk mengenakan pengaruh mengawal ke atas proses sosial. Semasa tempoh peralihan pembangunan sosial, konflik utama yang dominan adalah konflik sosio-politik yang menyeluruh yang meresap dalam semua bidang terpenting dalam kehidupan awam.

Intipati tempoh peralihan adalah bahawa dua proses sedang berlaku dalam laluan perlanggaran - pembongkaran institusi negara tradisional, tabiat dan stereotaip dalam pelaksanaan fungsi kuasa, di satu pihak, dan pembinaan yang benar-benar baru, bukan. -struktur institusi tradisional, serta peraturan dan norma tingkah laku politik, sebaliknya. Tempoh peralihan juga bermakna giliran global, apabila pembawa kepentingan dan nilai yang berbeza, kadangkala bertentangan wujud serentak dalam ruang ekonomi dan politik. Inilah yang terdapat dalam konflik. Kekhususan konflik sosio-politik dalam tempoh peralihan terletak pada fakta bahawa jika dalam keadaan kestabilan sosial mereka kebanyakannya bersifat mendatar (perjuangan dalam kerangka rejim), maka dalam tempoh peralihan mereka adalah menegak - perjuangan menentang rejim, untuk penubuhan yang baru.

Semasa tempoh peralihan, peranan kesedaran, mekanisme superstruktur, dan faktor politik dan ideologi meningkat dengan ketara dan sering menjadi penentu. Penghancuran sikap lama dan penubuhan sikap baharu dalam kesedaran awam disertai dengan tahap budaya terpolarisasi, apabila gerakan yang sangat radikal mendominasi gerakan sentris-sederhana.

Secara umum, konflik pentadbiran awam, atau konflik politik, sentiasa konfrontasi terhadap organisasi, pelaksanaan atau pengagihan semula kuasa. Menyelesaikan dan menghapuskan konflik ini, mencari kompromi dan persetujuan dalam situasi tertentu adalah yang paling penting, "keperluan mendesak" kuasa negara. Ketegangan timbul kerana ketidakupayaan untuk mengawal dan mengawal proses ini tepat pada masanya. Urutan tindakan taktikal untuk mengurus konflik mungkin kelihatan seperti ini: penginstitusian - mewujudkan norma dan peraturan untuk penyelesaian konflik; pengesahan - menjadikan prosedur institusi bergantung sepenuhnya kepada tanggungjawab sukarela majoriti peserta dalam konflik untuk mematuhi norma dan peraturan yang dicadangkan; penstrukturan kumpulan lawan; pengurangan konflik, iaitu kelemahannya secara beransur-ansur akibat pemindahan ke tahap lain.

Sudah tentu, kerajaan tidak diwajibkan untuk campur tangan setiap kali dalam sebarang bentuk konflik.

Terdapat institusi lain yang menyumbang kepada penyelesaian konflik "memintas" negeri. Campur tangan badan pentadbiran negara adalah perlu jika konflik mengancam kepentingan individu yang bukan pesertanya, jika terdapat ancaman terhadap perintah undang-undang jika subjek konflik melakukan tindakan keganasan yang menyalahi undang-undang, jika terdapat ancaman terhadap keselamatan negara.

Krisis seluruh sistem bermakna komponen masyarakat yang paling penting telah mengalami ketidakselarasan bersama sehingga ketidakseimbangan sistem tidak dapat dihapuskan tanpa perubahan radikal dalam sistem sosio-ekonomi sedia ada.

Unsur-unsur konstituen krisis politik pada peringkat perpecahan menegak dalam masyarakat: krisis perlembagaan dan undang-undang - pecah ruang undang-undang, had atau penamatan Perlembagaan sebenar; krisis kerajaan - kehilangan kehormatan dan kuasa, penurunan kebolehkawalan sistem negara dan penurunan dalam pengaruh kawalan pentadbiran negeri; krisis sistem parti; krisis ideologi; krisis dasar luar.

Peraturan konflik oleh pihak berkuasa dan pentadbiran negeri difasilitasi oleh sokongan undang-undang aktiviti mereka, penubuhan prosedur demokratik untuk penggubalan undang-undang, tindakan semua badan negeri di dalam dan berdasarkan undang-undang, pematuhan prosedur undang-undang untuk menyelesaikan pertikaian - segala-galanya yang menjadi asas asas dan vektor pergerakan sistem sosio-politik kepada undang-undang negara, kedaulatan undang-undang bertamadun.

Satu lagi cara yang tidak kurang penting untuk mencegah situasi krisis ialah memperkemas status undang-undang badan negeri, parti politik, organisasi dan pergerakan awam, dan kerajaan sendiri tempatan.

Kekhususan krisis di Rusia dimanifestasikan dalam fakta bahawa krisis pentadbiran awam biasanya timbul apabila kepercayaan pihak berkuasa yang lebih rendah dihabiskan oleh pihak yang lebih tinggi dan mempunyai watak emosi (tidak rasional) yang ketara.

Pengesahan tidak langsung mengenai ini ialah penggunaan aktif, dan selalunya penguasaan kosa kata moral ("kepercayaan yang tertipu", "kehilangan hati nurani", dll.).

Bagi masyarakat menegak (kebapaan), konflik sering berkembang dalam pesawat: pusat - wilayah, pengarah - pekerja, pentadbiran - penduduk tempatan dengan menyekat maklum balas yang serius dan cara untuk mencari konsensus. Hasilnya ialah lingkaran setan: penurunan sebenar dalam ketegangan sosial di bandar tertentu, di perusahaan melalui penggunaan ritual konfrontasi untuk menyelesaikan konflik, menimbulkan peningkatan ketegangan dalam masyarakat secara keseluruhan.

Satu lagi punca konflik utama antara kuasa negara dan penduduk ialah pengasingan atas dasar perbezaan kepentingan rakyat dan pegawai (pegawai politik dan pentadbiran negeri), yang, pada pendapat majoriti penduduk, dipandu oleh kepentingan bukan sahaja (dan tidak begitu banyak) rakyat biasa, tetapi jabatan, korporat dan swasta.

Penyelidik negeri memilih bukan sahaja sumber, tetapi juga faktor langsung, punca yang memperdalam ketidakpercayaan rakyat terhadap pihak berkuasa. Kumpulan pertama sebab boleh dipanggil teknologi secara bersyarat, apabila pihak berkuasa negeri, disebabkan oleh keadaan tertentu (kekurangan struktur dan pakar yang sesuai), tidak mengambil atau tidak dapat menjelaskan kepada rakyat matlamat dan kaedah dasar tertentu, berhujah (membenarkan) sifat dan kandungan aktiviti mereka dalam keadaan di mana mereka terpaksa bekerja dan membuat keputusan.

Kumpulan alasan kedua adalah budaya dan sejarah, khususnya pemanjangan sikap negatif rakyat terhadap nomenklatura politik-birokrasi, yang telah memperuntukkan segala-galanya dan semua orang dan mengekalkan semua institusi negara Persekutuan Rusia.

Kumpulan alasan ketiga adalah bersifat organisasi, dikaitkan dengan ketidakupayaan aparat negara kerana kecekapannya yang rendah, kekurangan profesionalisme dan alasan lain yang lebih mendalam untuk mengatur pelaksanaan praktikal keputusan kerajaan. Dalam kumpulan alasan ini, gaya dan kaedah kerja badan perkhidmatan awam adalah amat penting.

Kumpulan alasan keempat adalah bersifat politik dan ideologi. Penciptaan program untuk pemulihan ekonomi sebenar dan aktiviti sosial di kawasan lain yang menyatukan kuasa sosial yang berbeza untuk mencapai matlamat jangka panjang yang penting dan universal membantu mengatasi pengasingan masyarakat dan kerajaan.

Pembaharuan - ini merupakan transformasi mendalam dalam hubungan politik, ekonomi dan sosial yang dijalankan oleh pihak berkuasa kerajaan untuk mengemas kini sistem pentadbiran awam secara kualitatif. Pembaharuan dilakukan sebagai perkembangan evolusi masyarakat, berdasarkan tradisi, negara yang ditubuhkan dan asas sosial, ini adalah transformasi yang bersifat progresif-konservatif, apabila sebahagian daripada "masa lalu" dipelihara bukan untuk kepentingan masa lalu, tetapi untuk demi masa depan. Jika pembaharuan, dalam kaedah dan cara mereka, membawa kepada gangguan perkembangan evolusi, pecahnya tradisi, pemodenan yang dipercepatkan itu boleh ditakrifkan sebagai "revolusi dari atas."

Kegagalan reformasi sosio-ekonomi, ketidakupayaan sistem kuasa negara untuk mengatur dirinya dan memenuhi fungsi awam membawa kepada titik kritikal dari mana krisis struktur dan fungsi berkembang menjadi krisis seluruh sistem yang tidak berfungsi. Ini adalah jenis krisis yang berbahaya, yang hanya boleh dielakkan di bawah syarat pengurusan krisis.

9. Krisis dalam pembangunan organisasi

Dalam kesusasteraan moden mengenai pengurusan, konsep "organisasi" dianggap sebagai beberapa unit struktur yang agak berasingan dalam sistem umum pembahagian kerja sosial. Kriteria untuk pengasingan sedemikian ialah kebebasan ekonomi, integriti organisasi (kewujudan persekitaran dalaman dan luaran), kehadiran struktur maklumat khusus. Organisasi boleh difahami sebagai firma berasingan, perusahaan, pejabat, syarikat saham bersama, bank, syarikat insurans, syarikat pelancongan, dsb., serta unit struktur sistem pentadbiran awam.

Kemungkinan krisis ditentukan oleh pembangunan berisiko, yang menunjukkan dirinya dalam kemungkinan krisis, bahaya situasi krisis. Setiap organisasi mempunyai kelebihan daya saingnya sendiri, keupayaannya untuk melaksanakannya tertakluk kepada undang-undang pembangunan kitaran keseluruhan sistem sosio-ekonomi. Ia boleh menjadi faktor luaran dan dalaman, umum dan khusus.

Faktor luaran mencirikan persekitaran ekonomi yang mempengaruhi organisasi, di mana ia tidak boleh tidak bergantung. Krisis sistemik sistem ekonomi negara tidak boleh tidak menjejaskan ekonomi sesebuah syarikat secara individu. Tahap pengaruh krisis sistem ekonomi negara terhadap syarikat bergantung pada bidang aktiviti, bentuk pemilikan, saiz, aktiviti, serta faktor dalaman, seperti profesionalisme pengurusan, kakitangan, suasana sosial, ekonomi. potensi, dsb. Organisasi boleh berjaya mengatasi fenomena krisis atau tidak menggunakan metodologi pengurusan anti-krisis.

Setiap organisasi mempunyai gabungan punca dan keadaan tersendiri untuk perkembangan krisis.

Faktor berlakunya krisis dalam organisasi boleh berbeza.

Tetapi adalah sangat penting untuk melihat gejala perkembangan krisis dan menggunakan kaedah pengurusan anti-krisis tepat pada masanya. Adalah perlu untuk membezakan antara faktor, gejala dan punca krisis. Gejala ditunjukkan dalam kriteria dan dalam dinamik penunjuk yang mencerminkan fungsi dan pembangunan organisasi.

Masalah kemunculan krisis dalam sesebuah organisasi juga boleh didekati dari sudut sistemologi. Sistem dalam perjalanan aktiviti hayatnya boleh sama ada dalam keadaan stabil atau dalam keadaan tidak stabil. Bezakan antara kestabilan statik dan dinamik. Kestabilan sistem dipengaruhi oleh faktor luaran dan dalaman. Jika kestabilan terutamanya ditentukan oleh faktor luaran, maka ia biasanya dipanggil luaran, jika faktor dalaman - maka dalaman.

Analisis tempoh peralihan menunjukkan bahawa dalam bentuk yang paling umum, bergantung kepada tahap perubahan yang berlaku dalam selang masa tertentu, semua tempoh peralihan boleh dikelaskan kepada tiga peringkat.

Tahap pertama, selepas ini dirujuk sebagai homeostatik, dikaitkan dengan perubahan sedemikian yang hanya mempengaruhi tingkah laku sistem, tetapi tidak mengubah struktur dan komposisi unsurnya.

Tahap kedua, selepas ini dirujuk sebagai yang inovatif, dikaitkan dengan perubahan sedemikian yang mempengaruhi struktur dan komposisi unsur sistem.

Tahap ketiga, selepas ini dirujuk sebagai tahap bifurkasi, dikaitkan dengan perubahan sedemikian yang mempengaruhi struktur dan komposisi unsur sistem dengan ketara. Sememangnya, proses objektif yang dicadangkan boleh ditindih oleh faktor subjektif yang dikaitkan dengan keadaan yang berbeza daripada yang diterima.

Hasil daripada aktiviti penting sistem, terdapat perubahan dalam kecenderungan kewujudannya. Tempoh perubahan dalam aliran dalam kehidupan sistem akibat daripada keletihan keupayaan dalaman sistem (potensi sistem) atau di bawah pengaruh faktor luaran adalah tempoh peralihan atau, mengikut klasifikasi yang diterima, dalam beberapa kes, krisis.

Dalam pengurusan, pengetahuan tentang krisis, kemungkinan manifestasinya dalam kehidupan sistem adalah asas untuk pembangunan program langkah anti-krisis yang berkesan.

Salah satu yang paling rasional ialah mengenal pasti kitaran pembangunan lima peringkat.

Peringkat pertama dipanggil penerokaan. Ia mencirikan asal usul syarikat dalam persekitaran ekonomi pasaran, pembentukan struktur awalnya. Ini adalah peringkat pembangunan tersembunyi (terpendam) integriti masa depan.

Tanda-tanda pembezaan luaran yang lengkap dan integrasi dalaman firma masih belum terbentuk, tetapi beberapa ciri, premis dan ciri potensinya telah pun muncul.

Organisasi (firma) sedemikian dipanggil explerent. Syarikat itu terus berkembang dan berkembang dan memasuki peringkat baru - tahap pesakit. Sehubungan dengan trend pertumbuhan, adalah perlu untuk menyusun semula, mengasingkan kawasan aktiviti pengurusan, dan meningkatkan prestasi. Ini adalah peringkat untuk menakluki mana-mana segmen pasaran, mengukuhkan kedudukan pasaran seseorang, membangunkan strategi kompetitif, dan meningkatkan peranan pemasaran dalam pengurusan syarikat. Pada peringkat ini juga, terdapat bahaya krisis.

Tetapi ia tidak dapat dilihat, kerana pembangunan dalaman dicirikan oleh trend yang stabil. Peringkat ketiga dalam pembangunan organisasi adalah ungu. Syarikat itu memperoleh kedudukan yang stabil dalam pasaran.

Organisasi boleh bersaing dengan jayanya.

Violenti - ini adalah firma dengan strategi pemasaran yang aktif, pengeluaran besar-besaran produk dalam permintaan, perusahaan inovatif yang besar.

Terdapat tiga jenis organisasi sedemikian: ungu kebangsaan, ungu antarabangsa, ungu termusnah. Violet kebangsaan hampir selalu menganjurkan organisasi modal teroka, termasuk pelaksana organisasi yang berkaitan dengan inovasi, dengan struktur organisasi moden.

Dalam proses pembangunan, syarikat sering kehilangan kedinamikan mereka dahulu, sebaliknya memperoleh kestabilan yang stabil (kedudukan mereka dipanggil kedudukan "gajah berkuasa"). Kestabilan dicapai dengan saiz yang besar, kehadiran rangkaian cawangan antarabangsa yang luas, kepelbagaian. Dalam persekitaran persaingan yang sengit, sukar untuk mengekalkan kepimpinan dalam inovasi, tetapi penembusan pasaran yang meluas membolehkan kedudukan yang lebih stabil dalam persaingan. Pada masa yang sama, keadaan sedemikian juga mungkin.

Syarikat yang telah jatuh ke dalam tempoh pembangunan krisis sering kehilangan kebebasannya atau perlahan-lahan beralih ke peranan sekunder dalam pembangunan ekonomi, bertukar menjadi ungu yang hancur. Peringkat keempat dipanggil komutatif. Ia mewakili keadaan firma dalam tempoh kemerosotan, apabila pembangunan terhenti.

Strukturnya dipermudahkan, dan pesaing yang telah berkembang dan diperkukuh sedang dihimpit keluar dari ruang pasaran dan menjadi lebih cekap. Beginilah rupa firma berulang-alik - perusahaan kecil dan sederhana yang berorientasikan terutamanya kepada pasaran serantau, menggunakan pencapaian firmviolents. Peringkat kelima dipanggil maut.

Ia dicirikan oleh pemusnahan firma, pemberhentian kewujudannya dalam bentuk bekasnya. Pada peringkat ini, terdapat firma - risalah. Ini adalah firma yang hancur atau firma yang mempelbagaikan dengan perubahan lengkap dalam profil aktiviti.

Perubahan yang begitu mendalam, sudah tentu, boleh menimbulkan pelbagai komplikasi yang paling pelbagai, termasuk kedudukan pasaran.

Dalam amalan pengurusan anti-krisis, adalah sangat penting untuk dapat mendiagnosis permulaan krisis, untuk memisahkan perubahan dalam tempoh peralihan daripada perubahan dalam fungsi normal syarikat.

Kuliah No. 2. Kemungkinan, keperluan dan kandungan pengurusan anti-krisis

1. Keperluan dan kemungkinan pengurusan anti-krisis

Istilah "pengurusan anti-krisis" timbul agak baru-baru ini dengan permulaan reformasi ekonomi Rusia dan dengan kemasukan beransur-ansur negara ke dalam keadaan krisis. Jelas sekali, untuk mengeluarkan ekonomi daripada krisis, jenis pengurusan baharu diperlukan, yang pada asasnya berbeza daripada pengurusan yang dijalankan dalam keadaan stabil.

Kemerosotan krisis di Rusia telah menyebabkan keperluan untuk pengurusan anti-krisis arahan. Jenis pengurusan khas ini dipanggil anti-krisis.

Ini menimbulkan persoalan tentang keperluan pengurusan anti-krisis sebagai aktiviti praktikal, sains dan disiplin akademik selepas pemulihan negara daripada krisis, kerana, sudah tentu, krisis ekonomi, tidak kira betapa mendalamnya, suatu hari nanti akan berlalu.

Tetapi sejarah pembangunan ekonomi banyak negara dan ciri-ciri pembangunan proses pembiakan dalam sistem sosio-ekonomi, yang dibincangkan dalam kuliah sebelumnya, menunjukkan bahawa krisis dan kitaran adalah ciri-ciri penting bagi mana-mana proses pembangunan.

Tidak dapat dielakkan dan tidak dapat dielakkan tempoh penurunan dan pemulihan dalam pembangunan pelbagai sistem wujud di bawah mana-mana, walaupun pengurusan yang paling berjaya. Dan bukan sahaja ekonomi, tetapi semua sistem berkembang secara kitaran; situasi krisis timbul bukan sahaja semasa pembiakan yang diperluaskan. Oleh itu, proses mengurus sistem sosio-ekonomi mestilah sentiasa anti-krisis.

Pengurusan krisis - ini adalah jenis pengurusan di mana mekanisme telah dibangunkan untuk meramal dan memantau krisis, menganalisis sifat, kebarangkalian, tanda-tandanya, menggunakan kaedah untuk mengurangkan akibat negatif krisis dan menggunakan keputusannya untuk pembangunan yang lebih mampan pada masa hadapan.

Kemungkinan pengurusan anti-krisis dikaitkan dengan seni keluar dari situasi kritikal, aktiviti seseorang yang boleh mencari dan memilih jalan terbaik keluar daripada situasi krisis, bergerak untuk keluar dari situasi yang paling sukar dan berbahaya, menggunakan pengalaman seribu tahun yang lalu dalam mengatasi krisis, dan menyesuaikan diri dengan situasi masalah. Juga, kemungkinan pengurusan anti-krisis ditentukan oleh pengetahuan tentang sifat kitaran pembangunan sistem sosio-ekonomi, yang memungkinkan untuk meramalkan situasi krisis dan bersedia untuk menghadapinya. Keperluan untuk pengurusan anti-krisis ditentukan oleh matlamat pembangunan.

Semua masalah pengurusan anti-krisis boleh dibahagikan kepada empat kumpulan. Kumpulan pertama termasuk masalah pengiktirafan situasi sebelum krisis.

Kumpulan kedua masalah pengurusan krisis adalah berkaitan dengan masalah metodologi kehidupan organisasi. Kumpulan ini merangkumi kompleks masalah yang bersifat kewangan dan ekonomi. Masalah pengurusan krisis juga boleh diwakili dalam pembezaan teknologi pengurusan (kumpulan masalah ketiga). Ia termasuk, dalam cara yang sangat umum, masalah pemantauan krisis dan membangunkan ramalan untuk pembangunan sistem sosio-ekonomi, dan masalah membangunkan keputusan pengurusan. Kumpulan masalah keempat termasuk pengurusan konflik dan pemilihan kakitangan, yang sentiasa mengiringi situasi krisis.

2. Tanda dan ciri pengurusan anti-krisis

Dalam erti kata yang luas, subjek pengurusan sentiasa aktiviti manusia. Pengurusan anti-krisis mempunyai subjek pengaruh - masalah dan faktor-faktor yang didakwa dan sebenar krisis, iaitu, semua manifestasi keterukan kumulatif yang tidak sederhana percanggahan yang menyebabkan bahaya manifestasi yang melampau dari keterukan ini, permulaan krisis. Mana-mana pengurusan mesti mengandungi ciri-ciri pengurusan anti-krisis dan menggunakan mekanisme pengurusan anti-krisis apabila organisasi memasuki tempoh pembangunan krisis. Mengabaikan peruntukan ini mempunyai akibat negatif yang ketara.

Intipati pengurusan anti-krisis ditentukan oleh ciri-ciri berikut: krisis boleh diramal, dijangka dan disebabkan; krisis pada tahap tertentu boleh dipercepatkan, dijangka, ditangguhkan; adalah mungkin dan perlu untuk bersedia menghadapi krisis; krisis boleh dikurangkan; pengurusan krisis memerlukan kaedah, pengalaman dan seni yang berbeza, pengetahuan khas; krisis boleh diuruskan; pengurusan proses pemulihan krisis boleh mempercepatkan proses ini dan meminimumkan akibatnya.

Bergantung pada jenis krisis, mekanisme untuk menguruskannya juga akan berbeza.

Tetapi sistem pengurusan anti-krisis mesti memenuhi ciri-ciri berikut: fleksibiliti dan kebolehsuaian yang wujud dalam sistem pengurusan matriks; kecenderungan untuk mengukuhkan pengurusan tidak formal; kepelbagaian pengurusan; desentralisasi pengurusan; peningkatan integrasi.

Ciri-ciri proses dan teknologi pengurusan anti-krisis boleh dinyatakan dalam perkara berikut: mobiliti dan dinamisme dalam penggunaan sumber, pelaksanaan perubahan, pelaksanaan program inovatif; penggunaan kaedah sasaran program untuk pembangunan dan pelaksanaan keputusan pengurusan; mempercepatkan proses melaksanakan langkah-langkah anti-krisis; meningkatkan kecekapan penilaian keputusan pengurusan dan pengoptimuman keputusan pengurusan.

Keutamaan cara pengurusan anti-krisis hendaklah: motivasi, tertumpu kepada langkah-langkah anti-krisis; mengekalkan keyakinan dan keyakinan di kalangan kakitangan, mencegah konflik; integrasi nilai-nilai profesionalisme; pembangunan inisiatif dalam menyelesaikan masalah pembangunan; korporattiviti, penerimaan bersama, sokongan inovasi.

Gaya pengurusan anti-krisis harus dicirikan oleh: amanah profesional, bermatlamat, anti-birokrasi, pendekatan penyelidikan, organisasi diri, penerimaan tanggungjawab.

Elemen penting dalam sistem pengurusan anti-krisis ialah fungsinya.

1. Fungsi pengurusan antikrisis ialah jenis aktiviti yang melaksanakan subjek pengurusan antikrisis dan menentukan keputusannya. Mereka menjawab soalan mudah: apa yang perlu dilakukan untuk menguruskan dengan jayanya pada semua peringkat krisis. Enam fungsi boleh dibezakan: pengurusan pra-krisis; pengurusan dalam krisis, pengurusan proses pemulihan krisis, penstabilan situasi yang tidak stabil (menyediakan kebolehkawalan), meminimumkan kerugian dan peluang yang terlepas, membuat keputusan tepat pada masanya.

2. Ciri terpenting pengurusan anti-krisis ialah penyepaduan pengurusan tidak formal dan formal.

3. Bagi pengurusan anti-krisis, prospek, keupayaan untuk memilih dan membina strategi pembangunan yang rasional adalah amat penting.

Terdapat strategi pengurusan krisis yang berbeza. Yang paling penting ialah yang berikut: pencegahan krisis, persediaan untuk penampilannya; menunggu kematangan krisis untuk mengatasinya; mengatasi fenomena krisis, memperlahankan prosesnya; penstabilan situasi melalui penggunaan rizab, sumber tambahan; risiko yang dikira; penarikan diri yang konsisten daripada krisis; pandangan jauh dan penciptaan keadaan untuk menghapuskan akibat krisis.

3. Kecekapan pengurusan anti-krisis

Penunjuk penting pengurusan anti-krisis ialah keberkesanannya.

Ia dicirikan oleh nisbah kesan, iaitu tahap pencapaian matlamat mitigasi, penyetempatan atau penggunaan positif krisis, dan sumber yang dibelanjakan.

Faktor-faktor berikut mempengaruhi keberkesanan pengurusan anti-krisis.

1. Profesionalisme pengurusan anti-krisis dan latihan khas. Profesionalisme dibentuk dalam kursus latihan khas, pengumpulan pengalaman yang bertujuan dan pembangunan seni pengurusan anti-krisis.

Hari ini, negara telah mencipta sistem untuk melatih pengurus anti-krisis yang mampu membawa perusahaan keluar daripada krisis dengan kerugian paling sedikit. Pengurusan anti-krisis harus menjadi elemen yang diperlukan dalam mana-mana pengurusan: strategik, kreatif, pengeluaran, alam sekitar, kewangan, dsb.

2. Seni pengurusan, yang diberikan secara semula jadi dan diperoleh dalam proses latihan khas, harus diketengahkan dalam senarai faktor keberkesanan pengurusan anti-krisis. Oleh itu, untuk pengurusan anti-krisis, analisis psikologi amat penting dalam pemilihan pakar yang mampu bertindak balas secara sensitif terhadap pendekatan krisis dan mengurus dalam situasi yang melampau.

3. Metodologi untuk membangunkan penyelesaian berisiko. Metodologi sedemikian harus dicipta dan dikuasai, kerana ia sebahagian besarnya menentukan kualiti keputusan pengurusan seperti ketepatan masa, kesempurnaan refleksi masalah, kekhususan, dan kepentingan organisasi.

4. Analisis saintifik keadaan, ramalan arah aliran. Visi masa depan, dan bukan subjektif, tetapi berdasarkan analisis yang tepat, berasaskan saintifik, membolehkan kita sentiasa memantau krisis yang semakin hampir.

5. Faktor penting dalam keberkesanan pengurusan anti-krisis juga adalah korporatisme, iaitu pemahaman dan penerimaan oleh semua pekerja terhadap matlamat organisasi, kesediaan untuk bekerja tanpa mementingkan diri untuk mencapainya, ini adalah jenis integrasi istimewa semua pekerja, perkembangan patriotisme dalaman dan semangat.

6. Kepimpinan juga termasuk dalam set faktor pengurusan anti-krisis yang berkesan. Kepimpinan ditentukan bukan sahaja oleh personaliti pengurus, tetapi juga oleh gaya kerja yang lazim, struktur kakitangan pengurusan, kewibawaan pihak berkuasa, keyakinan, dan kepercayaan yang diperkukuh kepada pengurus.

7. Kecekapan dan fleksibiliti pengurusan terdiri daripada mengubah pengurusan mengikut situasi, menyesuaikan pengurusan dengan keadaan krisis.

8. Strategi dan kualiti program anti-krisis. Dalam banyak situasi, mungkin terdapat keperluan untuk mengubah strategi pengurusan dan membangunkan program pembangunan anti-krisis khas.

9. Faktor manusia harus dikhususkan sebagai item yang berasingan. Ini membayangkan kehadiran wajib pasukan anti-krisis - pembantu terdekat kepada pengurus anti-krisis, yang boleh menikmati keyakinan istimewanya.

10. Sistem pemantauan krisis adalah faktor yang amat penting dalam keberkesanan pengurusan anti-krisis. Ini adalah tindakan yang teratur untuk penentuan berterusan berterusan kebarangkalian dan realiti permulaan krisis untuk pengesanan dan pengiktirafan tepat pada masanya.

4. Konsep teknologi pengurusan anti-krisis

Mana-mana pengurusan ialah proses yang melibatkan perubahan berturut-turut peringkat, operasi, kaedah, teknik untuk menggunakan pengaruh pada objek terurus.

Pengurusan mempunyai kandungan semula jadi, yang merangkumi: penilaian situasi, penetapan matlamat, penerimaan dan pelaksanaan keputusan pengurusan, mencari masalah utama.

Proses pengurusan sengaja dibina mengikut kriteria rasional, penggunaan sumber, kecekapan maksimum, penjimatan masa. Semua perkara di atas dipanggil teknologi pengurusan, yang bermuara kepada pemilihan dan pelaksanaan urutan tertentu, gabungan operasi dalam pembangunan keputusan pengurusan.

Pengurusan anti-krisis mengandungi beberapa skim pengurusan teknologi. Tetapi kekhususan tercermin dalam teknologinya.

Pengaruh yang ketara adalah disebabkan oleh faktor kekurangan masa, konflik kepentingan, kebolehkawalan yang berkurangan, jalinan masalah yang kompleks, tahap ketidakpastian dan risiko yang tinggi, daya saing yang berkurangan, tekanan daripada persekitaran luaran, dan ketidakseimbangan kuasa.

Teknologi pengurusan anti-krisis ialah satu set tindakan yang dilaksanakan secara konsisten untuk mencegah, mencegah dan mengatasi krisis. Teknologi pengurusan anti-krisis ialah teknologi aktiviti pengurusan aktif dengan keseluruhan fungsi, kaedah, peranannya, dsb.

5. Skim umum mekanisme pengurusan dalam situasi krisis

Skim teknologi pengurusan anti-krisis boleh diwakili dalam bentuk lapan blok.

Blok 1. Penciptaan kumpulan kerja khusus. Ia mungkin terdiri daripada kakitangan organisasi dan pekerja yang dijemput dari luar hanya untuk tempoh situasi krisis yang mungkin atau sebenar. Pakar mesti mengetahui ramalan, konflikologi, teori krisis, penyelidikan sistem pengurusan, makroekonomi, mikroekonomi, pembangunan keputusan pengurusan, dll. Pengurus mesti menguasai seni pengurusan dalam krisis dan kemahiran praktikal pengurusan yang berkesan dalam keadaan risiko dan ketidakpastian, mempunyai khas pengetahuan tentang pengurusan anti-krisis, memahami spesifik perusahaan krisis, khusus mengurus kewangan, teknologi, kakitangan, aliran maklumat, dll. Kumpulan itu boleh diasingkan kepada unit berasingan dalam struktur organisasi perusahaan.

Blok 2. Ia sepatutnya menyemak kebolehlaksanaan dan ketepatan masa langkah pengurusan anti-krisis. Sekiranya tidak sesuai, terdapat kembali ke keadaan awal - mencari matlamat baru, merancang acara khas untuk mereka. Sekiranya terdapat rasional untuk kesesuaian dan ketepatan masa untuk "menghidupkan" pengurusan anti-krisis, peralihan dibuat untuk menyekat 3.

Blok 3. Pada peringkat ini, keputusan pengurusan anti-krisis dibuat.

Peringkat yang paling penting ialah mendapatkan maklumat yang diperlukan tentang situasi dalam organisasi, analisis struktur dan morfologi keadaan, menentukan sumber yang diperlukan, menentukan cara untuk membawa organisasi keluar dari situasi krisis, menyemak kemungkinan mencapai matlamat yang ditetapkan.

Blok 4. Pada peringkat keempat, sistem diwujudkan untuk pelaksanaan langkah-langkah untuk menyelesaikan percanggahan akut dalam organisasi.

Pada masa yang sama, kumpulan pakar yang menyediakan keputusan ini menentukan pelaksana khusus mereka. Kontraktor mesti mempunyai sumber yang diperlukan dan mencukupi untuk melaksanakan keputusan pengurusan anti-krisis, serta mempunyai pengetahuan dan kemahiran untuk menguruskan situasi krisis.

Blok 5. Pada peringkat pengurusan anti-krisis ini, organisasi pelaksanaan keputusan pengurusan dijalankan. Ini adalah langkah-langkah organisasi dan praktikal yang khusus, yang pelaksanaannya dalam urutan yang jelas akan membantu mencapai matlamat yang ditetapkan dalam pengurusan anti-krisis.

Blok 6. Pada peringkat seterusnya, adalah perlu untuk menilai dan menganalisis kualiti pelaksanaan keputusan pengurusan dari segi prestasi organisasi. Sekiranya kualiti pelaksanaan keputusan pengurusan memenuhi kriteria kecekapan, iaitu, dinamik pembangunan positif diwujudkan dalam aktiviti organisasi, peringkat seterusnya pengurusan anti-krisis bermula.

Blok 7. Kini kesesuaian menjalankan kerja selanjutnya untuk membawa organisasi keluar daripada situasi krisis, menentukan peringkat program anti-krisis sedang diperiksa.

Blok 8. Pada peringkat akhir pengurusan anti-krisis untuk skim teknologi ini, langkah dibangunkan untuk meramalkan situasi krisis masa hadapan. Ramalan membolehkan, jika tidak mengelakkan situasi krisis, kemudian bersedia untuk menghadapinya dan meminimumkan akibatnya.

Sistem kawalan dan pengesanan awal tanda-tanda krisis yang akan datang adalah penting. Kami hanya akan menunjukkan perkara utamanya di sini.

1. Amaran serius tentang masalah masa depan perusahaan boleh menjadi reaksi negatif rakan kongsi perniagaan, pemiutang, bank, pembekal, pengguna kepada pelbagai acara yang diadakan oleh organisasi.

Yang ketara ialah pelbagai transformasi perusahaan (struktur, organisasi, pembukaan atau penutupan bahagian, cawangan, anak syarikat, penggabungan mereka), pertukaran pembekal yang kerap dan tidak munasabah, pembangunan segmen baharu, risiko dalam pembelian barangan buruh dan perubahan lain dalam syarikat itu. strategi.

Satu lagi ciri yang penting bagi pelabur ialah perubahan dalam sistem pengurusan syarikat dan budaya organisasi.

2. Situasi krisis yang akan datang juga dicirikan oleh perubahan dalam petunjuk kewangan, penyata kewangan dan keputusan audit.

Subjek pemerhatian yang teliti di sini ialah:

1) kelewatan dalam penyediaan dokumen perakaunan (mungkin mencerminkan tindakan yang disengajakan atau kelayakan rendah pekerja jabatan kewangan);

2) peningkatan atau penurunan dalam inventori (mungkin menunjukkan tindakan sedar atau ketidakupayaan syarikat untuk menyampaikan);

3) perubahan dalam bahagian aktif dan pasif kunci kira-kira;

4) penurunan dalam pendapatan perusahaan dan penurunan dalam keuntungannya, susut nilai sahamnya, penubuhan harga produk yang terlalu rendah atau tinggi, dsb. Pemeriksaan tidak berjadual perusahaan, sekatan ke atas aktiviti komersialnya oleh pihak berkuasa , pembatalan dan penarikan balik lesen, dsb. juga boleh menimbulkan kebimbangan. .;

5) peningkatan hutang perusahaan kepada pembekal dan pemiutang.

6. Teknologi untuk pembangunan keputusan pengurusan dalam pengurusan anti-krisis

Peringkat yang paling penting dalam membawa organisasi keluar daripada situasi krisis ialah pembangunan keputusan pengurusan. Kualiti keputusan pengurusan bergantung kepada banyak faktor, yang paling penting adalah yang berikut.

1. Kategori masalah:

1) masalah standard. Masalah sedemikian tidak membenarkan sebarang penyelewengan ke tepi, dan pada akhirnya, kemahiran dan kemahiran harus memainkan peranan utama dalam penyelesaiannya;

2) masalah biasa. Mereka diselesaikan berdasarkan peraturan dan algoritma yang sedia ada, dan semasa membuat keputusan, ia mengikuti pelbagai cara untuk memilih set peraturan dan skema yang optimum yang membolehkan anda berjaya;

3) masalah heuristik. Dalam proses menyelesaikannya, anda perlu sama ada mencarinya di suatu tempat, contohnya dalam kesusasteraan, atau merumuskan sendiri peraturan untuk menyelesaikannya dan kemudian menggunakannya.

2. Syarat penggunaan:

1) keadaan seakan-akan stabil, atau menggalakkan, apabila tiada situasi yang tidak diduga timbul sebelum pakar, dia kekal dalam persekitaran yang normal dan tenang;

2) melampau, iaitu, keadaan sedemikian apabila pakar dikehendaki menunjukkan semua kualitinya dan mereka akan digunakan untuk menilai kesesuaian profesionalnya; nasib masa depannya bergantung sedikit sebanyak pada ini;

3) keadaan krisis, apabila timbul situasi yang tidak dijangka yang membawa atau mungkin membawa kepada gangguan penunjuk prestasi biasa, dan dalam beberapa kes membawa kepada kemalangan, bencana dan fenomena yang serupa.

3. Kecukupan maklumat awal:

1) jumlah maklumat awal yang tidak mencukupi. Untuk menyelesaikan masalah, adalah perlu untuk mencari maklumat awal untuk mencapai matlamat;

2) jumlah maklumat awal yang mencukupi. Untuk menyelesaikan masalah, maklumat yang tersedia untuk pakar adalah cukup;

3) jumlah lebihan maklumat awal. Untuk menyelesaikan masalah, jumlah maklumat yang begitu besar tidak diperlukan.

4. Kebolehpercayaan maklumat awal:

1) jelas tidak boleh dipercayai, tidak sepadan dengan syarat tugas, yang tidak boleh dipercayai yang tidak sukar untuk dikenal pasti;

2) boleh dipercayai pseudo, sepadan dengan keadaan masalah, tetapi mengandungi maklumat sedemikian yang tidak membenarkan mencari penyelesaian yang betul kepada masalah asal;

3) boleh dipercayai sepenuhnya, sepadan dengan keadaan masalah dan membolehkan untuk mendapatkan penyelesaian yang betul bagi masalah asal.

5. Skala masalah:

1) masalah global - kehidupan seluruh wilayah, dan dalam beberapa kes seluruh planet secara keseluruhan, bergantung pada penyelesaiannya;

2) masalah tempatan - kewujudan sekumpulan kecil individu atau individu bergantung kepada penyelesaian mereka;

3) masalah mikrolokal - tindakan tertentu individu bergantung kepada penyelesaiannya.

6. Peralatan teknikal:

1) hilang. Tiada cara teknikal yang diperlukan untuk menyediakan proses pembelajaran berkualiti tinggi;

2) tersedia dalam jumlah yang tidak mencukupi. Terdapat kekurangan cara teknikal untuk proses pembelajaran yang mampan dan berkualiti tinggi;

3) boleh didapati dengan banyaknya. Cara teknikal hadir sepenuhnya dan berfungsi mengikut keperluan proses pendidikan.

Urutan umum membuat keputusan pengurusan termasuk 11 blok.

Blok 1. Penyediaan keputusan pengurusan, pembangunan sistem langkah untuk membawa organisasi keluar daripada situasi krisis.

Blok 2. Pengumpulan data awal mengenai keadaan dalam syarikat.

Blok 3. Penyediaan keputusan pengurusan untuk membawa organisasi keluar daripada situasi krisis, analisis struktur dan morfologi dijalankan.

Blok 4. Menentukan kebolehlaksanaan dan cara untuk membawa organisasi keluar daripada situasi krisis. Ia adalah suai manfaat atau tidak sesuai dan bagaimana mungkin untuk membawa organisasi keluar daripada situasi krisis bergantung pada sejauh mana krisis telah menjejaskan aktiviti tersebut.

Blok 5. Apabila menjadi jelas bahawa saat permulaan tindakan untuk membawa organisasi keluar dari situasi krisis telah berlalu, hanya mungkin untuk mengawal proses yang berlaku di dalamnya tanpa campur tangan di dalamnya, serta mendapatkan sokongan negara. .

Blok 6. Jika situasi krisis mempunyai kesan negatif yang kuat terhadap aktiviti organisasi dan kewujudannya selanjutnya adalah mustahil, mereka membina model pemusnahan, penamatan aktivitinya dan mengisytiharkannya muflis.

Blok 7. Jika situasi krisis mempunyai sedikit kesan negatif terhadap aktiviti ekonomi perusahaan, mereka membina model penyusunan semula (perubahan status). Ia menganggap perubahan dalam struktur organisasi, pengurangan industri yang tidak menguntungkan atau kos yang tidak dapat dibandingkan dengan keuntungan yang diterima.

Blok 8. Menetapkan matlamat penyusunan semula oleh sekumpulan pakar yang terlibat dalam pengurusan anti-krisis, menentukan sumber yang diperlukan untuk mencapai matlamat ini.

Blok 9. Pembangunan langkah-langkah untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, termasuk merangka program tindakan untuk pakar yang melaksanakan keputusan pengurusan anti-krisis, dengan mengambil kira faktor situasi krisis.

Blok 10. Kemungkinan untuk mencapai matlamat yang ditetapkan disemak.

Blok 11. Berdasarkan data yang diperoleh, keputusan pengurusan dibangunkan untuk membawa organisasi (perusahaan) keluar daripada situasi krisis (keputusan pengurusan anti-krisis). Untuk menentukan strategi untuk aktiviti masa depan perusahaan, adalah perlu untuk menjalankan analisis struktur dan morfologi (SMA) situasi krisis.

Analisis kejayaan berdaya saing berfungsi sebagai asas untuk melaraskan strategi pasaran perusahaan, menyokong langkah-langkah khusus untuk menang dalam persaingan.

Kedudukan pasaran sesebuah perusahaan dicirikan oleh bahagian pasaran, harga relatif, kualiti produk, kos relatif berbanding pemimpin pasaran.

Kejayaan perusahaan dalam pasaran ditentukan oleh pulangan pelaburan, pusing ganti dana, dsb.

7. Situasi krisis mengawal parameter dalam mekanisme pengurusan anti-krisis

Saat yang paling penting dalam aktiviti yang dianjurkan dengan betul untuk membawa perusahaan keluar daripada situasi krisis ialah pengumpulan maklumat awal tentang situasi di dalamnya dan analisis awal aktiviti.

Pengumpulan dan analisis sedemikian boleh dijalankan untuk pelbagai tujuan menggunakan pelbagai kaedah, yang dijelaskan oleh spesifik situasi tertentu.

Bidang aktiviti pasukan anti-krisis sedemikian untuk pelaksanaan langkah-langkah anti-krisis boleh menjadi analisis: potensi kakitangannya; penyesuaian struktur organisasi kepada perubahan keadaan; keadaan kewangannya; budaya maklumat pekerja; perubahan dalam potensi saintifik dan teknikal organisasi dan industri; kesan rangka kerja undang-undang ke atas syarikat; perubahan dalam keadaan persekitaran dan kesannya terhadap aktiviti organisasi; menyelesaikan masalah keselamatan.

Daripada pelbagai bidang kerja sekumpulan pakar untuk membawa organisasi keluar dari situasi krisis, pertama sekali perlu untuk menyerlahkan analisis aktiviti kewangan dan ekonomi organisasi.

Bidang utama analisis keadaan kewangan organisasi termasuk: analisis dinamik komposisi dan struktur harta organisasi; analisis keadaan stok dan kos; penilaian pergerakan sumber pembiayaan; analisis nisbah kewangan. Prestasi kewangan perusahaan di bawah keadaan pasaran juga dinilai oleh keseluruhan sistem penunjuk, yang paling penting ialah keuntungan.

Maklumat tentang saiz dan bentuk aset sangat cair organisasi, sebagai peraturan, tertumpu dalam sumber berikut: kunci kira-kira, lejar am, kontrak.

Di perusahaan yang mengalami krisis, kecurian dan rompakan sering berlaku.

Kaedah kecurian yang mungkin dan refleksinya dalam dokumen adalah seperti berikut: kecurian biasa melalui tunai, memindahkan wang di bawah kontrak pembekalan, menubuhkan firma baru dan memindahkan wang ke sana, kecurian semasa penghantaran, menjual produk siap yang tidak dikira, menganggarkan kos bahan mentah yang terlalu tinggi, pengambilan kerja rekaan daripada pekerja.

Teknologi kawalan dalam bidang perakaunan pengurusan adalah seperti berikut: diperlukan untuk mengetahui bagaimana aliran maklumat pengurusan disusun kepada pengurusan organisasi; maklumat apa, dari jabatan mana dan dari orang mana, berapa kerap dan kepada siapa ia diterima; tentukan sama ada ia mencukupi untuk pakar pengurusan krisis, dan juga sama ada ia membenarkan pengurusan mengurus dengan cepat.

Apabila bekerja dengan harga kos, anda boleh membahagikan proses perniagaan syarikat kepada tiga bahagian: bekalan - pengeluaran - jualan, menilai rizab untuk pengurangan kos pada tiga peringkat ini, menentukan sama ada organisasi mempunyai program pengurangan kos, mengambil kira masa faktor semasa mengira kos dan kos, menormalkan kos dengan betul, mengira, merekod, mengawal dan mengawal pendapatan marginal, mengatur pengiraan semula dinamik yang berterusan bagi harga kos, menjalankan analisis jualan, menentukan kawasan yang diduduki oleh pengeluaran produk utama, menganalisis kekerapan peralatan berubah, menentukan cara ruang kosong boleh digunakan, menilai kemungkinan menjalankan tinjauan di kalangan pengurusan dan pekerja organisasi.

Langkah seterusnya ialah menganalisis fungsi sistem jualan dan pemasaran organisasi.

Teknologi pengurusan krisis harus mengambil kira keadaan tertentu, menjadi hasil seni pengurusan dan faktor terpenting memastikan kejayaannya.

8. Asas analisis peraturan negeri bagi situasi krisis

Untuk mengenal pasti dan mengenal pasti sebab peningkatan dalam pengeluaran, turun naik pasaran, genangan dan ketidakstabilan - ini adalah matlamat aktiviti penyelidikan pengurus, alat pentadbiran negeri.

Ini adalah syarat utama untuk pembangunan dan pelaksanaan langkah-langkah untuk peraturan negeri situasi krisis. Masalah mengawal selia pembangunan ekonomi negara juga dibincangkan secara meluas di USSR.

Walau bagaimanapun, konsep "peraturan" lebih digunakan untuk merujuk kepada dasar ekonomi negara. Sebagai contoh, peraturan gaji negeri telah dinyatakan dalam kelulusan kadar tarif dan gaji rasmi untuk pekerja, pengenalan sistem saraan tertentu.

Pada dasarnya, perancangan dan pengurusan pusat tidak lebih daripada satu bentuk peraturan negara dalam pelaksanaan dasar sosial dan ekonomi CPSU.

Tetapi peraturan negeri dalam ekonomi terancang arahan dan peraturan negeri dalam ekonomi pasaran sebagai konsep mempunyai perbezaan. Dalam pembentangan selanjutnya, kita akan meneruskan dari definisi kerja berikut: peraturan ialah fungsi pengurusan yang memastikan keadaan keseimbangan pembentukan institusi sistem ekonomi.

Cari syarat untuk penyebaran inovasi. Inovasi boleh menjadi perlu dan tidak perlu, serta pramatang, apabila keadaan sistem sosio-ekonomi tidak bersedia untuk persepsi mereka.

Dalam hal ini, persoalan syarat dan prasyarat pengenalan inovasi adalah sangat penting.

Menentukan perbezaan antara perubahan tempatan dan global. Adalah perlu untuk dapat membezakan antara inovasi tambahan dalam logik inovasi yang sedia ada dan perubahan struktur yang mempengaruhi logik ini sendiri.

Peralihan daripada satu kaedah pengawalseliaan kepada kaedah lain dijalankan dengan menukar generasi, dan ini terpakai kepada kedua-dua kakitangan yang bekerja dan kepada bangunan, struktur dan peralatan yang digunakan.

Mewujudkan keserasian struktur perubahan serentak. Ini berikutan dari logik proses pengurusan krisis.

9. Peranan negara dalam pengurusan anti-krisis

Analisis hasil reformasi di Rusia moden menunjukkan bahawa usaha negara harus ditumpukan kepada mencari jalan untuk memaksimumkan penggunaan potensi saintifik, teknikal dan pengeluaran sedia ada, memelihara modal insan, dan menyediakan sokongan sosial yang luas untuk pembaharuan. Kaedah khusus mesti dibangunkan untuk pelaksanaan dasar institusi, perindustrian dan sosial yang aktif.

Masalah teoretikal utama pembangunan ialah keseimbangan antara negeri dan pasaran. Persoalannya sekarang bukan konseptual: campur tangan atau tidak kuasa negara dalam ekonomi. Pengalaman dunia mengesahkan bahawa pasaran tidak boleh berkembang dalam keadaan hampa, ia memerlukan rangka kerja undang-undang dan kawal selia.

Negara membentuk asas pembangunan sedemikian dengan melindungi dan melindungi hak harta, mewujudkan undang-undang dan sistem pengawalseliaan lain, menggalakkan aktiviti keusahawanan yang berkesan bagi warganegara dan memelihara alam sekitar. Pengaruh negara boleh dilaksanakan dalam bentuk pengawalseliaan aktiviti swasta, dalam bentuk sokongan kewangan atau pemindahan, dan lain-lain. Timbul persoalan untuk menentukan sempadan peraturan negeri, iaitu, tanda-tanda "ketara" jalan keluar daripada krisis itu.

Dalam erti kata yang luas, peraturan kerajaan ekonomi, sebagai peraturan, terhad kepada dua jenis - kewangan, yang berdasarkan teori Keynesian, dan monetari (monetarist). Apabila membentuk model ekonomi pasaran, sistem pengurusan ekonomi dua peringkat mesti diwujudkan - di peringkat negeri, berdasarkan subordinasi, dan di peringkat perusahaan, berdasarkan hubungan mendatar.

Pemikiran ekonomi dunia moden mengenal pasti tanda-tanda berikut untuk mengatasi situasi krisis. Cari inovasi yang menggalakkan perubahan dalam cara pertumbuhan ekonomi berlaku. Ini adalah transformasi dalam bidang hubungan pekerjaan yang boleh menyumbang kepada percubaan untuk bergerak melangkaui mod pertumbuhan ekonomi sebelumnya, bentuk organisasi dalaman dan persaingan ke arah mana perusahaan bergerak, mengenal pasti anjakan keperluan, dan kemajuan sosio-ekonomi.

Dinamik mengatasi krisis, dan kemudian pertumbuhan ekonomi, tidak ditentukan oleh kuasa negara, tetapi oleh keberkesanan pengaruh tidak langsung dan peraturan bentuk institusi dalam persekitaran pasaran, merangsang persaingan, dan menyelesaikan penstrukturan semula struktur ekonomi. Di sebalik krisis, yang merupakan pemusnahan segala-galanya yang lapuk dan membawa kepada penyemakan semula idea-idea terdahulu, adalah penting untuk melihat asas-asas tahap baru pembangunan sistem ekonomi negara.

Fungsi negara ini direalisasikan melalui pembangunan demokrasi, mengekalkan sifat reformasi yang berorientasikan sosial, dan melaksanakan dasar untuk kepentingan masyarakat secara keseluruhan, dan bukan mana-mana kumpulan atau elit. Kita bercakap tentang integrasi kuasa negara ke dalam mekanisme struktur masyarakat, yang melibatkan perubahan pentadbiran yang kerap mengikut kehendak pengundi dan melindungi masyarakat daripada monopoli kuasa. Masalah ini boleh diselesaikan hanya jika ada kawalan negara dan awam terhadap kuasa. Untuk meletakkan faktor sosial dalam tindakan dan mendapatkan kesan maksimumnya, perlu memastikan beberapa syarat: pembangunan rangka kerja perundangan dan mekanisme yang berkesan untuk pelaksanaan undang-undang oleh semua orang, pembentukan mekanisme yang memastikan penyelesaian percanggahan sosial. , pengekalan keselamatan ekonomi, kestabilan politik, orientasi ke arah perlindungan undang-undang individu, sosialisasi aktiviti ekonomi .

Pertama, menurut Kanun Sivil Persekutuan Rusia, harta persekutuan dipindahkan kepada perusahaan berdasarkan hak pengurusan ekonomi, dan kepada institusi berdasarkan hak pengurusan operasi. Ini adalah, pertama sekali, kawalan ke atas cara harta ini digunakan, berhubung dengan perusahaan - secara berkesan atau tidak, institusi - untuk tujuan yang dimaksudkan atau tidak. Dengan perumusan kes yang mahir, ia menjadi mungkin untuk memantau keadaan kewangan perusahaan.

Kedua, ini adalah perusahaan dengan bahagian negeri dalam modal dibenarkan. Mereka juga tertakluk kepada pengaruh negara melalui kemasukan wakil-wakil negara dalam badan pengurusan perusahaan ini.

Tetapi institusi wakil negeri dalam badan pengurusan perusahaan tidak selalu wajar dibentuk hanya dari penjawat awam - pakar dari kementerian dan jabatan, adalah perlu bahawa wakil negeri dalam badan pengurusan perusahaan menjadi pengurus yang baik. , menguasai kaedah mengkaji sistem pengurusan.

Ketiga, negeri memiliki hartanah. Ini adalah dana emas harta negara, yang sentiasa berharga dan mesti sentiasa berfungsi dengan berkesan. Malangnya, sehingga baru-baru ini, menyingkirkan hartanah untuk menampung defisit belanjawan kekal sebagai tindakan biasa. Sementara itu, jalan kawal selia melalui sistem harta negara, dalam mengatur penggunaan harta ini secara pajakan, mungkin lebih berkesan. Kaedah pengawalseliaan ini menjadi penghalang kepada transformasi perusahaan menjadi objek harta semata-mata dengan kehilangan fungsi pengeluaran dan ekonomi mereka serta pemberhentian pekerja secara besar-besaran. Keempat, hubungan tanah berkait rapat dengan kegiatan negara. Lebih daripada seratus akta perundangan berkuat kuasa di kawasan ini, yang selalunya bercanggah dan tidak menyumbang kepada pembangunan pengeluaran pertanian yang berkesan. Akhirnya, dalam bidang peraturan negara adalah hubungan harta di wilayah. Secara formal, tidak menjadi masalah untuk memindahkan hartanah dari satu bentuk pemilikan kepada yang lain, untuk memastikan kepentingan pekerja, perusahaan dan negeri direalisasikan secara optimum atas dasar ini. Dalam praktiknya, pemindahan perusahaan persekutuan kepada pemilikan entiti konstituen Persekutuan Rusia berlaku untuk membayar hutang negara kepada belanjawan mereka, yang dikaitkan dengan pemahaman bahawa perusahaan adalah harta yang mempunyai nilai tertentu.

10. Jenis peraturan negeri situasi krisis

Aktiviti kawal selia dan perundangan.

Seluruh set norma di mana peraturan negeri dijalankan boleh dibahagikan kepada kumpulan berikut: norma seluruh sistem yang mengarahkan perusahaan ke arah organisasi diri; norma khas - untuk bidang ekonomi pasaran; norma sasaran - sesuai dengan masalah aktiviti pelaburan yang sedang diselesaikan.

"Perlembagaan Ekonomi" betul-betul dipanggil Kanun Sivil Persekutuan Rusia (CC RF). Persaingan sebagai elemen ekonomi pasaran membayangkan bukan sahaja dinamika tertentu, tetapi juga sisi sebaliknya - genangan pengeluaran.

Undang-undang menentang sekatan persaingan, yang biasanya dirujuk sebagai "undang-undang antitrust", adalah, bersama-sama dengan undang-undang menentang persaingan tidak adil, kawasan penting dalam perundangan anti-krisis.

Dalam amalan moden, konsep "bankrap" telah diperkenalkan dalam Dekri Presiden Persekutuan Rusia pada 14 Jun 1992 "Mengenai langkah-langkah untuk menyokong dan memperbaiki perusahaan milik negara yang tidak solven (bankrap) dan menggunakan prosedur khas kepada mereka."

Semasa tempoh penswastaan ​​harta negara (perbandaran), ia sepatutnya melancarkan mekanisme kebankrapan berdasarkan tindakan normatif, seperti Dekri Presiden Persekutuan Rusia pada 22 Februari 1993 No.

"Mengenai Langkah-Langkah Pelaksanaan Akta Perundangan Mengenai Insolvensi (Kebankrapan) Perusahaan"; Dekri Presiden Persekutuan Rusia bertarikh 23.05.1994 Mei 2 "Mengenai pembaharuan perusahaan negara", "Mengenai beberapa isu dasar cukai", "Mengenai langkah tambahan untuk menormalkan penyelesaian dan mengukuhkan disiplin pembayaran", "Mengenai pelaksanaan komprehensif. langkah-langkah untuk pembayaran tepat pada masanya dan penuh kepada cukai belanjawan dan pembayaran wajib lain", bertarikh 1994 Jun XNUMX No.

"Mengenai penjualan perusahaan milik negara-penghutang"; Dekri Kerajaan Persekutuan Rusia "Mengenai beberapa langkah untuk melaksanakan undang-undang mengenai insolvensi (kebankrapan) perusahaan" bertarikh 20 Mei 1994. Tiga versi Undang-undang Persekutuan Rusia "Mengenai insolvensi (kebankrapan) perusahaan" telah diterima pakai - bertarikh 19.11.1992 November 32291 No 08.01.1998, bertarikh 6/26.10.2002/127 No XNUMX Undang-undang Persekutuan, bertarikh XNUMX Oktober XNUMX No XNUMX Undang-undang Persekutuan.

Dalam versi terbaru undang-undang ini, insolvensi (kebankrapan) ditafsirkan sebagai ketidakupayaan entiti undang-undang yang diiktiraf oleh mahkamah timbang tara untuk membayar hutang kewangan kepada pemiutang sepenuhnya dan (atau) memenuhi keperluan untuk pembayaran pembayaran mandatori (selepas ini dirujuk sebagai muflis).

Perlindungan kepentingan negara sebagai pemilik berhubung dengan perusahaan persekutuan, serta perusahaan pemilikan bercampur, telah diamanahkan kepada Pejabat Persekutuan untuk Insolvensi (Kebankrapan) di bawah Jawatankuasa Harta Negeri Rusia.

Dekri Presiden Persekutuan Rusia pada 20 Mac 1993 "Mengenai aktiviti badan eksekutif untuk mengatasi krisis kuasa", resolusi Duma Negeri Perhimpunan Persekutuan Persekutuan Rusia pada 25.03.1994. 7 "Pada Situasi Krisis dalam Sains Rusia", Resolusi Majlis Persekutuan Perhimpunan Persekutuan Persekutuan Rusia pada 1994 April 24 "Mengenai Krisis Kesolvenan dalam Ekonomi Persekutuan Rusia", Dekri Presiden Persekutuan Rusia Oktober 1994, 14 "Mengenai Langkah-langkah Mengatasi situasi krisis di perusahaan tekstil dan industri ringan" dan bertarikh 1996 Julai XNUMX No.

"Mengenai tanggungjawab pegawai yang membenarkan kemerosotan krisis dalam kompleks bahan api dan tenaga Primorsky Krai", dsb.

Dalam konteks krisis, peraturan normatif negara dalam bidang nilai sosial adalah sangat penting. Ia diperlukan berkaitan dengan pertumbuhan sebab berbahaya untuk kesihatan dan kehidupan orang. Adalah mustahil untuk menghapuskan negara daripada bidang sosial seperti hubungan buruh, pekerjaan, dan pembangunan rumah tangga. Ia dijalankan dengan bantuan pelbagai langkah perundangan dan pentadbiran-undang-undang, dasar harga dan tarif, cukai, pemindahan sosial, dan peraturan alam sekitar.

Analisis hasil reformasi sejak beberapa tahun lalu menunjukkan bahawa jalan keluar dari krisis adalah mustahil tanpa penciptaan model sosial ekonomi, perubahan mendalam kepada keperluan dan keperluan manusia, pembangunan kebolehan dan kreatif mereka. potensi. Undang-undang dan aktiviti kawal selia negara harus secara maksimum memudahkan integrasi insentif sosial untuk pembangunan pengeluaran sosial dengan tujuan semula jadi - untuk memenuhi keperluan orang ramai.

peraturan kewangan. Ini ialah pengurusan keseluruhan dana untuk kegunaan isi rumah, perusahaan atau negeri. Di negara ini, sumber kewangan terpusat dikumpul oleh sistem belanjawan dan dana tambahan belanjawan, yang memastikan pengagihan semulanya mengikut kriteria dan syarat yang diterima.

Tugas dan objektif dasar belanjawan mencerminkan ciri-ciri tempoh yang dialami, iaitu:

1) penggunaan dasar belanjawan untuk pelaksanaan langkah-langkah pembaharuan ekonomi;

2) memastikan kebolehkawalan minimum ekonomi dan proses ekonomi secara keseluruhan dalam krisis;

3) penyelesaian atau pengurangan percanggahan sosial akut yang timbul akibat daripada perubahan dalam sistem sosial, serta dijana oleh reformasi;

4) pembangunan hubungan baru federalisme belanjawan.

Pada tahap tertentu, dasar belanjawan juga melaksanakan matlamat umum yang dihadapi oleh mana-mana sistem belanjawan. Ini adalah penumpuan dan pemusatan sumber kewangan, kesan ke atas pertumbuhan ekonomi dan pekerjaan, memastikan fungsi ekonomi dan politik negara.

Kedalaman dan tempoh krisis di negara ini sebahagian besarnya dijana, pertama, oleh kesilapan pengiraan dalam pilihan sistem dan mekanisme pembaharuan segera; kedua, kekurangan orientasi sasaran yang jelas dan, ketiga, mengabaikan pengalaman dunia dalam peraturan ekonomi. Di rantau ini, ketegangan kewangan telah dineutralkan dengan menswastakan harta negeri dan perbandaran, pembinaan dalam proses, blok saham, dan hak pajakan jangka panjang untuk plot tanah. Tetapi kita memerlukan pendapatan daripada pengeluaran.

Mekanisme untuk melaraskan proses tunai adalah kompleks. Oleh itu, penekanan utama dalam dasar monetari adalah untuk mengawal selia bekalan wang, iaitu mempercepatkan atau memperlahankan kadar pelepasan wang. Kawalan ke atas proses ini bukan secara langsung, tetapi tidak langsung.

Di negara maju, bekalan wang terutamanya terdiri daripada wang kredit (wang kertas, deposit), iaitu wang yang dikeluarkan ke dalam edaran melalui saluran kredit dan dikawal oleh keadaan pengeluaran dan keadaan pasaran. Ini bermakna bahawa pencetus isu atau pengeluaran wang adalah entiti perniagaan. Sekatan ke atas isu wang: negeri boleh memberi kesan yang besar ke atas kadar pertumbuhan bekalan wang dan parameter lain peredaran wang. Di Rusia keadaannya berbeza. Kita kekurangan modal kewangan. Beberapa program untuk mengatasi krisis telah dibangunkan. Yang pertama ialah memulihkan simpanan yang hilang secara beransur-ansur. Kedua ialah untuk merangsang tarikan simpanan baharu rakyat kepada bank dan institusi kewangan bukan perbankan. Yang ketiga ialah tarikan modal asing langsung dan portfolio serta pinjaman luar. Keempat ialah penggunaan amalan perakaunan dan pendiskaun semula bil, yang meluas di Barat.

Kaedah kawalan ini mempunyai kebaikan dan keburukan. Cara pertama tidak membawa kepada inflasi, tetapi menyumbang kepada pertumbuhan hutang awam. Di samping itu, ia secara praktikal tidak meningkatkan modal kewangan, kerana pemulihan simpanan rakyat dilakukan dengan meletakkan pinjaman di kalangan penduduk itu sendiri. Kaedah kedua juga tidak mengancam inflasi, tetapi meregangkan proses pertumbuhan modal kewangan untuk masa yang lama. Ini akan mengekalkan masalah tidak membayar, kekurangan sumber pembiayaan untuk pelaburan dalam modal tetap dan kerja untuk tahun-tahun akan datang. Cara ketiga boleh mengurangkan masalah, tetapi ia menjadikan pembiayaan ekonomi bergantung kepada keadaan pasaran dunia. Kaedah keempat secara praktikal tidak berfungsi di negara kita.

Hanya pertumbuhan ekonomi yang mampan dapat menekan sumber ketegangan dan mengurangkan keterukan krisis hutang negara. Sukar untuk memastikannya dalam masa yang singkat, tetapi mungkin, bergantung pada pembangunan pelaburan bahagian kompetitif sektor sebenar ekonomi.

Pertama sekali, ia adalah kompleks agro-industri: pemprosesan, perdagangan dan daripadanya pelaburan dalam pertanian. Pertanian harus menerima dana daripada syarikat yang beroperasi dalam bidang pemprosesan dan perdagangan.

Kekhususan peraturan harga adalah disebabkan oleh fakta bahawa harga sumber yang tinggi (dekat dengan dunia dan lebih tinggi) bukan disebabkan oleh monopoli pengeluar komoditi masing-masing, tetapi oleh sfera hubungan perantaraan yang diperluas dan cukai yang tinggi ke atas sumber. Masalah penyertaan sistem belanjawan yang sangat tidak penting dalam sokongan dan pembangunan ekonomi, kekurangan langkah berkesan untuk meningkatkan daya saing pengeluar domestik dalam pasaran domestik berkait rapat dengan yang disebutkan di atas.

Pengeluaran. Mengatasi krisis memerlukan mewujudkan asas material untuk meningkatkan taraf hidup penduduk negara. Hanya negeri yang boleh memberikan penyelesaian kepada masalah ini. Tiada institusi lain yang mampu mencapai pengoptimuman yang diperlukan bagi struktur ekonomi negara, memperkenalkan pencapaian kemajuan saintifik dan teknologi ke dalam pengeluaran, dan mengatasi orientasi bahan mentah eksport.

Sehingga baru-baru ini, dasar negeri berpecah kepada perkara berikut. Dasar perindustrian bertujuan untuk pertumbuhan aktif pengeluaran perindustrian dengan mengekang dan menghapuskan pengeluaran yang tidak berkesan yang tidak memenuhi keperluan ekonomi pasaran, dan menyokong pengeluaran dan aktiviti yang kompetitif. Di satu pihak, di antara kapasiti terbiar, sudah tentu ada yang tidak berkesan, fizikal dan moral yang usang. Terdapat juga yang dihentikan kerana kenaikan mendadak dalam kos bahan mentah, bahan, tenaga, pemutusan hubungan ekonomi, pengembangan import, dan pengurangan buatan dalam permintaan berkesan.

Proses resusitasi memerlukan usaha dan masa organisasi yang serius. Dalam aspek sosial, pemuatan aset pengeluaran memastikan pertumbuhan kakitangan, pengurangan pengangguran dan jenayah dalam negara.

Dengan mengambil kira perkara di atas, peraturan negeri dalam bidang ini merujuk kepada dasar perindustrian yang aktif, yang asasnya adalah prinsip berikut: memastikan kepentingan semua peserta dalam pelaksanaannya diambil kira; orientasi sosio-ekonomi; gabungan langkah peraturan kerajaan dan mekanisme pasaran; mewujudkan keadaan yang menggalakkan untuk mengurangkan akibat negatif semasa transformasi struktur, dan kemudian untuk meningkatkan taraf hidup penduduk; sifat acara yang disasarkan; sistem perhubungan kontrak dan asas persaingan untuk peserta dalam proses transformasi dalam industri; pemusatan sumber yang wajar untuk memastikan pembangunan pengeluaran dan mencegah pemusnahan selanjutnya potensi saintifik, pengeluaran dan intelek; penggunaan meluas sewa, pertandingan pelaburan untuk penjualan harta negara, pajakan.

Elemen utama dasar perindustrian adalah untuk meningkatkan peranan kemajuan saintifik dan teknologi. Kemajuan saintifik dan teknikal serta trend globalisasi dan integrasi, peningkatan persaingan menentukan pengembangan dan pembaharuan pesat rangkaian produk, kecanggihan teknikalnya, dan peningkatan dalam keamatan pengetahuan. Kemerosotan dalam prestij sains telah mempercepatkan ketinggalan dalam bidang inovasi, mengakibatkan ketidaksaingan kebanyakan barangan dan perkhidmatan, dan penurunan mendadak dalam jumlah pengeluaran. Generalisasi dan pemahaman model khusus tingkah laku perusahaan dalam keadaan krisis membolehkan kita membuat kesimpulan berikut: tingkah laku anti-krisis perusahaan berbeza daripada tindakan yang berkesan dalam keadaan pembangunan ekonomi yang stabil; Industri telah pun mencipta pelbagai model pengurusan krisis.

Pengagihan semula pendapatan. krisis sosio-ekonomi disertai dengan peruntukan modal dan buruh yang tidak seimbang, penurunan mendadak dalam jumlah pengeluaran dalam sektor awam ekonomi. Tetapi belanjawan negeri menerima sebahagian besar hasil daripada sektor ini, dan perbelanjaan kerajaan dikurangkan dengan sangat perlahan dalam sektor ini. Akibatnya, negara mengurangkan perbelanjaan untuk tujuan sosial apabila keperluan untuk perlindungan sosial, sebaliknya, meningkat secara mendadak.

Dalam keadaan sedemikian, strategi dasar sosial negeri harus memperuntukkan pengawalseliaan kuasa pasaran. Ia membolehkan anda menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kegagalan pasaran, menyumbang kepada organisasi proses pengagihan semula pendapatan. Dalam aktiviti ini, perkara utama adalah pencegahan kemiskinan mutlak. Matlamat memerangi kemiskinan adalah untuk memastikan tiada rakyat atau keluarga yang berada di bawah paras minimum pendapatan atau penggunaan tertentu.

Tujuan insurans sosial adalah untuk melindungi setiap rakyat daripada kemerosotan mendadak dalam taraf hidup dan pendapatan. Tujuan penyamaan pendapatan adalah untuk memastikan setiap individu benar-benar dapat mengagihkan semula pendapatan mereka sendiri.

Oleh itu, jika tiada dasar penyamaan pendapatan yang berkesan, akibat yang tidak dapat dipulihkan mungkin timbul pada peringkat peribadi, trend negatif dalam pembentukan modal insan mungkin muncul.

Keperluan untuk pembiayaan negara untuk rawatan perubatan ditentukan oleh keperluan, di satu pihak, untuk pengeluaran barangan awam dan, di sisi lain, untuk memastikan akses meluas penduduk kepada perkhidmatan kesihatan.

Sementara itu, kegiatan negara dalam bidang sosial tidak mencapai hasil yang dirancang.

Asas ketidakselesaan sosio-psikologi dan sindrom mood pudar penduduk adalah penurunan ketara dalam taraf hidup. Seiring dengan ini, badan kerajaan meletakkan dana belanjawan kepada bank yang dibenarkan dan mengagihkan kuota dan lesen. Kerajaan juga tidak melakukan usaha yang serius untuk meningkatkan tanggungjawab sosial perniagaan. Dengan alasan untuk meningkatkan daya saing perusahaan, infrastruktur sosial, harian dan budaya mereka sebenarnya telah dimusnahkan. Justeru, hala tuju perubahan keadaan sosio-ekonomi negara sejak beberapa tahun kebelakangan ini jelas bercanggah dengan matlamat sosial moden.

Malah unsur-unsur serpihan "negara kebajikan" dalam kehidupan sosial zaman Soviet telah hampir hilang. Ini memburukkan lagi masalah ekonomi negara dan menyukarkan untuk mengatasi krisis tersebut. Dalam situasi krisis, penyepaduan hubungan pasaran dengan pengaruh kerajaan ke atas proses sosio-ekonomi di semua peringkat - dari persekutuan ke perbandaran - amat relevan. Pada masa yang sama, peranan yang semakin meningkat diberikan kepada institusi masyarakat sivil. Terus mengalami tekanan daripada kepentingan mementingkan diri sempit golongan tertentu, negara cuba melaksanakan fungsi politik, ekonomi dan sosial demi kepentingan kepentingan dan matlamat negara.

Peraturan negeri direka untuk membuka ruang, merangsang proses sosial yang positif, mengehadkan dan melumpuhkan kemungkinan akibat anti-sosial daripada permainan kuasa pasaran spontan, dan menginsuranskan masyarakat terhadapnya.

Kuliah No. 3. Kebankrapan perusahaan

1. Tanda-tanda dan prosedur untuk mewujudkan kebankrapan sesebuah perusahaan

Dalam keadaan moden, konsep seperti "kebankrapan perusahaan" adalah perkara biasa. Ini disebabkan oleh aktiviti pembaharuan aktif negeri dalam ekonomi, tahap persaingan yang tinggi dan peningkatan penumpuan pasaran. Oleh itu, adalah sangat penting untuk mengetahui apa itu muflis dan apakah ciri utamanya.

Jika kita menganggap Undang-undang Persekutuan mengenai Insolvensi (Kebankrapan), konsep ini boleh dicirikan seperti berikut: “...insolvensi (kebankrapan) ialah ketidakupayaan penghutang, diisytiharkan secara bebas atau diiktiraf oleh mahkamah timbang tara, untuk memenuhi tuntutan pemiutang. berkaitan dengan kewajipan kewangan, serta ketidakupayaan membuat pembayaran wajib." Jika kita bercakap tentang kebankrapan entiti undang-undang, maka kita boleh bercakap tentang kewujudannya jika entiti undang-undang ini tidak dapat memenuhi kewajipan kewangannya dan membayar bayaran mandatori, dengan syarat tiga bulan telah berlalu dari tarikh pelaksanaan kewajipan dan pembayaran ini . Dalam keadaan sedemikian, aktiviti kewangan semasa perusahaan penghutang ditamatkan, yang boleh merayu kepada mahkamah timbang tara.

Malah, sesebuah perusahaan boleh dianggap muflis hanya selepas penubuhan fakta ketidakmampuan kewangannya oleh mahkamah timbang tara. Di samping itu, perusahaan itu sendiri boleh mengisytiharkan kebankrapannya secara rasmi atau pembubaran yang berlaku dalam proses prosiding kebankrapan. Tujuan prosiding sedemikian adalah untuk memenuhi tuntutan pemiutang perusahaan dan untuk mengisytiharkan perusahaan bebas daripada sebarang hutang.

Perlu diingatkan bahawa tidak setiap entiti undang-undang boleh dianggap muflis. Pertama sekali, ini harus termasuk orang-orang yang, menurut Art. 50 perenggan 2 Kanun Sivil adalah organisasi komersial. Ini adalah pelbagai koperasi, perusahaan negeri dan perbandaran, yayasan, dll.

Fakta lain juga penting. Seperti yang dapat dilihat dari definisi muflis, salah satu tanda utama ketidakmampuan membayar sesuatu perusahaan adalah ketidakmampuannya untuk memenuhi keperluan pemiutang. Oleh itu, sekiranya tidak membayar penalti, denda, kehilangan hak, syarikat tidak boleh dianggap muflis.

Untuk mewujudkan tanda-tanda kebankrapan, jumlah hutang untuk barangan, kerja yang dilakukan dan perkhidmatan yang disediakan, jumlah pinjaman, dengan mengambil kira kadar faedah yang perlu dibayar oleh penghutang, jumlah pembayaran mandatori, tidak termasuk denda dan sekatan kewangan lain yang ditetapkan oleh undang-undang, dipertimbangkan.

Insolvensi (kebankrapan), bergantung kepada keadaan, mungkin:

1) tidak dijangka - kebankrapan sedemikian berlaku akibat situasi krisis akut di perusahaan yang disebabkan oleh pelbagai keadaan: bencana alam, ketidakstabilan politik dalam negara, kebankrapan penghutang, kemerosotan dalam keadaan ekonomi umum, dll. Dalam kes sedemikian, negeri, sebagai peraturan, harus datang untuk menyelamatkan perusahaan untuk mengatasi krisis;

2) palsu - ia juga boleh dipanggil "disebabkan". Penghutang terpaksa menyembunyikan harta dan dana mereka sendiri untuk mengelak daripada membayar hutang kepada pemiutang. Tindakan sedemikian memperuntukkan liabiliti jenayah;

3) cuai - berlaku akibat aktiviti yang tidak cekap dan tidak rasional, serta pelaksanaan pelbagai operasi berisiko. Jenis kebankrapan yang paling biasa. Keanehannya ialah ia tidak berlaku serta-merta, tetapi secara beransur-ansur, iaitu, terdapat peluang untuk pandangan jauh dan ramalannya. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk sentiasa menganalisis keadaan perusahaan, terutamanya kewangan.

Bercakap mengenai prosedur untuk mewujudkan kebankrapan, adalah penting untuk menekankan perkara berikut. Pengisytiharan entiti undang-undang tidak solven adalah prosedur mudah yang biasanya berlaku selepas perbicaraan. Walau bagaimanapun, ia didahului oleh kerja yang agak rumit, yang mempunyai syarat wajibnya sendiri: ia adalah kehadiran wajib sekurang-kurangnya dua pihak dalam proses (penghutang dan pemiutang), kewujudan fakta kebankrapan (insolvensi) dan pengiktirafan oleh mahkamah timbang tara atau pemiutang perusahaan sebagai bankrap.

Undang-undang yang disebutkan di atas mengandungi norma undang-undang substantif dan prosedur untuk individu dan entiti undang-undang. Ia termasuk alasan untuk mengisytiharkan perusahaan penghutang bankrap, prosedur untuk mengambil langkah-langkah untuk mencegah kebankrapan, hubungan antara penghutang dan pemiutang, dsb.

Undang-undang ini tidak memperuntukkan pembubaran mandatori sesebuah perusahaan selepas penubuhan fakta kebankrapan. Sekiranya terdapat peluang untuk memulihkan fungsi normal perusahaan (untuk mengelakkan pembubarannya), prosedur penyusunan semula khas dijalankan, yang akan dibincangkan di bawah.

2. Peranan dan aktiviti mahkamah timbang tara

Kes insolvensi (kebankrapan) perusahaan dipertimbangkan oleh mahkamah timbang tara di tempat lokasi sebenar perusahaan penghutang, yang dinyatakan dalam dokumen konstituen.

Pertimbangan kes dijalankan oleh mahkamah timbang tara mengikut cara yang ditetapkan oleh undang-undang semasa ini. Sekiranya terdapat isu yang tidak dikawal oleh undang-undang ini, maka ia diselesaikan mengikut Kod Prosedur Timbang Tara Persekutuan Rusia.

Rayuan kepada mahkamah timbang tara adalah mungkin jika keperluan terhadap penghutang secara umum berjumlah sekurang-kurangnya 500 gaji minimum. Anda boleh bercakap tentang jumlah tuntutan pemiutang jika perusahaan penghutang itu sendiri terpakai kepada mahkamah timbang tara, kerana hanya ia mempunyai semua maklumat tentang semua hubungan dengan pemiutang dan tentang jumlah hutang secara agregat.

Malah, sebilangan besar orang yang terlibat dalam kebankrapan:

1) penghutang;

2) pengurus timbang tara - dia dilantik oleh mahkamah timbang tara untuk tujuan menjalankan prosedur kebankrapan;

3) pemiutang;

4) ahli majlis pemiutang dengan hak untuk mengundi;

5) orang yang diberi kuasa untuk keperluan pembayaran wajib;

6) pendakwa raya;

7) badan negeri;

8) orang lain yang diperuntukkan dalam Undang-undang Persekutuan.

Jadi, permulaan prosiding kebankrapan di mahkamah timbang tara berlaku atas dasar permohonan (penghutang, pemiutang). Undang-undang menetapkan prosedur untuk memfailkan permohonan ini. Permohonan penghutang dikemukakan atas dasar keputusan pemilik perusahaan, badan yang diberi kuasa atau badan pentadbir perusahaan, yang berhak membuat keputusan sedemikian disebabkan oleh dokumen konstituen.

Permohonan mesti mengandungi semua data yang diperlukan yang disediakan oleh Kod Persekutuan Rusia, dan, sebagai tambahan, jumlah tuntutan yang tidak dapat dipenuhi oleh perusahaan, data mengenai bentuk dan subjek pemilikan, dsb. Salinan permohonan dihantar kepada pemiutang. Permohonan penghutang juga hendaklah disertakan dengan senarai pemiutang dan penghutangnya dengan tafsiran penghutang dan pemiutang mereka, kunci kira-kira atau dokumen perakaunan lain.

Sekiranya dalam tempoh 15 hari selepas permohonan dikemukakan, ia tidak dikemukakan, penyediaannya dilakukan dengan melantik pakar bebas (audit) oleh mahkamah timbang tara, yang akan menjalankannya dengan mengorbankan perusahaan penghutang.

Pilihan alternatif - jika tiada sebarang dokumen yang diperlukan dalam permohonan itu, mahkamah timbang tara boleh menolak untuk menerima tuntutan dan mengembalikannya. Pada masa yang sama, fakta penting ialah permohonan yang dikemukakan oleh penghutang tidak boleh ditarik balik.

Secara umum, pemulangan pernyataan tuntutan boleh berlaku dalam beberapa kes:

1) sekiranya tidak mematuhi borang dan kandungan pernyataan tuntutan;

2) jika tiada tandatangan dalam permohonan atau kehadiran tandatangan yang dijalankan oleh seseorang yang tidak mempunyai kuasa untuk berbuat demikian;

3) jika kes yang sedang dipertimbangkan adalah di luar bidang kuasa mahkamah timbang tara;

4) dalam kes kegagalan untuk menyediakan pemiutang dan orang lain, sebagai tambahan kepada perusahaan itu sendiri yang mengambil bahagian dalam kes itu, dengan salinan pernyataan tuntutan;

5) apabila gagal menyediakan dokumen yang membuktikan fakta pembayaran yuran negeri mengikut cara dan jumlah yang ditetapkan.

Undang-undang juga menetapkan prosedur untuk memfailkan permohonan oleh pemiutang. Jika penghutang gagal memenuhi obligasi untuk barangan dan perkhidmatan (dengan pengecualian keengganan untuk membayar atas alasan yang diperuntukkan oleh undang-undang atau kontrak), maka selepas tiga bulan dari tarikh pemenuhan tarikh akhir untuk obligasi tersebut, pemiutang mempunyai hak untuk memberitahu penghutang. Notis itu mesti mengandungi keperluan untuk penghutang memenuhi kewajipannya dalam masa seminggu. Jika ini tidak berlaku, maka pemiutang memberi amaran kepada penghutang bahawa dia akan memohon kepada mahkamah timbang tara dengan permohonan untuk memulakan kes mengenai insolvensi (kebankrapan) perusahaan.

Permohonan pemiutang mesti mengandungi dokumen yang mengesahkan tuntutan terhadap penghutang yang tidak dipenuhi dalam tempoh yang ditetapkan oleh Undang-undang. Selain itu, mesti ada notis penghantaran notis kepada penghutang dan pengesahan menghantar salinan permohonan kepadanya.

Oleh itu, berdasarkan permohonan penghutang atau pemiutang, hakim mahkamah timbang tara membuka prosiding mengenai insolvensi (kebankrapan) perusahaan. Berdasarkan ini, dia mengeluarkan ketetapan yang dihantar kepada penghutang atau pemiutang. Orang-orang berikut mengambil bahagian dalam sesi mahkamah timbang tara: penghutang atau wakilnya, pemilik perusahaan penghutang, badan yang diberi kuasa untuk menguruskan harta negeri atau perbandaran, badan kewangan yang diberi kuasa di tempat pendaftaran penghutang, bank (bank ) menyediakan (menjalankan) penyelesaian dan perkhidmatan kredit penghutang, pemiutang, yang mahkamah timbang tara dimaklumkan. Di samping itu, wakil dari kakitangan perusahaan penghutang boleh hadir, yang ditentukan secara elektif pada mesyuarat agung (persidangan) kolektif buruh.

Keputusan tribunal timbang tara bergantung pada keadaan tertentu dan mungkin seperti berikut:

1) keputusan untuk menolak permohonan. Ia diterima sekiranya semasa perbicaraan kesolvenan sebenar penghutang dijelaskan, akibatnya tuntutan pemiutang dapat dipenuhi.

Sekiranya tanda-tanda kebankrapan didedahkan, tetapi terdapat peluang untuk memulihkan kesolvenan penghutang melalui prosedur penyusunan semula untuk tujuan menjalankan aktivitinya lagi, maka prosiding insolvensi (kebankrapan) digantung dan pentadbiran luar harta penghutang dilantik. Sanitasi juga merupakan kaedah yang sangat biasa. Permohonan untuk menjalankan prosedur penyusunan semula boleh dikemukakan oleh penghutang sendiri, pemilik harta perusahaan penghutang atau pemiutang;

2) mahkamah timbang tara tidak mempunyai hak untuk menolak untuk menjalankan prosedur penyusunan semula jika terdapat semua alasan untuk ini, dan juga tidak boleh mencadangkannya atas inisiatif sendiri;

3) keputusan untuk mengisytiharkan perusahaan penghutang muflis dengan pembukaan prosiding kebankrapan dan pembubarannya secara paksa. Ini berlaku sekiranya kehadiran sebenar tanda-tanda kebankrapan dan kekurangan peluang untuk aktiviti selanjutnya perusahaan.

Sebuah perusahaan boleh diisytiharkan muflis walaupun selepas prosedur penyusunan semula. Keputusan ini dibuat oleh mahkamah timbang tara atas dasar ketidakrasionalan dan kesia-siaan mereka. Dalam kes sedemikian, prosiding kebankrapan (insolvensi) perusahaan disambung semula dan keputusan dibuat untuk mengisytiharkannya muflis.

Keputusan tribunal timbang tara boleh dirayu di mahkamah kepada pihak berkuasa yang lebih tinggi.

3. Jenis dan prosedur pelaksanaan prosedur penyusunan semula

Pengurusan luaran harta penghutang dijalankan dengan bantuan pengurus timbang tara. Kuasanya termasuk langkah-langkah untuk memulihkan kesolvenan perusahaan penghutang dan seterusnya menjalankan aktivitinya. Pengurus tidak menjalankan semua aktiviti ini secara bebas, tetapi mengikut rancangan yang diterima pakai oleh mesyuarat pemiutang. Pengurusan luaran boleh bertahan tidak melebihi 12 bulan dan selepas tempoh ini boleh dilanjutkan tidak melebihi 6 bulan.

Menurut Undang-undang Persekutuan, ketua perusahaan penghutang disingkirkan dari jawatan dari saat pengurus timbang tara luar dilantik dan bertanggungjawab untuk memindahkan pengurusan hal ehwal kepadanya. Bagi tempoh pengurusan luar perusahaan, terdapat moratorium untuk memenuhi tuntutan pemiutang terhadap penghutang. Pengurus timbang tara menerima sejenis imbuhan, yang ditentukan oleh pemiutang dan dipertimbangkan oleh mahkamah timbang tara.

Pemiutang membentuk mesyuarat pemiutang, di mana pelan untuk pengurusan luaran harta penghutang ditubuhkan, perubahan dan pindaan dibuat kepada pelan ini. Mesyuarat pemiutang mempunyai hak untuk menghendaki pengurus timbang tara memberikan maklumat yang diperlukan untuk merangka pelan. Seorang wakil perusahaan penghutang (biasanya wakil kolektif buruh) juga mengambil bahagian dalam mesyuarat pemiutang.

Pentadbiran luar berlangsung untuk tempoh tertentu, seperti yang dinyatakan di atas, dan berakhir sama ada dengan penamatan prosiding insolvensi (kebankrapan) perusahaan penghutang, jika matlamat pentadbiran luar berjaya dicapai, atau dengan keputusan untuk mengisytiharkan penghutang insolvensi (bankrap). ) dan memulakan prosiding kebankrapan.

Terdapat juga jenis prosedur penyusunan semula seperti penyusunan semula pra-percubaan. Intipatinya adalah untuk menyediakan perusahaan penghutang dengan bantuan kewangan dalam jumlah yang diperlukan untuk membayar balik obligasi dan pembayaran monetari, dan memulihkan kesolvenan perusahaan. Undang-undang memperuntukkan kemungkinan untuk menjalankan pemulihan pra-perbicaraan dengan mengorbankan belanjawan persekutuan, tempatan atau dana belanjawan tambahan negeri. Untuk melaksanakan peruntukan ini, dua syarat mesti ada:

1) peruntukan perbelanjaan untuk tujuan ini dalam belanjawan yang berkaitan;

2) syarat-syarat untuk pemulihan perlu dipertimbangkan dalam Undang-undang Persekutuan mengenai Belanjawan Persekutuan.

Prosedur pemulihan dijalankan dalam kes berikut.

1. Perusahaan berada dalam situasi krisis dan, dalam usaha untuk mengatasinya, mendapatkan bantuan dari luar, ini berlaku sebelum permulaan prosiding insolvensi (kebankrapan) oleh pemiutang.

2. Apabila perusahaan secara bebas memohon kepada mahkamah timbang tara dengan cadangan serentak syarat untuk pemulihannya.

3. Apabila mahkamah timbang tara membuat keputusan untuk menjalankan sanitasi berdasarkan keperluan pemiutang dan keperluan untuk memuaskan mereka, serta untuk memenuhi kewajipan perusahaan penghutang kepada belanjawan negara.

Pada asasnya, dua jenis pemulihan dibezakan, yang bergantung pada keadaan khusus situasi krisis di perusahaan, tahap bantuan luar.

1) penyusunan semula, untuk menyusun semula hutang tanpa mengubah status entiti undang-undang perusahaan penghutang. Lazimnya, penyusunan semula sedemikian digunakan untuk menghapuskan insolvensi perusahaan penghutang sekiranya krisis itu dianggap sebagai fenomena sementara dalam aktiviti perusahaan. Langkah-langkah berikut boleh diambil:

a) pemindahan hutang kepada entiti undang-undang lain. Ia boleh menjadi mana-mana perusahaan yang terlibat dalam perniagaan dan ingin mengambil bahagian dalam pemulihan perusahaan penghutang;

b) pembayaran balik hutang dengan mengorbankan belanjawan. Kaedah ini digunakan secara eksklusif untuk perusahaan milik kerajaan;

c) pembayaran balik hutang atas perbelanjaan pinjaman bank yang disasarkan.

Biasanya bank perdagangan bertindak di sini, yang mempunyai hubungan tertentu dengan perusahaan penghutang. Awal, analisis menyeluruh tentang keadaan kewangan perusahaan penghutang dijalankan;

d) kaedah lain dengan penyertaan bank perdagangan ialah penerbitan sekuriti di bawah kawalan seseorang yang secara langsung menjalankan pemulihan perusahaan;

2) penyusunan semula, yang berlaku dengan perubahan dalam status entiti undang-undang perusahaan. Sebenarnya, ini adalah penyusunan semula perusahaan, yang memerlukan pelaksanaan prosedur tertentu: perubahan dalam bentuk pemilikan, perubahan dalam bentuk organisasi dan aktiviti undang-undang, dll. Bentuk penyusunan semula ini digunakan secara lebih mendalam dan lebih mendalam. situasi krisis yang serius.

Untuk melaksanakan penyusunan semula perusahaan penghutang sebagai sebahagian daripada pemulihannya, pembangunan awal projek pemulihan adalah perlu. Wakil-wakil sanatorium, perusahaan penghutang dan juruaudit bebas mengambil bahagian dalam penyusunannya. Sebagai peraturan, projek ini termasuk artikel berikut:

a) perihalan keadaan kewangan dan ekonomi perusahaan penghutang untuk tempoh permulaan pemulihan;

b) sebab-sebab situasi krisis yang wujud di perusahaan dan menyebabkan keadaan kewangannya yang tidak stabil;

c) bentuk dan tujuan sanitasi;

d) rancangan untuk pemulihan dengan kaedah dan kaedah untuk menstabilkan kedudukan kewangan perusahaan penghutang;

e) menentukan keberkesanan bentuk sanitasi yang dipilih.

Pilihan sanitasi sentiasa didahului oleh definisi (pengiraan) keberkesanannya. Kecekapan boleh ditentukan dengan membandingkan keputusan, iaitu, kesan, dan kos menjalankan bentuk sanitasi yang dipilih.

Sanitasi dijalankan mengikut susunan yang ditentukan oleh mahkamah timbang tara. Tempohnya tidak boleh melebihi 18 bulan. Lanjutan oleh mahkamah timbang tara untuk tempoh 6 bulan adalah mungkin.

4. Pembubaran perusahaan

Pembubaran perusahaan adalah penyelesaian aktiviti dan berfungsi tanpa pemindahan hak dan kewajipan kepada orang lain.

Entiti undang-undang boleh dibubarkan:

1) dengan keputusan pengasas perusahaan. Keputusan sedemikian dibuat berkaitan dengan penamatan perusahaan, pencapaian matlamat, atau pengiktirafan oleh mahkamah tentang ketidaksahihan pendaftaran.

2) melalui keputusan mahkamah. Ini mungkin disebabkan oleh menjalankan aktiviti tanpa dokumen (lesen) yang betul atau aktiviti yang menyalahi undang-undang. Tuntutan pembubaran boleh dihantar ke mahkamah oleh badan kerajaan yang diberi kuasa, contohnya pemeriksa cukai, disebabkan pelanggaran prosedur untuk menyerahkan penyata kewangan mandatori.

Jika nilai harta perusahaan penghutang ternyata tidak mencukupi untuk memenuhi tuntutan pemiutang, maka pembubarannya hanya dapat dilakukan sesuai dengan Undang-undang Insolvensi (Kebangkrutan). Entiti undang-undang juga boleh memutuskan untuk mengisytiharkan dirinya muflis dan memasuki pembubaran sukarela.

Bergantung pada jenis keputusan, jenis pembubaran juga berbeza. Selaras dengan Undang-undang Persekutuan "Mengenai Insolvensi (Kebankrapan)", pembubaran perusahaan yang diisytiharkan muflis dijalankan dengan kaedah prosiding kebankrapan, dan pembubaran sukarela - melalui prosedur kebankrapan yang dipermudahkan penghutang.

Untuk menjalankan pembubaran perusahaan, komisen pembubaran dilantik, yang melaksanakan fungsi berikut:

1) pelaksanaan langkah-langkah untuk mengenal pasti pemiutang dan memberitahu mereka tentang pembubaran perusahaan penghutang;

2) penerimaan penghutang;

3) penilaian harta perusahaan penghutang pada nilai buku. Penilaian sedemikian dibuat berdasarkan inventori lengkap harta perusahaan;

4) penjualan hartanah secara lelong;

5) menyediakan kunci kira-kira pembubaran interim, yang merangkumi semua jenis harta dan tuntutan pemiutang;

6) menjalankan transaksi penyelesaian dengan pemiutang. Ini adalah salah satu prosedur yang paling sukar dalam proses pembubaran. Sumber pelaksanaannya adalah dana yang diterima daripada penjualan harta perusahaan di lelongan. Jumlah ini diagihkan dalam susunan tertentu. Pertama sekali, perbelanjaan mahkamah timbang tara, komisen pembubaran, dan pengurus harta dibayar balik. Kemudian penyelesaian dibuat dengan kakitangan perusahaan muflis.

7) selepas penyelesaian dengan pemiutang, kunci kira-kira pembubaran akhir disediakan, yang dipersetujui dengan badan negeri yang diberi kuasa.

Pembubaran perusahaan dianggap selesai selepas membuat entri tentang fakta ini dalam daftar negara bersatu entiti undang-undang. Untuk tujuan ini, komisen pembubaran menyerahkan kepada badan negeri yang diberi kuasa kunci kira-kira pembubaran (akhir) dan dokumen lain yang berkaitan.

Untuk menjalankan kerja pembubaran yang berkesan, kos tertentu diperlukan.

1. Kos satu kali yang berkaitan dengan peringkat awal kewujudan komisen pembubaran.

2. Liabiliti semasa yang diperlukan untuk pelaksanaan aktiviti perusahaan yang dibubarkan (pembayaran untuk utiliti, imbuhan peratusan tertentu kakitangan, dll.).

3. Perbelanjaan yang berkaitan dengan aktiviti dan penamatan fungsi suruhanjaya pembubaran.

5. Parameter utama untuk mendiagnosis muflis

Kebankrapan, sebagai peraturan, bukanlah fenomena serta-merta, tetapi proses yang akan datang secara beransur-ansur. Pengecualian ialah situasi kritikal yang mendadak (bencana alam, dsb.).

Oleh itu, kebankrapan mesti didiagnosis untuk meramalkan permulaannya.

Pertama sekali, adalah perlu untuk mengkaji prasyarat untuk muflis, yang merupakan gabungan faktor dalaman dan luaran.

Faktor dalaman termasuk yang berikut.

1. Penurunan kecekapan dalam penggunaan sumber dan bahan perusahaan, kapasiti pengeluarannya. Oleh itu kos pengeluaran yang tinggi.

2. Kekurangan modal kerja perusahaan disebabkan oleh polisi dan aktiviti pengurusan yang tidak rasional.

3. Tahap jualan produk yang rendah disebabkan aktiviti perkhidmatan pemasaran perusahaan yang tidak cekap.

4. Menarik dana yang dipinjam dengan syarat yang tidak menguntungkan.

Faktor luaran:

1) ekonomi: keadaan krisis ekonomi, penurunan umum dalam pengeluaran, inflasi, ketidakstabilan dan ketidakstabilan dalam sistem kewangan, kenaikan harga bahan dan sumber, peningkatan persaingan antarabangsa, insolvensi dan kebankrapan rakan kongsi;

2) politik: ketidakstabilan politik, kehilangan sebahagian daripada pasaran jualan, perubahan dalam keadaan eksport dan import, dasar antimonopoli, aktiviti keusahawanan.

Pada masa ini, julat parameter terhad digunakan untuk mendiagnosis kebankrapan perusahaan:

a) nisbah kecairan semasa, CTC;

b) pekali peruntukan dengan modal kerja sendiri, Kosk;

c) nisbah pemulihan kesolvenan, Kvp;

d) pekali kehilangan kesolvenan, Kup.

Untuk mengiktiraf struktur kunci kira-kira sebagai tidak memuaskan, dan perusahaan sebagai muflis, adalah memadai untuk mempunyai salah satu daripada syarat berikut:

1) nisbah kecairan semasa pada akhir tempoh pelaporan adalah di bawah 2,0;

2) nisbah modal kerja sendiri pada akhir tempoh pelaporan adalah di bawah 0,1.

Nisbah kecairan semasa mencerminkan jumlah keselamatan perusahaan dengan modal kerja dan tunai untuk menjalankan aktiviti yang cekap. Pekali ini dikira seperti berikut:

Pekali peruntukan dengan modal kerja sendiri mencerminkan kehadiran modal kerja sendiri dalam perusahaan, yang diperlukan untuk pelaksanaan aktiviti kewangannya. Dikira:

Dalam keadaan di mana nisbah kecairan semasa dan bahagian modal kerja sendiri dalam aset semasa berada di bawah norma, tetapi terdapat kecenderungan untuk penunjuk ini berkembang, maka nisbah pemulihan kesolvenan dikira untuk tempoh yang sama dengan 6 bulan:

di mana Ktl - nilai nisbah kecairan semasa pada akhir tempoh pelaporan;

T - tempoh pelaporan;

Ktln - nilai nisbah kecairan semasa pada permulaan tempoh pelaporan.

Jika Kvp > 1, maka perusahaan mempunyai peluang untuk memulihkan kesolvenannya; jika Kvp < 1, maka perusahaan tidak mempunyai peluang sebenar untuk memulihkan kesolvenannya dalam masa terdekat.

Apabila Kvp < 1, pekali pembayaran kesolvenan perusahaan dikira:

Jika Kup > 1, maka syarikat berpeluang untuk tidak kehilangan kesolvenan. Dengan Rp < 1, perusahaan berkemungkinan kehilangan kesolvenannya.

Sekiranya struktur kunci kira-kira tidak memuaskan (Ktl dan Kosk berada di bawah norma), tetapi jika terdapat peluang untuk memulihkan kesolvenan dalam tempoh tertentu, pengiktirafan perusahaan sebagai tidak solven boleh ditangguhkan selama enam bulan.

Satu situasi mungkin timbul di mana Ktl dan Kosk lebih tinggi daripada yang normatif, tetapi Kp < 1 dan perusahaan tidak diisytiharkan muflis. Dalam kes ini, disebabkan ancaman sebenar perusahaan kehilangan kesolvenan, ia didaftarkan dengan Kementerian Harta Negara untuk kes insolvensi (kebankrapan) perusahaan.

Sekiranya perusahaan itu diisytiharkan muflis, dan struktur kunci kira-kiranya tidak memuaskan, maka sebelum memindahkan pendapat pakar ke mahkamah timbangtara, maklumat tambahan diminta dan kajian mengenai pengeluaran dan aktiviti kewangan perusahaan dijalankan untuk mengenalpasti alternatif:

1) menjalankan langkah penyusunan semula untuk memulihkan kesolvenan perusahaan;

2) menjalankan aktiviti pembubaran mengikut undang-undang yang berlaku.

Mendiagnosis kebankrapan melibatkan, pertama sekali, mengenal pasti objek analisis. Perlu diingatkan bahawa sisihan dari norma pekali tidak selalu menunjukkan kehadiran keadaan muflis. Di samping itu, dalam beberapa situasi, kebankrapan atau pembubaran perusahaan adalah merugikan bagi pemiutang dan negara. Oleh itu, perundangan mempunyai prosedur untuk memulihkan kesolvenan sesebuah perusahaan.

Kaedah di atas untuk mendiagnosis kebankrapan adalah normatif. Secara umum, terdapat beberapa daripada mereka, tetapi anggaran integral patut diberi perhatian. Kaedah yang paling biasa di dalamnya ialah model Altman. Ia adalah model lima faktor, yang mana faktornya adalah parameter berikut untuk mendiagnosis risiko muflis:

1) nisbah modal kerja kepada jumlah semua aset perusahaan;

2) tahap pulangan modal;

3) tahap pulangan ke atas aset;

4) pusing ganti modal;

5) pekali nisbah jumlah modal sendiri kepada modal yang dipinjam.

Pada dasarnya, tiada satu pun daripada kaedah ini dan kaedah sedia ada yang lain memberikan hasil seratus peratus. Tetapi terima kasih kepada mereka, anda boleh mendapatkan sekurang-kurangnya gambaran anggaran risiko kebankrapan, yang juga penting.

6. Peringkat mendiagnosis krisis

Diagnostik situasi krisis adalah, bersama-sama dengan kaedah untuk mengatasinya, bahagian yang sangat diperlukan dalam mana-mana dasar pengurusan. Ia menyediakan data yang boleh digunakan dalam tempoh akan datang, menunjukkan kesilapan dan kelemahan sistem pengeluaran dan pengurusan sedia ada, dan mendedahkan punca krisis.

Dalam sumber sastera yang berbeza, terdapat sistem yang berbeza untuk mendiagnosis krisis. Banyak bergantung pada keadaan dan situasi tertentu.

Sistem yang paling lengkap mencerminkan diagnostik krisis dalam rangka kerja persekitaran perniagaan dalaman dan luaran. Penilaian komprehensif sedemikian membolehkan untuk menilai dengan lebih baik punca sebenar krisis, dan, akibatnya, untuk menanganinya dengan lebih berkesan.

Peringkat pertama. Mewujudkan objek analisis.

Penubuhan objek kajian, atau, dengan kata lain, tumpuan krisis. Pada peringkat ini, skala krisis dan kemungkinan tahap dan sifatnya dinilai. Jika krisis adalah tempatan, maka ini kemungkinan besar menunjukkan punca dalaman kejadiannya, yang agak mudah untuk dikesan. Sekiranya keadaan lebih mendalam dan kedudukan kewangan syarikat yang stabil berada di bawah ancaman atau telah dilanggar, maka kita boleh bercakap tentang gabungan faktor yang mempengaruhi keadaan perusahaan.

Adalah sangat penting untuk mengenal pasti semua peringkat perusahaan yang berada pada tahap kritikal. Kehilangan pandangan terhadap sebarang objek tidak akan membenarkan membangunkan pelan analisis yang tepat, akibatnya kesimpulan yang tidak boleh dipercayai akan diperolehi.

Fasa kedua. Definisi sistem parameter.

Penentuan sistem parameter dan penunjuk asas, yang mengikutnya adalah mungkin untuk menilai keadaan perusahaan untuk tempoh tertentu. Juga pada peringkat ini, kaedah untuk mengumpul penunjuk ini ditentukan. Pada masa ini, kebanyakan perusahaan dilengkapi dengan program pengkomputeran elektronik moden berdasarkan penggunaan teknologi komputer. Ini membolehkan anda mengurangkan masa dan usaha pekerja dengan ketara. Di samping itu, terima kasih kepada program sedemikian, ralat adalah peratusan yang lebih kecil berbanding dengan kaedah yang lebih lama. Jika masa mengizinkan, maka kemungkinan untuk membuat analogi antara data tempoh pelaporan (krisis) dan tempoh sebelumnya ditubuhkan. Ini akan membantu untuk mengenal pasti tahap penyelewengan dalam aktiviti perusahaan dan dengan lebih tepat menentukan kedalaman krisis.

Peringkat ketiga. Penentuan orang yang bertanggungjawab.

Ketua perusahaan biasanya mempunyai pasukan pengurus, yang dalam situasi krisis melaksanakan fungsi jabatan anti-krisis (jika tidak ada di perusahaan). Ia kelihatan seperti ini: unit atau jabatan yang berada dalam krisis dikenal pasti. Pengurus mereka menjadi orang yang bertanggungjawab untuk tempoh mendiagnosis krisis.

Di samping itu, ketua melantik ketua pakar yang memantau kemajuan penyelidikan, meringkaskan data yang diperoleh dan memberikannya kepada ketua.

Peringkat keempat. Penyelidikan persekitaran perniagaan.

Seperti yang telah dinyatakan, faktor situasi krisis boleh menjadi dalaman dan luaran. Jika data mengenai persekitaran dalaman menunjukkan ketiadaan punca dalam perusahaan, maka persekitaran luaran diperiksa. Dalam banyak organisasi, untuk menjimatkan masa, faktor dalaman dan luaran dinilai secara serentak. Walau bagaimanapun, ini memerlukan banyak usaha dan, sebagai peraturan, kos.

Mengenal pasti punca krisis memberikan lebih banyak maklumat daripada yang mungkin kelihatan pada pandangan pertama. Di sini kita bercakap terutamanya tentang persekitaran makro dan mikro perniagaan. Selalunya krisis timbul kerana dasar pengurusan yang tidak memuaskan, organisasi perhubungan yang lemah antara jabatan, dsb.

Peringkat kelima. Rasional untuk membuat kesimpulan.

Pada peringkat ini, semua maklumat yang diterima diproses. Rundingan sering diatur di mana keadaan semasa perusahaan dibincangkan. Arahan dan tugas keutamaan ditentukan. Sudah menjadi perkara biasa untuk mewujudkan pasukan sementara untuk menyelesaikan masalah tertentu: sebagai peraturan, ia termasuk pekerja yang pakar dalam masalah semasa.

Peringkat keenam. Membangunkan rancangan dan memilih strategi.

Peringkat ini adalah muktamad. Pelan ini berdasarkan kerja semua peringkat sebelumnya. Dalam tempoh ini, langkah dan kaedah utama untuk mengatasi keadaan semasa ditentukan.

Pakar dari firma dan agensi sering dijemput untuk mendiagnosis keadaan perusahaan krisis.

Mereka adalah juruaudit bebas, pemasar, penyelidik, dll. Mereka menggunakan bantuan mereka jika kekurangan pakar mereka sendiri atau jika sukar untuk menentukan subjek penyelidikan. Biasanya amalan "jemputan" ini digunakan oleh perusahaan yang lebih muda kerana kurang pengalaman. Walau bagaimanapun, firma besar juga menggunakan perkhidmatan pakar.

7. Maklumat dalam diagnostik

Ciri tersendiri diagnostik krisis ialah analisis dijalankan bukan daripada keadaan statistik objek, tetapi dinamiknya dari semasa ke semasa.

Sebagai contoh, jika objek diagnostik adalah ekonomi negeri secara keseluruhan, maka parameter di sini akan menjadi penunjuk makroekonomi.

Maklumat tentang objek terutamanya pergi dalam dua arah:

1) sifat dinamik sistem dan pengedarannya;

2) pengaruh faktor.

Kajian kedua-dua arah ini membolehkan mendapatkan maklumat yang diperlukan tentang keadaan dan perkembangan objek. Ketepatan kesimpulan yang dirumuskan tentang keadaan objek ekonomi akan bergantung pada kebolehpercayaan data ini. Maklumat sering digunakan daripada sumber rasmi yang disediakan oleh pihak berkuasa awam. Banyak kerja dilakukan oleh jabatan statistik, yang menjalankan pelbagai pemerhatian jisim, yang membolehkan mendapatkan maklumat utama tentang parameter objek yang dikaji.

Maklumat melalui empat peringkat: perhimpunan, kumpulan, analisis, kesimpulan. Selain itu, analisis kualitatif dan kuantitatif juga dijalankan.

Pengumpulan maklumat - ini adalah peringkat awal bekerja dengan maklumat; ia termasuk pengumpulan semua data pada objek kajian untuk tempoh tertentu. Masalah sering timbul disebabkan oleh jumlah sumber maklumat yang agak banyak, yang melambatkan proses mendapatkannya.

Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk mempunyai asas sistematik untuk menyimpan maklumat yang akan membolehkan anda dengan cepat menentukan sumber yang dikehendaki.

Di samping itu, apabila mendiagnosis objek, penyelidik mungkin tidak mengetahui beberapa nuansa jika dia tidak bekerja secara langsung dengan objek ini sebelum ini (perubahan tidak berjadual dalam mana-mana tempoh, ketiadaan data tertentu untuk pelbagai sebab, dll.) .

Teknologi komputer moden menawarkan peluang unik untuk menyimpan sejumlah besar data dalam arkib. Ini membolehkan, sebagai tambahan, untuk memastikan keselamatannya dengan bantuan pelbagai kod, yang sangat penting pada zaman kita.

Keadaan ini lebih sukar jika perlu untuk mendapatkan data mengenai beberapa objek luaran. Ini memerlukan usaha tambahan.

Mengelompokkan maklumat - ini adalah sistematisasi data yang diperoleh ke dalam kumpulan berasingan mengikut ciri-ciri pentingnya. Setiap kumpulan mencirikan satu atau lain sisi objek yang dikaji.

Selalunya pada peringkat ini, pelbagai jadual dan graf disusun, yang merupakan data umum. Ringkasan ini menjadikan data lebih mudah digunakan dan, yang lebih penting, untuk dianalisis. Pada peringkat ini, pakar yang berpengalaman dalam kerja statistik sering bekerja.

Analisis maklumat ialah kajian data terkumpul dan rumusan kesimpulan berdasarkannya. Ini adalah peringkat yang sangat penting, kerana keputusan yang dibuat bergantung padanya, jadi adalah penting untuk memastikan tahap yang diperlukan dalam proses ini. Data yang sama boleh ditafsirkan dengan cara yang berbeza. Sebagai contoh, penurunan dalam mana-mana penunjuk mungkin bermakna arah aliran positif dalam satu situasi dan negatif dalam satu lagi. Ia adalah perlu untuk dapat mengambil kira kesalinghubungan semua faktor dan menilai kesannya terhadap data. Analisis boleh dilakukan dengan cara yang berbeza: berdasarkan perbandingan dengan data lepas, penyelidikan dalam rangka program - semuanya bergantung pada situasi tertentu.

Merumuskan - ini ialah peringkat generalisasi yang berfungsi dengan data yang diterima dan diproses pada semua peringkat sebelumnya. Rumusan boleh dibuat satu lawan satu atau berlaku dalam bentuk rundingan dan perbincangan. Ia adalah perlu untuk mempertimbangkan semua pilihan alternatif dan mewajarkan keputusan atau kedudukan. Maklumat dalam diagnostik adalah penting bukan sahaja untuk menilai situasi tertentu, ia juga berfungsi untuk membuat ramalan. Oleh itu, kebolehpercayaan maklumat menduduki tempat yang istimewa di sini.

Sebagai peraturan, semua maklumat yang diperoleh dengan bantuan sebarang pengiraan atau pengiraan mempunyai jumlah ralat tertentu - pada tahap yang lebih besar atau lebih kecil. Peratusan ini mesti diambil kira semasa membuat ramalan. Ini benar terutamanya untuk objek sedemikian yang menyediakan sejumlah besar data, yang sangat sukar untuk diambil kira sepenuhnya. Di sini, trend umum menonjol, yang mencirikan perkembangan satu arah atau yang lain.

8. Keistimewaan kebankrapan institusi kredit

Insolvensi (kebankrapan) ialah ketidakupayaan penghutang, yang diiktiraf oleh mahkamah timbang tara, untuk memenuhi sepenuhnya tuntutan pemiutang bagi obligasi kewangan dan membayar pembayaran mandatori.

Organisasi kredit - entiti undang-undang yang, untuk membuat keuntungan sebagai matlamat utama aktivitinya, berdasarkan lesen daripada Bank Pusat Persekutuan Rusia, mempunyai hak untuk menjalankan operasi perbankan yang diperuntukkan oleh Undang-undang Persekutuan ini. Organisasi kredit dibentuk berdasarkan sebarang bentuk pemilikan sebagai entiti perniagaan.

Kategori institusi kredit diberikan oleh Undang-undang kepada kumpulan yang sama seperti syarikat insurans dan peserta profesional dalam pasaran sekuriti. Kumpulan ini bersatu dalam undang-undang sebagai ciri kebankrapan institusi kewangan yang dipanggil.

Berkenaan dengan kebankrapan semua entiti ini yang diklasifikasikan sebagai organisasi kewangan, ciri umum tertentu dibenarkan, yang harus ditetapkan oleh Undang-undang Persekutuan mengenai Insolvensi Organisasi Kewangan.

Walau bagaimanapun, jika kita menganggap organisasi ini dari sudut kebankrapan, maka timbul persoalan, apakah persamaan mereka. Sekiranya undang-undang sedemikian diterima pakai, masalah kaitannya dengan Undang-undang "Mengenai Insolvensi (Kebankrapan) Organisasi Kredit" sudah pasti akan timbul.

Ia berikutan daripada ini bahawa ia adalah Undang-undang "Mengenai Insolvensi (Kebankrapan) Institusi Kredit" yang menetapkan ciri-ciri kebankrapan institusi kredit, dan Undang-undang ini harus menjadi asas untuk mengkaji ciri-ciri ini.

Ia juga penting bahawa kriteria untuk pemisahan institusi kredit adalah pelaksanaan operasi perbankan berdasarkan lesen daripada Bank Pusat Persekutuan Rusia. Itulah sebabnya kebankrapan organisasi kredit dikawal oleh Undang-undang "Mengenai Insolvensi (Kebankrapan) Organisasi Kredit". Insolvensi institusi kredit dalam Undang-undang adalah ketidakupayaannya yang diiktiraf oleh mahkamah timbang tara untuk memenuhi tuntutan pemiutang untuk obligasi kewangan dan (atau) untuk memenuhi kewajipan untuk membuat pembayaran mandatori.

Satu lagi fakta harus diambil perhatian - institusi kredit dianggap tidak mampu jika kewajipan yang berkaitan tidak dipenuhi olehnya dalam tempoh 1 bulan dari tarikh pemenuhannya dan (atau) jika, selepas pembatalan lesen perbankan daripada institusi kredit, nilai hartanya (aset) tidak mencukupi untuk memenuhi kewajipan institusi kredit kepada pemiutangnya.

Kes muflis boleh dimulakan oleh mahkamah timbang tara hanya selepas Bank of Russia membatalkan lesen berdasarkan permohonan. Pemohon mungkin penghutang, pemiutang, badan yang diberi kuasa, serta Bank Rusia. Ciri khas kebankrapan institusi kredit ialah penyertaan Bank Rusia dalam kes kebankrapan atau dalam prosiding timbang tara kebankrapan, serta penyertaan meluas badan pelesenan ini dan peranan pentingnya dalam penerapan langkah-langkah pencegahan kebankrapan dan pelbagai prosedur kebankrapan.

Memandangkan kes muflis hanya boleh dimulakan oleh mahkamah timbang tara selepas lesen institusi kredit telah dibatalkan, pemohon yang disebut di atas mesti melampirkan pada permohonan untuk mengisytiharkan institusi kredit bankrap salinan perintah Bank of Russia kepada membatalkan lesen perbankan institusi kredit.

Orang yang mempunyai hak untuk memohon kepada mahkamah timbang tara dengan permohonan untuk mengisytiharkan organisasi kredit bankrap juga mempunyai hak untuk memohon kepada Bank Pusat Persekutuan Rusia dengan permohonan untuk membatalkan lesen perbankan penghutang jika tanda-tanda kebankrapannya dikesan . Jika mereka tidak menerima jawapan daripada Bank of Russia, mereka boleh memohon kepada mahkamah timbang tara dengan permohonan untuk mengisytiharkan organisasi kredit bankrap.

Bank of Russia bertanggungjawab untuk bertindak balas dalam masa sebulan. Penyerahan kepada mahkamah timbang tara salinan perintah Bank of Russia untuk membatalkan lesen untuk menjalankan operasi perbankan dalam tempoh di atas adalah asas untuk memulakan prosiding kebankrapan.

Setelah menerima maklum balas daripada Bank of Russia dalam tempoh sebulan, permohonan untuk mengisytiharkannya muflis dikembalikan kepada pemiutang. Dalam kes ini, orang yang menghantar permohonan kepada Bank Rusia untuk membatalkan lesen institusi kredit mempunyai hak untuk menuntut pampasan di mahkamah timbang tara oleh Bank Rusia bagi kerugian yang disebabkan oleh kegagalan Bank Rusia untuk mengambil keputusan untuk membatalkan lesen tersebut daripada institusi kredit atau kegagalan Bank Rusia untuk mengambil keputusan mengenai pelaksanaan langkah-langkah untuk mencegah kebankrapan. organisasi kredit.

Bank of Russia mempunyai hak untuk membatalkan lesen atas inisiatifnya sendiri jika ada alasan. Jika, pada masa lesen dibatalkan, institusi kredit menunjukkan tanda-tanda kebankrapan, Bank of Russia mesti memfailkan permohonan dengan mahkamah timbang tara untuk mengisytiharkan institusi kredit bankrap dalam tempoh lima hari. Dalam keadaan sedemikian, Bank of Russia mesti mengemukakan calon untuk pelantikan sebagai pengurus timbang tara kepada mahkamah timbang tara, dan ini mesti dilakukan dalam tempoh 15 hari dari tarikh mahkamah menerima permohonan itu.

Oleh itu, ciri ciri kebankrapan institusi kredit ialah peruntukan pengurus timbang tara.

Jika kita bercakap mengenai prosedur kebankrapan untuk institusi kredit, maka hanya prosedur berikut digunakan di sini: prosiding pengawasan dan kebankrapan. Undang-undang tidak menetapkan sebarang keperluan khas untuk prosedur pemantauan.

Kuliah Bil 4. Strategi dan taktik pengurusan anti-krisis

1. Peranan strategi dalam pengurusan anti-krisis

Dalam kitaran hayat mana-mana perusahaan, krisis mungkin berlaku, dan ia boleh berlaku pada semua peringkat pembangunan. Krisis boleh berbeza, tetapi jika keadaan di perusahaan secara keseluruhan adalah negatif walaupun tanpanya, maka krisis jangka pendek dan tempatan boleh membawa kepada akibat yang serius. Untuk mengelakkan ini, adalah perlu untuk membangunkan sistem pengurusan yang berkesan yang mengandungi langkah-langkah untuk meramal dan mencegah situasi negatif. Ramai penyelidik kini percaya bahawa mana-mana pengurusan harus anti-krisis. Tempat utama dalam pengurusan anti-krisis diduduki oleh strategi pembangunan perusahaan.

Jika kita mempertimbangkan konsep strategi dalam perspektif umum, maka ini adalah arah tertentu pembangunan perusahaan yang memberi tumpuan kepada jangka panjang, meliputi semua aspek persekitaran dalaman dan luarannya, yang berfungsi untuk mencapai matlamatnya. Ciri strategi dalam pengurusan anti-krisis ialah tumpuannya yang jelas untuk mengenal pasti dan mencegah punca krisis, serta pada tindakan yang betul bagi perusahaan dalam situasi krisis. Strategi yang dibentuk dengan baik membolehkan anda mengelakkan banyak situasi krisis atau melancarkan perjalanannya dalam organisasi. Malah, ia adalah pelan tindakan untuk tempoh masa tertentu, yang membolehkan anda mengelakkan situasi berbahaya sebanyak mungkin dan mengarahkan organisasi di sepanjang laluan pertumbuhan dan mengukuhkan kedudukannya di pasaran.

Sebagai peraturan, organisasi pada pelbagai peringkat kewujudannya menghadapi pelbagai alternatif, beberapa daripadanya memastikan pencapaian hasil yang berkesan, yang lain membawa kepada situasi krisis dan akibat negatif.

Strategi ini membolehkan anda menumpukan pada julat peluang tertentu dan membuang peluang yang mungkin berpotensi berbahaya untuk pembangunan dan fungsi organisasi yang mampan.

Sebagai peraturan, strategi dibentuk dalam organisasi dan firma berskala besar, yang aktivitinya berdasarkan pada prinsipnya pada strategi. Bagi organisasi kecil, yang sebahagian besarnya menyediakan perkhidmatan isi rumah dan isi rumah, matlamat utama adalah untuk bertahan dalam persaingan. Tetapi saiz organisasi yang besar juga menentukan kompleks besar kawasan yang dipertimbangkan dalam menentukan strategi.

Komposisi strategi dalam pengurusan anti-krisis, sebagai peraturan, termasuk unsur-unsur berikut.

1. Skop organisasi dan hala tuju utama pembangunannya. Ia adalah perlu untuk menentukan ciri-ciri segmen pasaran yang diduduki untuk analisis yang berkesan dan kemungkinan mencegah krisis.

2. Matlamat organisasi. Bagi pengurusan anti-krisis, matlamat jangka panjang adalah yang paling diminati, kerana hala tuju pembangunan organisasi bergantung kepada mereka. Takrifan matlamat menentukan semua tindakan selanjutnya untuk membangunkan strategi.

3. Definisi kaedah dan bentuk pencapaian tujuan. Ini adalah perkara yang sangat penting, kerana pencarian dan pemilihan alternatif dijalankan di sini. Keseluruhan fungsi organisasi bergantung pada program untuk mencapai hasilnya.

Adalah penting untuk mempertimbangkan kaedah ini dari sudut keselamatan untuk aktiviti organisasi dan kesesuaian berhubung dengan sumber yang ada.

4. Dasar kakitangan. Menentukan struktur dalaman kakitangan organisasi, tahap hubungan antara jabatan dan bahagian.

5. Organisasi proses pengeluaran. Dari sudut pandangan pengurusan krisis, ini adalah peringkat yang sangat penting, kerana ini termasuk pengagihan sumber, penilaian asas teknikal, penyediaan organisasi dengan teknologi moden, dll. Selalunya, krisis dalam organisasi yang disebabkan oleh sebab dalaman timbul akibat komplikasi dalam proses pengeluaran akibat penggunaan dana sedia ada yang tidak rasional.

6. Penilaian persekitaran perniagaan dalaman dan luaran. Perlu diingatkan bahawa keseluruhan aktiviti organisasi bergantung pada kualiti analisis, kerana strategi dibentuk dengan tepat berdasarkan data ini. Menyelidik persekitaran perniagaan adalah sangat penting untuk organisasi yang baru memasuki pasaran dan untuk organisasi yang menyemak semula strategi mereka disebabkan oleh krisis atau sebab lain.

7. Pembangunan program pemasaran. Dalam keadaan moden, ini adalah bahagian penting dalam mana-mana strategi, apatah lagi pengurusan anti-krisis.

Strategi dalam pengurusan anti-krisis adalah sejenis jaminan untuk pembangunan stabil sesebuah organisasi. Sudah tentu, seseorang tidak boleh mengatakan bahawa strategi itu membolehkan anda mengelakkan krisis sepenuhnya. Ia hanya membolehkan anda mengurangkan peratusan kejadiannya, dan sekiranya berlakunya, untuk memastikan ia diatasi secepat dan tanpa rasa sakit yang mungkin. Di samping itu, strategi ini memungkinkan untuk mengurangkan masa untuk membuat keputusan mengenai kaedah mengatasi krisis, yang merupakan faktor penting.

2. Pembangunan strategi anti-krisis dalam organisasi

Strategi anti-krisis ditujukan terutamanya untuk mengenal pasti dan menghapuskan punca situasi krisis. Tempat utama di sini diduduki oleh penilaian persekitaran perniagaan dalaman dan luaran untuk menentukan kawasan yang paling berbahaya. Kaitan dan ketepatan maklumat adalah sangat penting, kerana penentuan keadaan sebenar organisasi bergantung pada ini. Mendiagnosis persekitaran perniagaan adalah langkah pertama dalam membangunkan strategi anti-krisis sesebuah organisasi.

Penilaian dan analisis persekitaran luaran perusahaan. Ini adalah kerja yang agak rumit, kerana perlu menganalisis sejumlah besar faktor dan mengenal pasti tahap pengaruhnya terhadap organisasi.

Selalunya anda perlu berurusan dengan sejumlah besar maklumat, yang menyukarkan penyelidikan, tetapi ini perlu untuk kebolehpercayaan analisis. Kesukaran lain ialah dinamika persekitaran luaran yang tinggi di dunia moden, yang membolehkan kita bercakap tentang kaitan data yang diperoleh untuk tempoh yang agak singkat.

Secara umum, dua komponen boleh dibezakan dalam persekitaran luaran - persekitaran mikro dan persekitaran makro.

Penilaian persekitaran mikro. Persekitaran mikro termasuk entiti ekonomi yang mempunyai kesan langsung ke atas aktiviti organisasi:

1) negeri;

2) pembekal;

3) pengguna;

4) persekitaran persaingan;

5) sumber manusia.

Negara mempengaruhi mana-mana organisasi dalam bentuk pelbagai keperluan dan akta perundangan (kesan langsung) dan cukai (kesan tidak langsung).

Mana-mana organisasi menjalankan proses pengeluarannya berdasarkan penggunaan pelbagai sumber. Mereka memasuki organisasi melalui pembekal. Oleh itu, sesebuah organisasi boleh bergantung kepada pembekal, terutamanya apabila sumbernya terhad dan kecil. Analisis dalam kes ini harus dikurangkan untuk mendapatkan jumlah maksimum maklumat yang mungkin untuk mewujudkan tahap perhubungan yang optimum dan, yang penting, untuk memastikan tahap kos sumber yang tidak akan menyebabkan krisis kewangan.

Menarik pengguna adalah cara utama untuk mencapai matlamat utama mana-mana organisasi - membuat keuntungan. Pasaran pengguna mempengaruhi struktur organisasi, strategi dan sikapnya. Apabila menilai pengguna, perlu mengambil kira banyak faktor dan ciri:

1) ciri demografi: kumpulan umur, jantina, bidang aktiviti;

2) ciri sosio-psikologi: cita rasa, pilihan, minat pengguna;

3) tahap kesedaran pengguna terhadap pasaran dan produk;

4) jumlah pembelian oleh pelanggan;

5) sensitiviti pengguna terhadap harga barang, dsb.

Menilai persekitaran persaingan kini malah menjadi kawasan yang berasingan. Ini benar terutamanya dalam keadaan pasaran moden. Apabila membangunkan strategi anti-krisis, adalah sangat penting untuk menilai semua pesaing yang mungkin. Ini juga sangat penting kerana kini banyak pesaing menggunakan tindakan yang menyalahi undang-undang, yang boleh membawa organisasi kepada krisis dan juga muflis. Kesukaran utama yang mungkin timbul akibat persaingan: krisis yang disebabkan oleh kekurangan sumber; krisis yang disebabkan oleh kekurangan permintaan untuk produk; kehilangan imej organisasi.

Di samping itu, strategi anti-krisis harus merangkumi bukan sahaja perlindungan daripada pesaing, tetapi juga tindakan organisasi sendiri dalam persaingan. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk mengkaji kekuatan dan kelemahan individu dan organisasi yang berdaya saing.

Penilaian persekitaran makro. Ini termasuk faktor yang secara tidak langsung mempengaruhi organisasi:

1) politik;

2) ekonomi;

3) sosial;

4) teknologi.

Faktor politik dinilai dari segi kestabilan dan perubahan dalam rang undang-undang.

Analisis keadaan ekonomi menyediakan data mengenai pengagihan dan ketersediaan sumber dalam pasaran. Di sini, adalah penting untuk menganalisis bukan sahaja ekonomi domestik, tetapi keseluruhan pasaran dunia secara keseluruhan. Faktor sosial ialah tingkat pendapatan penduduk, tingkat upah, kehadiran kelompok tertentu dalam masyarakat (strata penduduk miskin, pertengahan, kaya), dll.

Penilaian teknologi adalah perlu untuk mewujudkan tahap teknologi yang sesuai dalam unit pengeluaran organisasi.

Penilaian dan analisis persekitaran dalaman. Persekitaran dalaman organisasi adalah kompleks kompleks yang terdiri daripada banyak elemen:

1) pengurusan;

2) jabatan kewangan;

3) jabatan pengeluaran;

4) jabatan pemasaran;

5) kakitangan;

6) jabatan pengangkutan.

Apabila membangunkan strategi anti-krisis, setiap elemen mesti diperiksa dengan teliti untuk mengenal pasti cabaran dan peluang.

Selepas mendiagnosis persekitaran perniagaan, strategi itu sendiri dibangunkan. Proses ini juga disertai dengan penyemakan misi dan sikap organisasi. Strategi anti-krisis harus mengandungi satu set langkah yang optimum untuk membawa organisasi keluar daripada krisis, dengan mengambil kira semua peluang yang ada. Selalunya, semasa tempoh mengatasi krisis, adalah perlu untuk membuat pelarasan yang ketara kepada jabatan dan komunikasi organisasi tertentu.

Tetapi ini boleh dilakukan hanya berdasarkan data mengenai keadaan perniagaan, yang merupakan asas untuk membangunkan strategi anti-krisis.

3. Pelaksanaan strategi anti-krisis yang dipilih

Strategi anti-krisis mungkin termasuk pelbagai bidang: mengurangkan kos, menghapuskan beberapa jabatan, mengurangkan jumlah pengeluaran, menarik sumber tambahan, dll. Tetapi dalam apa jua keadaan, ini adalah satu set langkah yang membawa kepada hasil yang positif hanya jika anti- yang dipilih strategi krisis dilaksanakan dengan betul.

Pelaksanaan strategi merangkumi beberapa peringkat:

1) kelulusan strategi anti-krisis yang dipilih, penyelarasannya dengan matlamat organisasi;

2) memaklumkan pekerja organisasi dan menjalankan kerja persediaan untuk melaksanakan strategi anti-krisis dengan lebih cepat dan berkesan;

3) memastikan tahap kewangan organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan perubahan (meminjam dana, pinjaman, dll.);

4) membawa pengeluaran dan proses lain ke tahap yang sepadan dengan strategi yang dipilih.

Besarnya perubahan bergantung pada saiz krisis dan punca yang menyebabkannya. Jika anda perlu membuat keputusan untuk mengubah struktur organisasi organisasi, maka, atas sebab-sebab yang jelas, ini akan memerlukan lebih banyak masa dan usaha. Tetapi tanpa mengira skala strategi baru, adalah perlu untuk memastikan tahap kawalan yang tinggi ke atas pelaksanaannya. Ia juga penting untuk mengambil kira bahawa mungkin terdapat beberapa halangan kepada pelaksanaan strategi: kekurangan sumber dan dana, rintangan kakitangan, kekangan masa, dan lain-lain. Semua faktor ini mesti dipertimbangkan pada peringkat membangunkan anti-krisis. strategi dan langkah perlu dibangunkan untuk menghapuskannya. Jika tidak, pelaksanaan strategi, terutamanya yang berkaitan dengan perubahan besar (contohnya, penyusunan semula), mungkin ditangguhkan selama-lamanya, yang jelas tidak akan memberi manfaat kepada organisasi.

Banyak bergantung kepada peralatan pengurusan organisasi. Kami bercakap bukan sahaja tentang bos dan pengurusan, tetapi juga mengenai pengurus pertengahan dan bawahan, yang sering bergantung kepada keputusan segera. Ini disebabkan oleh fakta bahawa proses pelaksanaan strategi, sebagai peraturan, dibahagikan kepada beberapa tempoh pelaporan, selepas itu mesyuarat diadakan dan laporan mengenai keputusan yang dicapai dibuat.

Dalam amalan, untuk sementara waktu, pengurus selalunya perlu membuat keputusan bebas, rasionaliti dan keberkesanannya bergantung pada tahap profesional mereka. Tahap ini ditentukan bukan sahaja oleh kemahiran, tetapi juga oleh kemahiran yang diperoleh hasil daripada pengalaman lepas. Banyak organisasi memilih untuk mengambil pekerja yang lebih muda, tetapi mereka yang mempunyai pengalaman kerja lebih disukai oleh organisasi.

Di samping itu, untuk kejayaan pelaksanaan strategi anti-krisis, interaksi rapat dan kerjasama pelbagai jabatan dan peringkat organisasi adalah penting, kerana dalam masa terdekat tugas utama yang mesti diselesaikan adalah untuk mengatasi krisis.

Dalam proses melaksanakan strategi anti-krisis yang dipilih, ketepatan masa dan ketersediaan maklumat sering menentukan banyak perkara. Dalam keadaan moden, jabatan maklumat dibuka khas dalam organisasi, yang direka untuk menyediakan jabatan lain dengan semua data yang diperlukan dan memantau pelaporan. Strategi ialah rancangan, dan adalah mustahil untuk meramal dan merancang situasi dan proses dengan ketepatan mutlak. Oleh itu, adalah sangat penting untuk memantau kemajuan pelaksanaan strategi pada semua peringkatnya dan, sekiranya terdapat masalah, untuk menggunakan pilihan alternatif. Ini adalah satu lagi ciri tersendiri bagi strategi anti-krisis - ia mesti mempunyai apa yang dipanggil pilihan sandaran. Hakikatnya semasa melaksanakan strategi yang dipilih, pelbagai kesukaran mungkin timbul yang akan mendedahkan jurang dalam perancangan. Adalah jelas bahawa kita tidak boleh berhenti di tengah-tengah, tetapi mengambil langkah tegas untuk menyelesaikan masalah ini. Ini boleh dilakukan semasa merancang dan membangunkan strategi, apabila titik paling lemah diperhatikan.

Kunci kepada pelaksanaan berkesan strategi anti-krisis ialah pemantauan berterusan terhadap pelaksanaannya. Ada kemungkinan bahawa sumber tambahan akan diperlukan atau, sebaliknya, kos yang dirancang akan lebih tinggi daripada yang sebenar.

Peringkat terakhir dalam pelaksanaan strategi ialah meringkaskan dan menilai hasil pelaksanaan strategi. Yang paling menarik ialah kesesuaian hasil yang diperoleh dengan matlamat dan objektif yang ditetapkan dalam strategi anti-krisis. Ini adalah penilaian keberkesanan strategi anti-krisis yang dipilih.

4. Organisasi pelaksanaan strategi anti-krisis

Jika organisasi memantau keadaan persekitaran dalamannya dan perubahan dalam persekitaran luaran, maka ia dapat mengesan ancaman kepada perniagaan dalam masa dan mengambil langkah untuk mencegahnya. Oleh itu, tahap berlakunya krisis dalam organisasi tersebut dikurangkan dengan ketara. Tetapi adalah mustahil untuk menginsuranskan sepenuhnya. Dalam krisis, kesukaran utama adalah faktor masa, kerana tempoh masa yang sangat terhad sering diberikan untuk memulihkan keadaan yang stabil. Oleh itu, apabila membangunkan strategi anti-krisis, adalah perlu untuk merancang semua proses supaya pelaksanaannya dapat dijalankan secara selari dan mengambil masa yang sesingkat mungkin. Selalunya keadaan berkembang sedemikian rupa sehingga tidak ada masa untuk menyediakan asas bagi inovasi dan langkah-langkah tegas perlu diambil, yang memberi kesan negatif terutamanya kepada pekerja organisasi.

Rintangan kakitangan adalah isu yang paling biasa apabila melaksanakan perubahan strategik dalam organisasi. Untuk menyelesaikannya, adalah perlu untuk menggabungkan langkah-langkah psikologi dengan rangsangan dan galakan pekerja. Faktor psikologi ialah ramai pekerja bimbang tentang kedudukan masa depan mereka dalam organisasi. Pihak pengurusan perlu berhati-hati untuk memberikan jaminan kepada pekerja. Apabila ia datang kepada insentif, pengurusan perlu berhati-hati, kerana dalam situasi krisis, dana, sebagai peraturan, sentiasa tidak mencukupi. Lazimnya, dalam organisasi sederhana dan kecil terdapat lebih sedikit kesukaran seperti itu dengan pekerja berbanding dalam skala besar. Oleh itu, dalam organisasi besar anda perlu menggunakan kuasa dan kuasa untuk mencapai hasil.

Selalunya pakar dari luar dijemput untuk melaksanakan strategi anti-krisis, terutamanya kerana dalam keadaan moden terdapat agensi dan firma khas yang menyediakan perkhidmatan sedemikian; Ini adalah pelbagai jenis perunding dan pakar. Mereka juga boleh terlibat dalam pembangunan strategi anti-krisis itu sendiri. Walau bagaimanapun, adalah lebih baik sekiranya pakar yang dijemput tidak membimbing secara langsung keseluruhan proses pembangunan dan pelaksanaan, tetapi hanya menyediakan perkhidmatan perundingan.

Proses pelaksanaan strategi anti-krisis harus dipertimbangkan secara terperinci terlebih dahulu: adalah perlu untuk merangka jadual, melantik orang yang bertanggungjawab, mengagihkan tanggungjawab dan tugas antara jabatan dan bahagian. Dalam amalan, penyelewengan dari jadual sentiasa diperhatikan - pada tahap yang lebih besar atau lebih kecil. Sebelum permulaan pelaksanaan, adalah perlu untuk menjalankan kerja persediaan, di mana perlu untuk mengagihkan tanggungjawab dengan tegas antara orang bawahan. Sekiranya perubahan serius dirancang dalam komposisi kakitangan organisasi, maka sebaiknya lakukannya pada peringkat awal pelaksanaan strategi. Sebagai peraturan, pekerja baharu terlibat, yang perlu memastikan tahap interaksi yang betul dengan kakitangan yang lain agar dapat berjalan dengan cepat.

5. Matlamat dan fungsi pemasaran dalam pengurusan anti-krisis

Untuk mempertimbangkan pemasaran berdasarkan pengurusan krisis, adalah perlu untuk memberikan penilaian amnya. Aktiviti pemasaran dikurangkan kepada kajian pasaran penawaran dan permintaan dan pembangunan seterusnya program organisasi untuk tindakan dalam pasaran.

Matlamat utama pemasaran adalah untuk menentukan saiz permintaan untuk produk, yang dinyatakan dalam jumlah jualan produk ini dan bahagian yang didudukinya di pasaran. Prinsip utama ialah orientasi pelanggan, minat dan keperluannya. Walau bagaimanapun, pemasaran tidak terhad kepada penyelidikan dan mewujudkan pasaran permintaan. Pada hakikatnya, nilainya jauh lebih tinggi. Sebagai contoh, pengiklanan, yang merupakan salah satu cara utama untuk menarik pengguna, juga merupakan bahagian penting dalam perkhidmatan pemasaran.

Pada masa ini, pemasaran adalah bahagian penting dalam pengurusan anti-krisis. Strategi organisasi, dasar penetapan harga, jumlah pengeluaran dan output, pengembangan rangkaian produk - ini hanya sebahagian kecil daripada aplikasi pemasaran. Semasa krisis, apabila sangat penting untuk membangunkan strategi anti-krisis yang berkesan, banyak perhatian diberikan kepada penyelidikan pemasaran sebagai cara untuk mendiagnosis peluang pasaran dan kedudukan sesebuah organisasi, kekuatan dan kelemahannya, serta mengkaji peluang dan ancaman. daripada pasaran.

Untuk menyediakan tahap pengurusan anti-krisis yang diperlukan, adalah perlu untuk mempertimbangkan satu set alat pemasaran, yang pada dasarnya adalah faktor infrastruktur pasaran.

1. Produk - produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan oleh syarikat dan ditawarkan kepada pengguna.

Pengurus mesti mempunyai maklumat tentang permintaan pasaran untuk produk dan kaitannya. Jika krisis dalam organisasi timbul kerana kekurangan permintaan untuk produk atau perkhidmatan, maka ia patut menyemak julat yang dicadangkan. Ini relevan untuk organisasi yang terlibat dalam pengeluaran barangan bermusim - sebagai peraturan, pengeluaran satu jenis produk (contohnya, ais krim) pada musim sejuk dikurangkan beberapa kali atas sebab yang jelas. Ini membolehkan anda menghantar barangan sebenar tanpa kehilangan wang.

2. Цена ialah jumlah wang yang dibayar oleh pengguna untuk sesuatu produk.

Dalam bidang pengurusan krisis, dasar penentuan harga sesebuah organisasi adalah sangat penting, kerana kedudukan kewangan syarikat yang stabil sebahagian besarnya bergantung padanya. Dasar penetapan harga yang cekap hanya boleh dilakukan dengan mengkaji permintaan pengguna dan penawaran firma pesaing.

3. Tempat produk di pasaran - ini termasuk kaedah pengedaran barangan di pasaran, mewakili pendudukan kedudukan yang paling berfaedah dari segi kebolehcapaian kepada pembeli.

4. iklan - kesan kepada pengguna untuk menariknya membeli produk tertentu. Dalam beberapa dekad kebelakangan ini, pengiklanan telah mengambil skala yang besar dan, jika diurus dengan betul, malah boleh membantu mengatasi krisis.

Penggunaan alat ini dalam pasaran tertentu dan untuk jenis barangan tertentu membolehkan anda menentukan potensi pemasaran sebenar organisasi dan ancaman terhadapnya dari pasaran, yang sangat penting apabila membangunkan strategi pengurusan krisis.

Keupayaan pemasaran sesebuah organisasi diukur menggunakan konsep pasaran seperti harga, permintaan dan penawaran. Pertimbangan kumulatif mereka yang mencerminkan kesan undang-undang ekonomi ke atas pasaran dan kemungkinan kesannya terhadap keadaan organisasi.

Selain penyelidikan pasaran, pemasaran dalam pembangunan polisi anti-krisis juga mempertimbangkan persekitaran dalaman organisasi, iaitu:

1) potensi teknikal dan teknologi;

2) potensi sumber;

3) teknologi maklumat;

4) kerja kakitangan;

5) ciri-ciri proses pengeluaran;

6) tahap pengurusan dan kawalan.

Ini adalah struktur yang bergantung kepada ciri kualitatif dan kuantitatif produk; mereka juga diperiksa untuk kemungkinan komplikasi supaya ia boleh dihapuskan tepat pada masanya.

Namun begitu, tugas utama pemasaran dalam pengurusan krisis ialah mengkaji persekitaran pasaran luaran organisasi, terutamanya persekitaran mikro. Kami bercakap tentang subjek penting seperti pembekal, pesaing, rakan kongsi. Banyak bergantung kepada kecekapan dan kebolehpercayaan mereka, terutamanya apabila organisasi berada dalam krisis. Ia adalah perlu untuk menganalisis sambungan dan hubungan sedia ada dan membentuk keadaan baharu yang menggalakkan.

Tambahan besar ialah kajian tentang strategi pesaing, taktik dan tingkah laku mereka dalam pasaran.

Tugas pengurusan anti-krisis juga termasuk memantau keadaan tahap pembangunan peralatan dan teknologi untuk mengekalkan daya saing organisasi dan meningkatkan kualiti produk. Pemerhatian ini juga termasuk dalam fungsi pemasaran; ini termasuk bukan sahaja pembangunan saintifik dan teknologi, tetapi juga perubahan sosial, politik, budaya, yang mana organisasi sangat sensitif semasa krisis.

Seperti yang anda ketahui, maklumat memainkan peranan yang berasingan dalam pengurusan anti-krisis. Perkhidmatan pemasaran diminta untuk menyiasat keadaan keadaan dalam pasaran individu (termasuk dunia), di kawasan negara dan di seluruh dunia. Di samping itu, adalah perlu untuk mengambil kira hakikat bahawa dalam dunia moden tahap persaingan adalah sangat tinggi, oleh itu adalah penting untuk mengkaji bukan sahaja pasaran dan pelbagai faktor yang membentuk persekitaran sosio-ekonomi, tetapi juga analisis teknologi pengurusan itu sendiri amat penting: sistem pengurusan, perancangan, ramalan, kerja dengan kakitangan, kemahiran dalam pengiklanan, dsb.

6. Pembentukan strategi pemasaran dalam pengurusan anti-krisis dan klasifikasinya

Pembangunan strategi dalam pengurusan anti-krisis dengan sendirinya merupakan satu proses yang kompleks dan memakan masa. Strategi pemasaran adalah salah satu aktiviti panduan organisasi, kerana ia menentukan tingkah laku organisasi dalam pasaran, yang perlu menahan banyak faktor persekitaran negatif. Tujuan strategi pemasaran adalah untuk menduduki organisasi dengan kedudukan yang paling berfaedah dalam pasaran, serta satu set langkah untuk memastikan pencapaian jawatan ini. Matlamat ini secara amnya boleh dipanggil asas asas strategi pemasaran; di samping itu, tugas lain boleh ditetapkan, yang dinamik dan dalam proses pelaksanaan strategi diselaraskan mengikut keadaan pasaran sebenar.

Strategi pemasaran dalam pembentukannya melalui 4 peringkat utama:

1) analisis peluang pemasaran organisasi - penilaian kekuatan dan kelemahan organisasi, kelebihannya daripada berfungsi dalam pasaran yang dipersoalkan, kemungkinan ancaman dan risiko;

2) pilihan pasaran yang berfungsi - pertimbangan sisi positif dan negatif pasaran, komposisi penggunanya, keperluan untuk produk di mana organisasi mengkhususkan diri dan, tentu saja, analisis bekalan dan permintaan;

3) pembangunan peruntukan utama program pemasaran - pembentukan dasar penetapan harga, kaedah untuk membawa barang ke pasaran dan pengedaran seterusnya, mengatur kawalan ke atas penjualan produk, menentukan kempen pengiklanan;

4) kelulusan dan pelaksanaan program pemasaran - pengesahan program yang dihasilkan dari segi pengurusan anti-krisis dan strategi keseluruhan organisasi.

Memandangkan strategi pemasaran perlu dipertimbangkan dalam bidang pengurusan anti-krisis, perlu diingatkan bahawa mereka menduduki tempat yang penting dalam keseluruhan strategi anti-krisis dan sering menjadi penentu dalam persoalan jalan keluar organisasi daripada krisis.

Strategi pemasaran paling mudah diklasifikasikan mengikut ciri; Memandangkan apa yang telah diperkatakan, klasifikasi berikut boleh dikemukakan.

1. Strategi Pasaran:

1) strategi yang bertujuan untuk menduduki bahagian pasaran yang lebih besar;

2) strategi yang bertujuan untuk mendapatkan (menangkap) kelebihan daya saing;

3) strategi yang berkaitan dengan pembangunan pasaran baru.

Strategi pasaran tertumpu kepada mencapai kedudukan organisasi yang mampan dan paling berfaedah dalam pasaran. Kriteria utama untuk menilai kedudukan organisasi dalam pasaran adalah bahagiannya dalam pasaran ini.

2. Strategi integrasi:

1) strategi makroekonomi;

2) mikroekonomi;

3) serantau;

4) intra-industri;

5) rentas sektor;

6) strategi sektor pengeluaran;

7) strategi sfera tidak produktif.

3. Strategi anti-krisis:

1) strategi yang bertujuan untuk mencegah kebankrapan;

2) strategi untuk mengatasi situasi krisis;

3) strategi yang direka untuk menghapuskan akibat krisis.

4. Strategi untuk faktor pengeluaran:

1) strategi faktor pengeluaran;

2) strategi faktor kewangan;

3) strategi faktor pelaburan;

4) strategi faktor kakitangan;

5) strategi faktor maklumat.

Strategi di atas (strategi integrasi, anti-krisis dan faktor pengeluaran) pada dasarnya adalah penyediaan asas sosio-ekonomi dan undang-undang untuk transformasi serius yang dirancang.

5. Strategi pemasaran:

1) komoditi;

2) harga;

3) berjenama;

4) pengiklanan.

Sudah tentu, ini bukan senarai lengkap strategi sedia ada - ini adalah jenis utama.

Anda juga boleh membezakan strategi bergantung pada saiz organisasi, struktur pasaran, dsb.

7. Penggunaan alat pemasaran dalam pengurusan krisis

Pemasaran bukan sahaja sistem untuk memantau dan menganalisis persekitaran pasaran, tetapi juga sistem pengurusan.

Sudah tentu, ini bukan struktur pengurusan keutamaan dalam organisasi, tetapi harus diperhatikan bahawa bergantung pada peringkat pengurusan anti-krisis, alat pemasaran tertentu digunakan.

Sehubungan dengan ini, 3 negeri utama boleh dibezakan: pengurusan sebelum krisis, pengurusan krisis dan pasca krisis.

1. Pengurusan sebelum krisis. Pada peringkat ini, tugas utama pemasaran adalah untuk mencegah situasi krisis dan membina pelan strategik asas.

Kawalan utama ialah:

1) strategi yang bertujuan untuk mencegah krisis;

2) rancangan strategik organisasi, rancangan perniagaan, penyediaan kempen pengiklanan;

3) pembentukan strategi pemasaran asas (pasaran dan strategi melalui pemasaran);

4) pembangunan program untuk merangsang dan memotivasikan buruh;

5) diagnostik keadaan persekitaran perniagaan dan faktor risiko;

6) pembangunan program membuat keputusan.

Kaedah sedemikian memungkinkan untuk mengkaji arah aliran sosio-ekonomi utama, memperoleh pengalaman, yang pada masa akan datang memberikan tindak balas yang lebih cepat dan lebih berkesan terhadap kemunculan pelbagai situasi dalam pasaran dan, dengan bantuan pelbagai alat pengurusan, membolehkan seseorang untuk mengelakkan akibat negatif.

2. Pengurusan krisis. Matlamat utama adalah untuk keluar dari krisis secepat mungkin dan semudah mungkin. Kawalan:

1) strategi dan program anti krisis untuk mengatasi krisis;

2) strategi yang bertujuan untuk mengurangkan kesan negatif krisis terhadap keadaan organisasi;

3) rancangan dan strategi yang dibangunkan untuk setiap situasi tertentu (jika krisis cukup mendalam);

4) program untuk meminimumkan kos;

5) diagnostik struktur yang paling tidak stabil.

Dalam bidang pengurusan pemasaran, keutamaan diberikan kepada program situasi, kerana ia lebih disesuaikan dengan keadaan tertentu dan, oleh itu, lebih berkesan.

3. Pengurusan pasca krisis. Penekanan adalah pada pemulihan dan penstabilan organisasi:

1) program penstabilan;

2) strategi yang bertujuan untuk mengemas kini kawasan masalah;

3) strategi yang bertujuan untuk menilai kekuatan dan kelemahan organisasi, serta mencari peluang pasaran baharu;

4) struktur perniagaan yang inovatif.

Dalam pengurusan anti-krisis, tempat penting adalah milik alat pemasaran seperti struktur maklumat dan komunikasi.

Maklumat pada masa ini menduduki kedudukan utama dalam pengurusan, terutamanya dalam pengurusan anti-krisis, di mana penilaian situasi yang tepat pada masanya dan tepat adalah sangat penting.

Memandangkan pemasaran itu sendiri membayangkan penyelidikan pasaran, jelas bahawa kualiti maklumat yang diterima adalah di tempat pertama, kerana strategi anti-krisis dibangunkan dan keputusan dibuat berdasarkan data yang diterima.

Komunikasi Ia adalah satu cara aliran maklumat yang melaluinya sambungan diwujudkan. Dalam pengurusan anti-krisis, komunikasi adalah cara untuk menilai dan memindahkan maklumat, terutamanya untuk perkhidmatan pemasaran; lebih tepat lagi, komunikasi adalah alat pemasaran utama untuk bekerja dengan maklumat. Jenis komunikasi luaran digunakan terutamanya - interaksi langsung dengan struktur pasaran, media dan penduduk.

Sudah tentu, terdapat juga komunikasi dalaman - ini adalah hubungan antara jabatan dan bahagian organisasi), tetapi keutamaan masih dimiliki oleh pihak luar. Dalam bekerja dengan maklumat, kaedah penggunaan dan pemprosesannya adalah sangat penting. Kecekapan penggunaan bergantung pada peralatan organisasi dengan cara teknikal dan perkembangan terkini, yang dengan ketara mengurangkan masa pemprosesan dan meningkatkan kualiti data yang diperolehi.

Dalam pengurusan anti-krisis, peranan komunikasi berkesan meningkat secara mendadak, kerana ketepatan dan hala tuju tindakan bergantung pada kebolehpercayaan dan ketepatan masa maklumat. Bercakap tentang alat pemasaran dalam pengurusan anti-krisis, seseorang tidak boleh gagal untuk menyebut pengiklanan sebagai cara komunikasi yang paling biasa dan berkesan. Pengiklanan adalah sejenis komunikasi yang beroperasi di pasaran dan memastikan pergerakan barangan kepada pengguna dengan memberikan maklumat tentang ciri-ciri utama barangan - sudah tentu, yang paling positif. Pengiklanan mewujudkan hubungan antara pengeluar dan pengguna, dengan itu menjadi cara pengurusan yang memastikan pembangunan pengeluaran dan hubungan pasaran.

8. "Tawaran Baru" F. D. Roosevelt - program untuk membawa ekonomi Amerika keluar daripada krisis

Untuk mendedahkan peruntukan utama Perjanjian Baru, adalah perlu untuk memberikan penilaian umum ekonomi Amerika pada masa itu.

Pada tahun 1920-an terdapat peningkatan pertumbuhan dalam industri dan perdagangan di Amerika. Walau bagaimanapun, terdapat masalah yang ketara - tidak ada dana yang mencukupi untuk edaran. Pada tahun 1929, jumlah tunai berjumlah 1910 juta dolar - walaupun pada hakikatnya jumlah KNK adalah sama dengan 104 bilion dolar. Untuk entah bagaimana mempercepatkan proses perolehan tunai, pelbagai kaedah mula digunakan, yang paling meluas di antaranya ialah kredit pengguna. Walau bagaimanapun, ini hanya memburukkan keadaan, kerana bank mengeluarkan pinjaman tanpa meninggalkan rizab. Akibatnya, pada 29 Oktober 1929, krisis yang dipanggil Kemelesetan Besar tercetus. Lebih daripada 2 bank telah muflis dengan jumlah jumlah deposit kira-kira 000 bilion dolar. KNK AS jatuh daripada $2,8 bilion kepada $104 bilion dalam masa 56 tahun sahaja - dari 4 hingga 1929.

Pada tahun 1932, Parti Demokratik, yang diketuai oleh F. D. Roosevelt, memenangi pilihan raya presiden; beliau mencadangkan kepada negara satu siri pembaharuan yang dipanggil Perjanjian Baru. Keadaan ekonomi negara adalah sedemikian rupa sehingga keperluan untuk pembaharuan sektor kredit dan kewangan adalah jelas. Atas cadangan Roosevelt, "Akta Perbankan Kecemasan" telah dicadangkan kepada Kongres. Perkara utamanya adalah seperti berikut:

1) bank diberi pinjaman daripada Sistem Rizab Persekutuan;

2) pembukaan bank hanya dibenarkan jika keadaan mereka dinilai sebagai "sihat";

3) Menteri Kewangan diberi hak untuk menghalang deposit dijalankan;

4) larangan eksport emas diperkenalkan;

5) satu dekri khas telah diperkenalkan, mengikut mana rakyat AS terpaksa menyerahkan rizab emas melebihi $100;

6) pada masa yang sama, pengeluaran wang kertas baru yang tidak disandarkan dengan emas dibenarkan;

7) berikutan ini, kerajaan F. Roosevelt mengenakan sekatan ke atas emas yang beredar antara Amerika Syarikat dan negara lain.

Pada 16 Jun 1933, Undang-undang Perbankan telah diterima pakai, yang asasnya adalah untuk memisahkan fungsi deposit dan pelaburan bank; Perbadanan Insurans Deposit Persekutuan telah diwujudkan di bawah undang-undang ini. Menjelang awal 1934, kira-kira 80% daripada semua bank AS telah menginsuranskan deposit mereka, memandangkan keinginan kebanyakan pendeposit untuk mendapat perlindungan sedemikian. Undang-undang menetapkan perkara berikut: deposit sehingga 10 ribu dolar adalah tertakluk kepada insurans untuk 100%, dari 10 hingga 50 ribu dolar - untuk 75%, dan lebih daripada 50 ribu dolar - untuk 50%.

Januari 1934 ditandai dengan penurunan nilai dolar, yang mengurangkan kandungan emas sebanyak 41%. Jawatan istimewa dalam sistem pembaharuan Perjanjian Baru adalah milik penubuhan Kor Pemuliharaan Sumber Awam. Atas cadangan F. Roosevelt, Kongres meluluskan undang-undang untuk menghantar budak bandar yang menganggur bekerja di kawasan hutan.

Pada awal musim panas 1933, kem dibina untuk 250 orang muda berumur antara 18 dan 25 tahun daripada keluarga yang dibantu dan veteran yang menganggur. Menjelang tahun 1935, kem telah digandakan - sehingga 500 ribu orang.

Jumlah orang yang melawat mereka adalah lebih 3 juta rakyat Amerika. Akibatnya, ladang hutan telah diwujudkan - 200 juta pokok telah ditanam, sejumlah besar struktur penambakan, jambatan dan banyak lagi telah dibina.

Akta Pemulihan Perindustrian juga wajar diberi perhatian.

Menurutnya, usahawan dalam setiap industri dijemput untuk berkumpul secara sukarela dan membangunkan "kod persaingan adil" yang:

1) akan menentukan saiz pengeluaran;

2) akan menentukan tahap gaji dan tempoh hari bekerja;

3) akan mengagihkan pasaran jualan antara pesaing individu.

Akta Pemulihan Perindustrian juga menjejaskan hubungan buruh:

1) pekerja diberi hak untuk mengambil bahagian dalam perjanjian kolektif dan kesatuan sekerja;

2) tiga keadaan kerja utama ditakrifkan:

a) gaji minimum $12-15 seminggu;

b) tempoh maksimum hari bekerja - 8 jam;

c) buruh kanak-kanak adalah dilarang.

Perjanjian Baru juga menangani isu agraria. Kerajaan mencadangkan agar petani mengurangkan keluasan dan bilangan ternakan mereka, tetapi pada masa yang sama menjamin pembayaran faedah ke atas hutang ladang tidak lebih daripada $2 bilion.

Dalam dasar agraria, "Deal Baru" juga dilaksanakan dalam undang-undang 1938, yang memperkenalkan konsep "sentiasa jelapang biasa":

1) pelaksanaan pengekalan harga dengan tidak memusnahkan lebihan produk, tetapi dengan memelihara, membayar wang pendahuluan petani atas hasil pertanian yang belum dijual;

2) dasar lambakan ke luar negara dalam eksport gandum, kapas dan barangan lain, menggalakkan petani dengan mengeluarkan premium import.

F. D. Roosevelt amat berbangga dengan fakta bahawa dia berjaya meyakinkan Kongres AS tentang keperluan untuk mewujudkan Pentadbiran khas lembah sungai. Tennessee (TVA). Keadaan di wilayah besar ini amat menyedihkan. Perbadanan Negeri TVA terpaksa mengatur pengeluaran elektrik (berdasarkan pembinaan lata stesen janakuasa hidroelektrik), mengatasi hakisan tanah, dan menjalankan ladang hutan besar-besaran. Keputusan TVA:

1) penciptaan 20 lagi empangan sebagai tambahan kepada 5 yang sebelum ini wujud di Tennessee;

2) penciptaan navigasi di sungai;

3) pertumbuhan pendapatan penduduk wilayah;

4) peningkatan pertanian, tanah dan hutan.

Berikutan pemulihan dalam ekonomi Amerika pada tahun 1933, terdapat perubahan dramatik dalam struktur perbelanjaan persekutuan: buat pertama kalinya, belanjawan sosial muncul di peringkat kerajaan persekutuan.

Dengan melaksanakan pembaharuan Perjanjian Baru, pasukan Roosevelt berharap dapat memperbaharui ekonomi negara dan menyingkirkannya daripada krisis sedemikian. Tetapi adalah mustahil untuk bercakap tentang pencapaian lengkap matlamat ini.

9. Orientasi anti-krisis pembaharuan L. Erhard

Ludwig Erhard (1897-1977), ahli sains dan ahli politik, canselor kedua FRG, layak dipanggil "arkitek keajaiban Jerman." Keadaan ekonomi Jerman Barat dalam tempoh selepas perang berada dalam keadaan yang sangat negatif - hampir keseluruhan industri telah musnah, keadaan kewangan secara amnya berada dalam keadaan yang teruk. Jumlah wang dalam edaran adalah berkali ganda lebih besar daripada rizab komoditi tunai. Inflasi mencapai 600% berbanding tahap sebelum perang. Di samping itu, krisis perumahan bertambah buruk.

Dalam keadaan sedemikian, L. Erhard membangunkan dan melaksanakan pembaharuan yang bertujuan untuk membawa negara keluar daripada krisis ekonomi dan sosial yang paling dalam. Asas teori pembaharuan anti-krisis ialah konsep "ekonomi pasaran sosial" yang dibangunkan oleh L. Erhard.

L. Erhard meneruskan idea negara yang kuat sebagai kuasa "membentuk", "mentadbir" dan "mengawal selia" yang mampu membentuk masyarakat. Negeri secara aktif mengambil bahagian dalam proses ekonomi, tetapi hala tuju dan sifat campur tangan itu tertumpu dengan ketat pada pembentukan ekonomi pasaran berdasarkan pemilikan persendirian alat pengeluaran, dilindungi oleh sistem kuasa perundangan. Kerajaan negeri memberi sokongan kepada industri yang mengalami kesukaran, terutamanya industri arang batu dan elektrik, serta metalurgi. Pelabur dan usahawan telah diberikan insentif cukai.

Pada Julai 1948, pembaharuan kewangan telah dijalankan. Matlamatnya adalah untuk menyingkirkan wang susut nilai dan mencipta mata wang yang sukar. Dekri memperkenalkan wang baru - Deutschmarks. Setiap penduduk menerima 40 markah. Separuh daripada simpanan dan tunai yang ada dibenarkan untuk ditukar pada nisbah 1:10, dan separuh lagi dibekukan dan ditukar pada kadar 1:20. Akhirnya, saiz bekalan wang (tunai dan deposit bank) telah dikurangkan lebih daripada 14 kali ganda.

Kemudian pembaharuan harga dijalankan. Selaras dengan Undang-undang Prinsip Struktur Ekonomi dan Dasar Harga, harga telah dibebaskan, pengagihan sumber pentadbiran dan banyak dokumen normatif yang sebelum ini mengawal hubungan ekonomi telah dimansuhkan.

Selepas beberapa lama, akta perundangan mengenai dasar kredit dan cukai, dekri antimonopoli dan anti-kartel, dsb. turut diterima pakai.

L. Erhard mengambil langkah tegas untuk mengukuhkan kedudukan Jerman dalam pasaran dunia. Dan dia berjaya - eksport hampir tiga kali ganda. Mengenai pasaran domestik, langkah telah diambil untuk melindunginya daripada pesaing luar. Banyak perhatian diberikan kepada pembangunan perniagaan kecil dan sederhana. Perlu diingatkan bahawa perancangan indikatif (kontrak) juga memainkan peranan positif dalam mengatasi krisis di Jerman.

Menurut penyelidik, asas kejayaan diletakkan dalam faktor berikut:

1) tahap penyediaan perancang yang tinggi yang menggunakan keseluruhan stok terkumpul sains ekonomi;

2) pelbagai alternatif dalam pilihan kaedah dan alat untuk pelaksanaan rancangan ini, ketiadaan dogma dan kesempitan pendekatan;

3) ketegasan dan ketekalan peralatan negara profesional, yang sengaja melaksanakan program yang diterima pakai;

4) pembangunan konsensus nasional yang luas mengenai matlamat utama pembangunan sosio-ekonomi untuk jangka pendek dan panjang.

Pembaharuan anti-krisis yang dilakukan oleh L. Erhard tidak akan berjaya tanpa sokongan aktif orang ramai dan penyertaan rakyat dalam proses membuat dan melaksanakan keputusan mengenai isu sosio-ekonomi. Selaras dengan undang-undang, sebuah majlis pakar telah diwujudkan di Jerman mengenai prospek pembangunan ekonomi keseluruhan Jerman, yang membangunkan cadangan awal yang diperlukan untuk kerajaan membuat keputusan ekonomi dan politik.

10. Aktiviti Lee Iacocca dalam syarikat terbesar Chrysler

Pengurus terkenal Amerika Lee Iacocca, Pengerusi Lembaga Pengarah Chrysler, menjadi terkenal kerana fakta bahawa pada awal 1980-an. menyelamatkan salah satu daripada "tiga besar" syarikat yang beroperasi dalam industri automobil AS daripada keruntuhan.

Sebagai permulaan, adalah perlu untuk memberikan penilaian umum tentang keadaan syarikat pada masa permulaan aktiviti Lee Iacocca. Dalam struktur pengurusan atasan, tiada konsistensi organisasi dan disiplin asas.

Tiada sistem pengurusan yang koheren yang membuat keputusan, mengadakan mesyuarat, dsb. Juga tiada sistem kawalan kewangan. Akibat daripada semua ini, semangat ketidaktentuan dan konflik menguasai pekerja. Di samping itu, tiada kawalan ke atas pemeliharaan rahsia industri, yang membawa kepada pembangunan pengintipan industri pada skala yang agak besar.

Perbadanan itu menghadapi satu lagi isu utama - kekurangan pesanan daripada peniaga; tidak ada ruang yang cukup di tingkat kilang untuk memuatkan kereta baru, pada masa yang sama, wang tunai perbadanan itu semakin berkurangan dengan cepat.

Iacocca memulakan kerjayanya dengan mencari pakar dalam bidang kewangan. Mereka menjadi Gerald Greenwald. Bagaimanapun, Greenwald memohon jawatan yang lebih tinggi dan ditawarkan menggantikannya.

Steve Miller, yang merupakan ketua pegawai kewangannya. Seterusnya, Hal Sperlich telah dijemput untuk membantu menyelesaikan isu kakitangan. Langkah seterusnya ialah mencari pakar yang berkelayakan tinggi dalam bidang kualiti kereta. Iacocca membawa masuk Hans Matthias, ketua pereka Ford, yang pakar dalam kawalan kualiti, untuk melakukan kerja itu. Selama satu setengah tahun, beliau secara signifikan mengukuhkan disiplin dalam organisasi pengeluaran di perusahaan Chrysler. Peranan penting dalam meningkatkan kualiti kereta dimainkan oleh pakar lain dalam bidang ini - George Bats, yang telah berkhidmat di perbadanan itu sebelum ketibaan L. Iacocca. Jabatan kawalan kualiti khas telah dicipta untuk Buts.

Selain isu kualiti produk, perkhidmatan logistik perlu diwujudkan dengan segera. Untuk kerja ini, Paul Bergmoser telah dijemput, terima kasih kepada siapa sistem logistik yang agak berkesan telah dicipta dalam perbadanan itu. Seterusnya, Lee Iacocca mengambil isu pemasaran. Oleh itu, kerja Lee Iacocca adalah untuk mewujudkan satu pasukan pakar yang rapat dengan tahap profesional yang tinggi dan mampu menyelesaikan tugasan yang semakin kompleks dalam situasi kritikal. Iacocca dipandu oleh prinsip perpaduan, penyertaan peribadi dalam pemilihan pasukan, mewujudkan hubungan yang kuat di dalamnya, memberikan kemerdekaan dan kebebasan relatif.

Kuliah Bil. 5. Faktor utama pengurusan anti-krisis

1. Sifat dan klasifikasi risiko pengurusan

Semua orang tahu bahawa apa-apa aktiviti yang berkaitan dengan pengurusan sentiasa, tetapi pada tahap yang berbeza-beza, berisiko.

Takrifan risiko mempunyai sifat yang sangat pelbagai faktor dan, pertama sekali, ia dikaitkan dengan konsep sedemikian: kebarangkalian dan ketidakpastian.

Risiko ialah kategori ekonomi yang mencirikan keadaan ketidakpastian dalam hubungan yang berkaitan dengan pengeluaran. Risiko juga difahamkan sebagai kemungkinan sesebuah organisasi akan kehilangan sebahagian daripada pendapatannya akibat daripada menjalankan sebarang aktiviti.

Saiz kerugian organisasi adalah "harga risiko", dan kejayaan atau keuntungan tambahan - "pembayaran untuk risiko". Risiko adalah salah satu keputusan utama aktiviti organisasi.

Dengan risiko ekonomi, tiga hasil mungkin:

1) negatif, akibatnya terdapat kerosakan, kerugian - kerugian;

2) sifar;

3) positif, yang mana ada faedah, untung - untung.

Terdapat turun naik yang tidak terkawal dan tidak dapat diramalkan dalam penawaran dan permintaan dalam pasaran; perubahan dalam dasar awam, sering membawa kepada ketidakstabilan politik dalam negara; tiada jaminan kesan positif dasar pelaburan dalam firma.

Dalam amalan pengurusan, terdapat ciri-ciri risiko:

1) kesahihan risiko - kebarangkaliannya berada dalam tahap normatif;

2) kebolehterimaan risiko - kebarangkalian kerugian dan kebarangkalian bahawa mereka tidak akan melebihi ambang tertentu;

3) tahap risiko - magnitud risiko dan kebarangkaliannya. Terdapat empat darjah: tinggi, sederhana, rendah dan sifar;

4) tahap risiko - ditentukan oleh nisbah jumlah kerosakan kepada kos pelaksanaan dan penyediaan penyelesaian risiko. Ia diukur dari sifar hingga satu. Jika nilainya lebih tinggi daripada satu, maka risiko itu dianggap tidak wajar;

5) kebarangkalian risiko - diukur dalam julat dari 0 hingga 1. Secara amnya, setiap jenis risiko mempunyai had kebarangkalian atas dan bawah.

Berikut adalah contoh risiko pengurusan:

1) risiko kewangan: paling kerap dinyatakan dalam jumlah kehilangan keuntungan sekuriti akibat krisis kewangan, susut nilai kadar pertukaran dan kemungkinan situasi sedemikian berlaku;

2) risiko pelaburan terletak pada ketidakpastian pulangan ke atas dana yang dilaburkan dan penerimaan pendapatan;

3) risiko pemasaran pembangunan syarikat dinyatakan dalam kehilangan bahagian pasaran, dalam kejatuhan jualan dan keuntungan;

4) risiko pengeluaran timbul akibat kos semasa yang melebihi rancangan perniagaan akibat situasi yang tidak dijangka: kekurangan bahan, masa henti peralatan.

Risiko yang paling biasa dalam pembangunan sosio-ekonomi negara.

ekonomi:

1) kehilangan kekayaan negara;

2) kejatuhan daya saing negara;

3) penurunan dalam daya tarikan pelaburan ekonomi;

4) pengurangan bahagian KDNK per kapita;

5) peningkatan dalam tahap inflasi;

Sosial:

1) penurunan tahap pendidikan penduduk;

2) penurunan keselamatan material penduduk;

3) peningkatan dalam kematian dan morbiditi penduduk;

4) keadaan demografi yang sukar;

alam sekitar:

1) pencemaran alam sekitar;

2) hakisan tanah, penebangan hutan;

Politik:

1) ancaman konflik negara;

2) moratoria.

Banyak daripada risiko ini sepadan dengan situasi krisis dalam ekonomi negara kita.

Terdapat risiko yang paling kerap berulang dalam perjalanan aktiviti perusahaan. Ini termasuk:

1) risiko yang berkaitan dengan suasana politik dan ekonomi yang tidak menguntungkan dalam negara;

2) risiko kejatuhan potensi saintifik;

3) risiko kehilangan prestij perusahaan;

4) risiko penurunan kualiti produk;

5) risiko kehilangan sumber manusia;

6) risiko perubahan dalam faktor luaran;

7) risiko mengurangkan kebolehkawalan.

Klasifikasi risiko dibentangkan dalam jadual 1.

Jadual 1

Pengelasan risiko

2. Pengurusan risiko anti-krisis

Situasi krisis mewujudkan sejumlah besar risiko. Risiko ini sangat pelbagai dalam kandungan, magnitud kemungkinan kerugian dan sumber manifestasi. Dalam hal ini, terdapat keperluan untuk mewujudkan sistem pengurusan risiko dengan penglibatan "pengurus risiko" berpengalaman yang pakar dalam menguruskan situasi risiko.

Contoh pengurusan risiko yang paling jelas dianggap sebagai proses membangunkan dan melaksanakan keputusan pengurusan risiko. Keputusan yang dibuat dalam keadaan ketidakpastian, tetapi dengan kebarangkalian yang diketahui untuk mencapai keputusan, dianggap berisiko. Proses pengurusan yang bertujuan melibatkan pelaksanaan fungsi pengurusan dalam urutan yang logik.

Risiko pengurusan dikaji melalui proses pengurusan yang bertujuan, yang mempunyai parameter organisasi, ekonomi, maklumat, temporal, undang-undang dan sosial. Aspek maklumat terdiri daripada transformasi maklumat tentang sumber dan fakta ketidakpastian, maklumat tentang tahap kebarangkalian pelaksanaan keadaan ketidakpastian dalam proses seperti pengeluaran dan penjualan produk. Maklumat ini kemudiannya ditukar kepada penunjuk tahap prestasi atau ketidakcekapan prestasi di bawah risiko. Kami juga menerima maklumat tentang kesan negatif aktiviti terhadap keadaan sosial dan persekitaran kehidupan.

Kami akan mengkaji fungsi dan kawalan yang mencirikan proses pengurusan risiko. Mari kita bincangkan tentang peringkat proses pembangunan dan pelaksanaan keputusan berisiko. Peranan utama di dalamnya diduduki oleh analisis maklumat, yang termasuk kerja memantau persekitaran dalaman dan luaran, untuk mencegah kemunculan sumber risiko baru dan kajian faktor yang diketahui. Terdapat juga perkara seperti mendiagnosis keadaan. Ia bergantung kepada spesifik masalah yang perlu diselesaikan, jumlah kerja utama adalah untuk mengkaji sebab-sebab yang menyebabkan penyelewengan risiko. Pembangunan pilihan keputusan sebagai peringkat proses pengurusan adalah berdasarkan fakta bahawa untuk setiap pilihan keputusan, had kemungkinan manifestasi negatif risiko dikaji. Peringkat membuat keputusan mengandungi justifikasi parameter risiko yang boleh diterima dan pembangunan sistem tanggungjawab.

Dan peringkat terakhir, sudah tentu, adalah organisasi dan pelaksanaan. Tugas utamanya adalah untuk melaksanakan penyelesaian risiko. Pemantauan tepat pada masanya bagi penyimpangan dalam parameter risiko dan pelarasan selalunya penting.

Terdapat juga kawalan asas yang digunakan dalam pengurusan risiko. Strategi pengurusan ialah tindakan yang bertujuan untuk memastikan dan mengkaji tugas, fungsi dan matlamat pengurus risiko perusahaan. Kriteria untuk memilih keputusan risiko menentukan sempadan kesahihan bergantung kepada volum jualan, kos, inflasi dan perubahan harga. Pengenalpastian cara dan cara untuk meminimumkan kerugian risiko. Ini termasuk insurans dan pelbagai perlindungan risiko lain, yang diwajibkan dalam pengurusan krisis. Dan pada akhirnya, keberkesanan tahap kerugian yang dicapai berhubung dengan kos pengurusan risiko dinilai.

Oleh itu, boleh disimpulkan bahawa penilaian risiko adalah sebahagian daripada penilaian keberkesanan.

Apabila mengurus organisasi, hubungan organisasi dan pengurusan timbul. Ini termasuk seperti ramalan dan penilaian risiko, perkhidmatan perundingan. Penyelesaian paling mudah dianggap sebagai pengenalan jawatan pengurus risiko di perusahaan dan penciptaan badan yang menyelaraskan tindakan untuk menguruskan jenis risiko utama.

Kepentingan yang amat besar dalam pengurusan anti-krisis memperoleh profesionalisme dalam pengurusan situasi risiko. Selalunya tahap risiko lebih bergantung pada persepsi situasi oleh pengurus, pada pengetahuan, intuisi dan pengalamannya, dan bukannya pada pembangunan pasaran dan ekonomi secara keseluruhan.

Pengurusan risiko yang berjaya memerlukan:

1) sistem sokongan maklumat yang sepadan dengan trend global dalam pembangunan teknologi maklumat;

2) pendidikan pengurusan kakitangan;

3) kemahiran profesional;

3. Kaedah untuk menilai risiko pelaburan

Masalah paling mendesak dalam pengurusan anti-krisis di Rusia ialah pembangunan proses pelaburan. Pada masa ini, terdapat kecenderungan untuk pelabur asing tidak mempercayai struktur pelaburan domestik.

Proses penstabilan ekonomi menimbulkan keperluan untuk sumber kredit.

Peranan penting kini diperoleh melalui kajian iklim pelaburan, penunjuk kuantitatifnya ialah risiko pelaburan, yang mencirikan kebarangkalian kehilangan dana yang dilaburkan dalam ekonomi.

Penilaian risiko pelaburan amat diperlukan untuk bakal pelabur supaya mereka dapat membayangkan keadaan di objek pelaburan dan meramalkan arah yang mungkin untuk pembangunannya.

Terdapat sejumlah besar kumpulan kaedah untuk menilai iklim pelaburan. Mari kita tentukan salah seorang daripada mereka.

Analisis statistik. Di sini, tahap risiko biasanya diukur dengan dua kriteria: penyebaran (nilai jangkaan purata) dan variasi dalam keputusan yang mungkin (kebolehubahan). Pada masa yang sama, varians mengukur hasil purata yang mungkin, dan apabila menilai risiko kewangan sesebuah organisasi, ia adalah purata wajaran bagi sisihan kuasa dua keputusan kewangan sebenar. Variasi pula mencerminkan tahap dan ukuran sisihan nilai min yang dijangkakan daripada nilai min sebenar.

Analisis faktor risiko kewangan. Analisis ini dibahagikan kepada dua kumpulan: dipelbagaikan dan tidak dipelbagaikan. Risiko kepelbagaian dinilai oleh bilangan pilihan untuk pembangunan objek pelaburan, tahap persaingan, bilangan kontrak yang dibuat dan pesanan yang diterima. Risiko tidak pelbagai dinilai oleh kadar faedah bank ke atas pinjaman, dengan kehadiran inflasi dan pembangunan keseluruhan negara. Pekali kestabilan kewangan, aktiviti perniagaan dikira, dan kebarangkalian muflis juga ditentukan.

Kaedah penilaian pakar.

Kaedah penilaian yang dibangunkan oleh syarikat Barat:

1) sosio-politik;

2) imbangan pembayaran luar;

3) ekonomi.

Selalunya hari ini, faktor risiko di wilayah Rusia dinilai. Perbezaan wilayah secara objektif mencerminkan spesifik wilayah individu, perbezaan kebangsaan, sosial, politik dan ekonomi mereka.

Selaras dengan isu ini, adalah mungkin untuk memilih faktor risiko pelaburan serantau Rusia, yang dibentangkan dalam bentuk Jadual 2. Kita boleh melihat jadual yang sama dalam buku teks mengenai pengurusan anti-krisis yang diedit oleh Profesor E.M. Korotkov.

Jadual 2

Faktor risiko pelaburan serantau Rusia

Akibatnya, hubungan ekonomi baharu juga menyebabkan mekanisme baharu untuk pelaksanaannya, yang ditentukan oleh penilaian risiko.

4. Ciri-ciri keadaan proses pelaburan sebagai asas untuk membuat keputusan pelaburan dalam pengurusan anti-krisis

Pada masa kini, jumlah pelaburan adalah penunjuk terpenting bagi pembangunan mampan ekonomi negara. Dan walaupun ini, pada tahun 1990-an terdapat penurunan yang luar biasa dalam pelaburan, yang melebihi kadar penurunan dalam pengeluaran. Oleh itu, pada tahun 1995, berbanding tahun 1990, terdapat penurunan dalam keluaran dalam negara kasar (KDNK) sebanyak 38%. Manakala jumlah pelaburan dalam aset tetap menurun pada tahun yang sama sebanyak 69%. Pada tahun 1997, berbanding tahun 1990 yang sama, penurunan KDNK ialah 40%, dan penurunan pelaburan dalam aset tetap dalam tempoh yang sama ialah 76%. Justeru, situasi dalam bidang pelaburan di kawasan ini pada tahun 1990-an harus disifatkan sebagai krisis.

Krisis pelaburan di Rusia pada tempoh itu disebabkan oleh beberapa faktor:

1) penurunan ketara dalam jumlah mutlak pengumpulan;

2) pengurangan ketara dalam bahagiannya dalam KDNK;

3) pengurangan bahagian keuntungan perusahaan yang bertujuan untuk mengembangkan pengeluaran;

4) pembiayaan pelaburan dalam modal tetap juga telah menurun dengan ketara.

Peranan istimewa dimainkan oleh fakta bahawa pada tahun 1990-an struktur komersial, penduduk dan juga bank tidak melabur dalam pembangunan sektor sebenar ekonomi, tetapi dalam:

1) aktiviti perdagangan dan pengantara;

2) kewangan;

3) pembelian mata wang asing.

Sebab bagi keadaan ini ialah keuntungan pengeluaran perindustrian adalah yang paling rendah.

Oleh itu, hari ini tugas utama adalah untuk mewujudkan kelebihan sektor ekonomi, iaitu, cuba mewujudkan keadaan yang paling baik untuk pelaburan dalam pengeluaran.

Perlu diingatkan bahawa faktor seperti:

1) pembahagian fungsi pengurusan kewangan antara peringkat kerajaan;

2) memberikan kemerdekaan yang lebih besar kepada wilayah dalam bidang dasar kewangan;

3) meningkatkan peranan dana terdesentralisasi sumber kewangan - tidak memainkan peranan penting dan tidak membawa kepada peningkatan kesan kewangan terhadap keadaan ekonomi semasa di negara ini.

Apabila menganalisis aktiviti kewangan, adalah perlu untuk membezakan dengan jelas antara pelaburan kewangan dan pembentuk modal. Dalam pelaburan membentuk modal, pelaburan modal memainkan peranan penting. Juga wujud:

1) pelaburan dalam aset tidak ketara seperti paten, lesen, dsb.;

2) pelaburan dalam modal kerja, untuk pembelian plot tanah dan kemudahan pengurusan alam semula jadi;

3) kos pembaikan besar.

Terdapat kumpulan sebab yang menentukan keperluan untuk pelaburan:

1) pembinaan baru;

2) pembinaan semula dan kelengkapan semula teknikal;

3) sambungan.

Untuk mengatasi detik-detik negatif dalam ekonomi Rusia, strategi pelaburan anti-krisis harus diwujudkan. Apabila menguruskan proses pelaburan, adalah perlu untuk bergantung pada kajian fenomena penting, seperti:

1) objektif pelaburan, yang mesti ditakrifkan dengan jelas;

2) objek pelaburan untuk dipilih mengikut keutamaan;

3) sumber pelaburan, yang harus dikenal pasti dengan mengambil kira peluang ini.

Keadaan yang kelihatan asas tetapi perlu ini seharusnya menyumbang kepada penyelesaian tugas utama strategi pelaburan anti-krisis negara.

5. Sumber pembiayaan pelaburan dalam keadaan sumber kewangan yang terhad

Pencarian sumber pembiayaan pelaburan telah lama menjadi salah satu masalah terpenting yang berkaitan dengan aktiviti pelaburan.

Di Rusia, pada peringkat pembangunan sekarang, masalah ini mungkin boleh dipanggil yang paling akut dan mendesak. Keseluruhan sistem pembiayaan proses pelaburan terdiri daripada satu set kaedah, sumber dan bentuk aktiviti pelaburan pembiayaan.

Dalam keadaan moden, sejumlah besar sumber pembiayaan pelaburan telah dibentuk. Kami menyenaraikan yang utama:

1) untung bersih perusahaan;

2) caj susut nilai;

3) dana daripada belanjawan pelbagai peringkat;

4) rizab di ladang perusahaan;

5) dana terkumpul oleh sistem perbankan;

6) dana yang diterima dalam bentuk pinjaman dan kredit daripada organisasi antarabangsa dan pelabur asing;

7) dana yang diterima daripada terbitan sekuriti.

Secara amnya, semua sumber pembiayaan kini biasanya dibahagikan kepada belanjawan atau berpusat dan luar belanjawan atau terdesentralisasi.

Sumber terpusat termasuk:

1) dana belanjawan persekutuan;

2) dana daripada belanjawan mata pelajaran persekutuan;

3) dana belanjawan tempatan;

4) dana daripada dana tambahan belanjawan, dsb.

Sumber terdesentralisasi termasuk, masing-masing:

1) untung bersih;

2) caj susut nilai;

3) dana daripada terbitan sekuriti;

4) sumber kredit, dsb.

Sumber sumber pelaburan juga dibahagikan kepada empat kumpulan:

1) pembiayaan bajet daripada belanjawan semua peringkat;

2) simpanan perusahaan sendiri;

3) pelaburan asing;

4) penjimatan penduduk.

Mari kita pertimbangkan setiap kumpulan ini dengan lebih terperinci dan, sebagai prinsip asas, ambil penilaian tentang kemungkinan peningkatan dalam pelaburan dalam pelaburan:

1) penggunaan bajet semua peringkat untuk membiayai program pelaburan hari ini agak bermasalah. Pada akhir 1990-an, terdapat kemerosotan yang berterusan dalam pelaburan dalam modal tetap, yang dibiayai daripada belanjawan. Penurunan pembiayaan yang ketara adalah dengan mengorbankan belanjawan persekutuan;

2) pengumpulan dana sendiri perusahaan, sebenarnya, hampir tidak pernah berlaku. Beberapa sebab menyumbang kepada ini. Antaranya ialah inflasi yang tinggi. Atas sebab ini, terdapat susut nilai dana susut nilai dan modal kerja perusahaan. Banyak perusahaan kini tidak mempunyai kewangan yang mencukupi walaupun untuk mengekalkan jumlah pengeluaran, dan lebih-lebih lagi untuk melengkapkan semula atau meningkatkan pengeluaran.

Dan, tentu saja, ini membawa kepada penurunan dalam pengeluaran dan penurunan dalam keuntungan, yang diperlukan untuk pengumpulan sumber pelaburan. Sehingga kini, modal kerja perusahaan hampir 80% dijamin dengan pinjaman daripada bank perdagangan, yang membawa kepada fakta bahawa kebanyakan keuntungan pergi untuk membayar faedah bank;

3) ramai ahli politik dan ahli ekonomi mengaitkan peluang untuk memulihkan proses pelaburan dengan tarikan pelaburan asing. Kini, di satu pihak, terdapat peningkatan dalam jumlah pelaburan asing dalam perusahaan dan organisasi di Rusia, dan sebaliknya, bahagian pelaburan langsung berbeza-beza dalam tahun berbeza dari 35% hingga 67,7%. Pada masa ini, pelabur asing lebih suka melabur wang mereka dalam industri berorientasikan eksport. Perdagangan, industri dan katering awam kekal paling menarik bagi pelabur asing. Perlu diingatkan bahawa hampir semua pelaburan asing adalah berisiko dan kadangkala jangka pendek, dan, sebagai tambahan, tingkah laku pelabur asing terlalu bergantung kepada pengaruh faktor politik, ekonomi dan psikologi;

4) jumlah simpanan penduduk dianggarkan oleh pelbagai sumber sehingga 20-30 bilion dolar. Tetapi, malangnya, kebanyakan simpanan ini disimpan secara tunai oleh penduduk. Dalam ekonomi pasaran, sistem perbankan memainkan peranan penting dalam pengagihan simpanan tunai. Sememangnya, oleh itu, bank mesti dapat meyakinkan penduduk bahawa mereka bukan sahaja harus menyimpan, tetapi juga mempercayai mekanisme yang akan membuat simpanan mereka berfungsi dengan berkesan.

6. Kaedah untuk menilai projek pelaburan dan daya tarikan perusahaan

Kaedah untuk menilai projek pelaburan.

Asas untuk membuat keputusan pengurusan mengenai pelaburan adalah perbandingan jumlah pelaburan dengan penerimaan tunai (tahunan) selepas projek itu mula beroperasi.

Untuk membandingkan saiz pelaburan dan penerimaan tunai masa depan, adalah perlu untuk mengambil kira masa aliran masuk dan aliran keluar dana sebagai hasil daripada projek pelaburan, untuk ini adalah perlu untuk menjalankan prosedur untuk mendiskaun aliran pembayaran. Jadual 3 membentangkan klasifikasi sumber pembiayaan pelaburan.

Jadual 3

Klasifikasi sumber pembiayaan pelaburan

Semua kaedah membandingkan projek pelaburan adalah berdasarkan ketersediaan pelbagai maklumat. Maklumat ini boleh diperolehi hasil daripada tindakan tertentu:

1) adalah perlu untuk menganggarkan jumlah aliran tunai yang dijangkakan daripada projek yang dicadangkan;

2) adalah perlu untuk menentukan kadar diskaun bagi penerimaan tunai masa hadapan, yang sepatutnya mencerminkan pendapatan yang dijangka daripada projek oleh pelabur;

3) maka anda perlu mengira nilai diskaun setiap aliran, yang dijangka, apabila ia dijumlahkan, nilai terkumpul pendapatan diskaun ditentukan. Nilai yang diperoleh semasa pengiraan mencirikan dana yang dikurangkan mengikut masa pelaburan dan jumlah pendapatan daripada pelaburan. Dan kini kita boleh membandingkan nilai ini dengan saiz pelaburan;

4) dan langkah terakhir ialah mengira pelaburan yang diperlukan.

Setiap langkah ini adalah proses yang sangat kompleks dan memakan masa. Tahap kebolehpercayaan anggaran tersebut tidak cukup tinggi, kerana tahap ketidakpastian dalam setiap parameter aliran tunai dan kadar diskaun adalah terlalu tinggi. Ia juga amat sukar untuk merangka bahagian kewangan pelan perniagaan memandangkan tahap inflasi dan ketidakstabilan ekonomi yang tinggi. Terdapat banyak faktor yang perlu dipertimbangkan semasa membangunkan rancangan perniagaan. Mari kita namakan beberapa:

1) faktor yang mencirikan trend pengembangan industri;

2) kemungkinan mengubah kedudukan perusahaan dalam pasaran ini dan cara untuk memasuki pasaran baharu;

3) perubahan dalam keupayaan kewangan rakan kongsi;

4) ketersediaan jumlah tambahan bahan dan sumber kewangan.

Tetapi faktor-faktor ini boleh menjadi sekunder, dengan syarat keperluan untuk pelaburan ditentukan atas sebab keselamatan ekonomi negara atau masalah alam sekitar.

Pertimbangkan kaedah yang menjadi asas untuk membuat keputusan dalam dasar pelaburan. Yang paling biasa dalam kesusasteraan dalam dan luar negara ialah:

1) penentuan tempoh bayaran balik pelaburan - tempoh bayaran balik - PP;

2) pengiraan purata pulangan pelaburan - AR;

3) pengiraan nilai kini bersih - NPV;

4) penentuan kadar pulangan dalaman - IRR.

Tempoh bayaran balik biasanya difahami sebagai bilangan tahun yang diperlukan untuk mengembalikan pelaburan awal. Sebelum ini, penunjuk ini adalah kaedah yang paling banyak digunakan. Kelebihan utamanya terletak pada kemudahan pengiraan dan tafsiran. Dan salah satu kelemahan penunjuk ini ialah ia tidak mengambil kira kesan aliran tunai di luar tempoh bayaran balik. Dan selain itu, jika aliran tunai yang tidak didiskaun digunakan, maka kaedah ini tidak mengambil kira perbezaan antara projek dengan pendapatan terkumpul yang sama, tetapi dengan pengagihan pendapatan yang berbeza selama bertahun-tahun.

Apabila menggunakan pilihan kedua untuk mengira tempoh bayaran balik, apabila aliran tunai terdiskaun digunakan, kelemahan ini dihapuskan.

Selain itu, kaedah ini sangat aktif digunakan apabila kita bercakap tentang pelaburan dengan tahap risiko yang tinggi. Kemudian kriteria utama membuat keputusan ialah kepantasan pelaburan itu membuahkan hasil. Tempoh bayaran balik mencirikan tempoh di mana sama sekali tiada pendapatan tambahan diterima ke atas dana yang dilaburkan. Pulangan sedemikian mesti datang dalam tahun-tahun yang melebihi titik bayaran balik. Oleh itu, tempoh bayaran balik harus dibandingkan dengan nilai kitaran hayat pelaburan, iaitu, tempoh masa di mana projek pelaburan harus menjana pendapatan. Jika tempoh ini melebihi tempoh bayaran balik yang dikira, maka tempoh di mana perusahaan akan mempunyai pendapatan tambahan untuk pelaburan dalam modal tetap mesti ditentukan. Dalam kes apabila tempoh bayaran balik dan kitaran hayat bertepatan, perusahaan akan mengalami kerugian dalam bentuk kos tersembunyi. Ini disebabkan oleh fakta bahawa pendapatan boleh diterima daripada dana yang dilaburkan.

Kaedah purata pulangan pelaburan mengikut prinsip pengiraan adalah sangat hampir dengan tempoh bayaran balik. Ia ditentukan dengan membahagikan purata keuntungan bersih tahunan dengan kos purata pelaburan.

Kelemahan utama kaedah ini ialah ia tidak mengambil kira komponen masa aliran tunai. Baki dua kaedah adalah berdasarkan membandingkan nilai pelaburan awal dengan jumlah aliran tunai terdiskaun sepanjang kitaran hayat pelaburan. Di mana aliran tunai adalah pendapatan bersih ditambah susut nilai.

Untuk menentukan nilai diskaun, anda mesti terlebih dahulu menentukan kadar diskaun. Kadar dalam pengiraan pelaburan ini mewakili tahap kemungkinan keuntungan daripada projek yang dipertimbangkan. Selepas itu, jumlah aliran tunai terdiskaun semasa keseluruhan kitaran hayat pelaburan ditentukan. Jumlah ini dibandingkan dengan kos awal projek. Ini membayangkan konsep seperti nilai kini bersih, yang merupakan perbezaan antara kedua-dua nilai ini. Jika pada akhir pengiraan nilai positif diperoleh, maka projek pelaburan boleh diterima, kerana jumlah aliran tunai semasa kitaran hayat pelaburan akan meliputi pelaburan modal, peningkatan dalam nilai pasaran perusahaan akan menyediakan tahap pulangan pelaburan yang diingini. Jika NPV negatif, projek tersebut ditolak kerana kadar pulangan dan pelaburan yang diingini tidak dapat dilindungi.

Daripada perkara di atas, kita boleh membuat kesimpulan bahawa pada kadar diskaun yang tinggi, nilai aliran tunai akan berbeza dengan ketara daripada penerimaan dalam tempoh yang sama. Jadi, dengan kekurangan sumber pembiayaan, keutamaan diberikan kepada projek jangka pendek.

Pengiraan kadar pulangan dalaman adalah berdasarkan kaedah yang sama seperti nilai semasa bersih. Tetapi di sini tugas berbeza dikemukakan, iaitu menentukan tahap pulangan pelaburan. Kaedah ini akan memastikan bahawa nilai diskaun pendapatan dan perbelanjaan adalah sama sepanjang kitaran hayat. Dapat disimpulkan bahawa IRR sepadan dengan kadar diskaun aliran tunai jika NPV = 0.

Perlu diingatkan bahawa memandangkan situasi krisis dalam ekonomi Rusia, keberkesanan menggunakan kaedah kuantitatif dalam menilai projek pelaburan berkurangan. Keadaan ekonomi yang tidak menentu menjejaskan kualiti ramalan dan disebabkan ini, terdapat peningkatan risiko dalam menilai pelaburan. Inflasi yang tinggi menjelaskan keperluan untuk mengambil kira aliran tunai masa hadapan. Semua ini tidak bermakna kita harus meninggalkan penggunaan kaedah yang dibincangkan, tetapi hanya menekankan bahawa penggunaannya mesti didekati dengan lebih berhati-hati dan berhati-hati.

Penilaian daya tarikan pelaburan perusahaan.

Berdasarkan amalan dunia, penilaian projek yang dicadangkan dijalankan dengan kehadiran data yang diperlukan, seperti:

1) aliran tunai;

2) kunci kira-kira;

3) penyata pendapatan.

Bagi firma Eropah dan Rusia, penunjuk utama pelaburan ialah tempoh bayaran balik dan pulangan aset. Di syarikat Jepun, semuanya berbeza, di mana peranan utama adalah milik penilaian strategik kedudukan dalam pasaran. Untuk menilai aktiviti pelaburan Amerika Syarikat, dua penunjuk biasanya digunakan:

1) kecekapan pelaburan;

2) baki pendapatan.

Bagi peringkat yang digunakan dalam proses membuat keputusan pelaburan, pada masa ini terdapat tiga yang utama:

1) jumlah pelaburan dan pengenalpastian sumber pembiayaan;

2) penilaian aliran tunai yang dijangka daripada pelaksanaan projek pelaburan;

3) penilaian keadaan kewangan perusahaan dan peluang penyertaannya dalam aktiviti pelaburan.

1. Mungkin peringkat paling penting dalam menilai daya tarikan pelaburan ialah analisis aktiviti kewangan dan ekonomi perusahaan. Dengan bantuannya, daya tarikan dan prospek perusahaan tertentu dinilai dari sudut pandangan kemungkinan menggerakkan sumber yang ada.

Nyatakan apakah keadaan kewangan perusahaan. Keadaan kewangan perusahaan adalah konsep dan ciri-cirinya, yang berdasarkan penilaian keberkesanan peruntukan dana, ketersediaan asas kewangan yang diperlukan, organisasi penyelesaian dan kestabilan kesolvenan. Seperti yang anda ketahui, penyata kewangan berfungsi sebagai sumber maklumat untuk mencirikan keadaan kewangan, data ini dinilai untuk tempoh yang jelas.

Sangat meluas adalah pelbagai kaedah yang dicipta untuk menilai kedudukan kewangan perusahaan, yang berdasarkan analisis sistem nisbah kewangan.

Dengan semua jenis kaedah sedia ada yang paling luas menggunakan nisbah kewangan, perbezaan ketara dan utamanya ditentukan oleh keadaan berikut:

1) tahap kepelbagaian nisbah kewangan yang digunakan dalam analisis;

2) prinsip untuk menilai kesan pekali ini;

3) kaedah untuk mendapatkan penilaian umum keadaan kewangan dalam perusahaan.

2. Dalam konteks kegawatan ekonomi yang biasa bagi negara kita, adalah sangat penting untuk memberi tumpuan kepada perusahaan yang kekal menguntungkan dalam apa jua keadaan ekonomi yang sukar. Maklumat sedemikian boleh diperolehi berdasarkan dinamik keuntungan perusahaan untuk beberapa tempoh sebelumnya mengikut penyata untung rugi.

3. Berdasarkan data laporan yang sama, nisbah pekali untuk meningkatkan hasil daripada penjualan barangan, perkhidmatan dan jumlah nilai aset ditentukan. Jika kita perhatikan bahawa pekali pertumbuhan hasil adalah lebih besar daripada pekali pertumbuhan aset, maka kita boleh mengisytiharkan peningkatan kecekapan penggunaan sumber perusahaan dengan selamat. Jika, sebaliknya, nilai aset meningkat lebih cepat daripada hasil daripada penjualan, maka kesimpulannya ialah kecekapan penggunaan sumber jatuh.

4. Ada atau tidaknya modal kerja syarikat sendiri adalah amat penting. Nilai dana ini ditentukan sebagai perbezaan antara aset semasa dan liabiliti jangka pendek. Kehadiran modal kerja sendiri adalah penunjuk terpenting bagi kekuatan kewangan perusahaan dan kebolehpercayaan untuk rakan kongsi.

5. Analisis rangkaian produk perkilangan tidak diragukan lagi menarik minat pelabur. Analisis sedemikian dipertimbangkan dari sudut pandangan interaksi kos tetap dan berubah dalam sistem kosnya. Perniagaan yang mempunyai tahap kos tetap yang sangat tinggi dalam jumlah pengeluaran mereka sangat terdedah kepada sedikit perubahan dalam volum jualan.

Kos tetap Ini adalah kos tersebut, yang jumlahnya tidak berubah dengan perubahan dalam jumlah pengeluaran. Ini termasuk, sebagai contoh: sewa premis, gaji pengurus, dsb.

Sekiranya jumlah jualan barang jatuh, kos tetap akan kekal pada tahap yang sama, dan akibatnya, keuntungan akan jatuh lebih banyak daripada hasil. Kos berubah berubah dengan cara yang sama seperti jumlah pengeluaran. Oleh itu, kita boleh membuat kesimpulan bahawa risiko perniagaan dalam perusahaan di mana terdapat lebih banyak kos tetap adalah lebih tinggi daripada di mana kos berubah berlaku.

6. Dalam laporan perusahaan, perhatian khusus perlu diberikan kepada kehadiran kerugian, pinjaman dan kredit yang tidak dibayar tepat pada masanya, dan semestinya penghutang dan pemiutang tertunggak. Peringkat analisis seterusnya ialah penilaian keadaan kewangan perusahaan. Penilaian ini dijalankan menggunakan sistem nisbah kewangan.

Dengan semua kepelbagaian mereka, mereka harus memasukkan penunjuk kawasan tersebut untuk menilai keadaan kewangan.

Kumpulan pertama ialah penunjuk kecairan.

Kumpulan kedua - penunjuk kestabilan kewangan.

Kumpulan ketiga - penunjuk aktiviti perniagaan.

Kumpulan keempat - penunjuk keuntungan.

Pilihan dan justifikasi kriteria penilaian yang mana nisbah kewangan syarikat tertentu boleh dibandingkan adalah masalah tertentu. Pertama sekali, ia mesti diambil kira bahawa tidak boleh ada nilai pekali seragam untuk semua perusahaan kerana spesifik proses teknologi dan intensiti buruh produk perkilangan. Atas sebab ini, penunjuk perusahaan terbaik dalam industri atau nilai purata industri nisbah kewangan harus digunakan. Ketersediaan maklumat mengenai penunjuk yang berkaitan memberi peluang untuk mendapatkan bagi setiap kumpulan pekali penilaian kategori di mana perusahaan yang sepadan jatuh. Terdapat tiga kategori di sini:

1) di bawah paras purata;

2) tahap purata;

3) tahap melebihi purata.

Jika garis panduan tersebut tidak tersedia, semasa menilai nisbah kewangan, adalah mungkin untuk menjejaki dinamik mereka sepanjang tempoh dan menerangkan arah aliran dalam perubahan mereka. Langkah seterusnya ialah mentafsir mengikut tiga aliran:

1) menguntungkan, yang meningkatkan keadaan ekonomi perusahaan;

2) tidak menguntungkan, menyebabkan kemerosotan dalam keadaan ekonomi;

3) neutral, apabila nisbah kewangan kekal pada kedudukan yang sama.

Dengan mengira baki mata positif dan negatif, anda boleh mendapatkan kesimpulan umum tentang perubahan dalam keadaan kewangan perusahaan.

7. Proses pelaburan sebagai faktor pengurusan anti-krisis

Mana-mana sistem sosio-ekonomi boleh mencapai kejayaan tertinggi hanya jika terdapat petunjuk asas, iaitu sistem ini mesti berada dalam keadaan pembangunan yang mantap.

Pembangunan ialah pemerolehan kualiti baharu, yang menentukan pengukuhan dan kemampanan kehidupan perusahaan dan pertumbuhannya.

Perusahaan menghadapi risiko menjadi tidak kompetitif, tidak kira betapa berjayanya ia berfungsi, jika matlamat pengurusan bukan untuk menguasai teknologi baharu, yang berdasarkannya adalah mungkin untuk menghasilkan jenis produk baharu yang berkualiti tinggi dan pada kos terendah. .

Tidak berdaya saing - melemahkan kedudukan dalam pasaran jualan, penurunan bilangan pengguna produk dan penurunan keuntungan.

Baru-baru ini, masalah ini sangat relevan untuk ekonomi negara kita, kerana ia berada di peringkat peralihan kepada ekonomi pasaran. Ciri ciri keadaan ketika itu dalam ekonomi Rusia ialah penurunan umum dalam pengeluaran dan daya saing produk, kekurangan minat majoriti pengeluar dan pelaksanaan inovasi.

Krisis dalam ekonomi negara diburukkan lagi oleh krisis inovasi, yang menunjukkan dirinya dalam beberapa faktor:

1) mengurangkan kebolehurusan proses penciptaan dan pelaksanaan inovasi;

2) kekurangan sumber pembiayaan;

3) menggulung aktiviti pasukan penyelidik.

Dengan pemikiran ini, pencarian penyelesaian kepada masalah mengurus proses inovatif adalah matlamat terpenting pengurusan anti-krisis.

Secara selari, ciri dan sifat pembangunan teknologi inovatif ditentukan oleh keadaan ekonomi umum dan corak perkembangannya, yang merupakan ciri langsung sfera inovasi. Kajian mereka diteruskan dalam kerangka teori inovasi dari saat asalnya.

Edward Deming adalah seorang ahli ekonomi terkenal Amerika. Seluruh industri Jepun berhutang kelahiran, pembangunan dan kejayaan di seluruh dunia kepadanya. Dia menulis buku "Out of the Crisis", di mana dia menggariskan program pengurusan korporatnya. Program ini adalah bahawa "kejayaan sesetengah orang mencipta masalah yang sukar untuk orang lain."

Dan Deming merumuskan intipatinya dalam 14 prinsip terkenal. Beliau menggalakkan pengurusan semua syarikat untuk mengikut prinsip ini. Mari kita namakan beberapa daripada mereka:

1) berusaha untuk memastikan peningkatan barangan dan perkhidmatan adalah berterusan. Matlamat anda adalah untuk berdaya saing, menyediakan pekerjaan dan kekal dalam perniagaan;

2) mewujudkan sistem latihan kakitangan bagi kekosongan jawatan sedia ada;

3) sentiasa berusaha untuk menambah baik sistem pengeluaran dan perkhidmatan untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti, dan dengan itu, mengurangkan kos secara berterusan;

4) melaksanakan latihan global dan program peningkatan diri;

5) memastikan setiap pekerja mengambil bahagian dalam sistem perubahan;

6) Membentuk pasukan kepimpinan yang berkesan.

Dalam amalan, prinsip-prinsip ini tidak dapat tidak dikaitkan dengan pembentukan sistem pengurusan perusahaan inovatif yang berkesan.

Mereka membenarkan syarikat berfungsi dengan jayanya tanpa menghadapi situasi krisis.

Pengetahuan teori, yang menjadikannya lebih mudah untuk memahami struktur proses inovasi berdasarkan kitaran inovasi, merupakan syarat penting untuk memahami matlamat dan objektif pembangunan inovatif sesebuah perusahaan.

J. Schumpeter ialah ahli ekonomi Austria yang cemerlang, yang memberikan sumbangan terbesar kepada pembangunan teori inovasi. Pada awal abad yang lalu, beliau mengembangkan teori pembangunan ekonominya.

Pada pendapat beliau, inovasi adalah asas pertumbuhan ekonomi. Selaras dengan klasifikasi yang dibangunkan oleh beliau, inovasi adalah:

1) pengeluaran barang baru yang sebelum ini tidak diketahui oleh pengguna. Sama ada penciptaan kebaikan ini dengan kualiti baharu;

2) pembangunan pasaran jualan baru, di mana industri negara ini tidak diwakili sebelum ini;

3) mencari atau mendapatkan sumber bahan mentah baharu;

4) pengenalan kaedah pengeluaran baru, yang sebelum ini tidak diketahui oleh industri, berdasarkan penemuan saintifik.

5) menjalankan penyusunan semula yang sesuai.

N. D. Kondratiev adalah pengarang teori kitaran pasaran yang besar.

Beliau adalah wakil penyelidik Rusia yang telah memberikan sumbangan besar kepada pembangunan teori inovasi. Dengan bantuan teori N. D. Kondratiev, ramai pakar dalam bidang pengurusan mendapat peluang untuk mengkaji punca kemelesetan dalam industri dan menentukan cara yang mungkin untuk mengatasi krisis melalui pembaharuan modal yang inovatif.

R&D - kerja penyelidikan dan pembangunan.

Pada fasa awal P&P, kajian teori dan pelbagai perkembangan telah dijalankan. Hasil daripada pelaksanaannya, pengetahuan baru, idea, dan maklumat berguna yang berkualiti tinggi muncul.

Fasa-fasa kitaran hayat produk.

Terdapat fasa pembangunan teknologi pengeluaran, objektif utama yang dianggap sebagai penyediaannya untuk penggunaan hasil pembangunan dan penyediaan syarat yang diperlukan. Di sini kita melihat interaksi sains dan pengeluaran, yang bergantung kepada:

1) masa pengenalan dan permulaan pengeluaran besar-besaran produk baru;

2) kadar pembangunan inovasi.

Terdapat juga fasa replikasi produk baru, intipati adalah pengeluaran yang stabil, direka untuk memenuhi keperluan masyarakat dalam jenis produk tertentu.

Fasa terakhir menunjukkan peringkat di mana pasaran mencapai tepu.

Kemudian terdapat penurunan dalam jumlah jualan, memastikan permintaan.

Adalah mungkin untuk mengenal pasti beberapa kesimpulan yang timbul daripada kajian kitaran hayat produk.

Kesimpulan ini perlu diingat semasa mengkaji strategi proses inovasi.

1. Petunjuk perubahan dalam keuntungan dan volum jualan jelas menunjukkan kes kejayaan pengenalan inovasi ke pasaran. Peningkatan dalam keuntungan adalah ketara walaupun selepas mengimbangi semua kos R&D yang memerlukan pelaburan.

Tetapi dalam apa jua keadaan, terdapat risiko besar kegagalan inovasi yang diperkenalkan ke pasaran, kerana ketidakpastian wujud dalam proses inovasi.

2. Kejayaan awal bergantung kepada keupayaan untuk membangunkan produk baru yang tidak dapat dinafikan. Tetapi keuntungan seterusnya bergantung kepada pemasaran dan tahap pengeluaran.

8. Potensi inovatif perusahaan, peranannya dalam pengurusan anti-krisis

Proses membentuk sistem inovasi dipengaruhi oleh tahap potensi inovatif perusahaan, iaitu keupayaannya untuk mencapai matlamatnya. Pelaksanaan matlamat ini bertindak sebagai salah satu cara untuk memperoleh keuntungan yang tinggi, meningkatkan peluang persaingan dalam pasaran, menyelesaikan masalah kelangsungan hidup dan khususnya masalah krisis. Lebih berjaya perusahaan mengelakkan situasi krisis, lebih besar potensi inovatif perusahaan.

Terdapat faktor pengurusan dan teknikal yang menentukan potensi inovatif sesebuah perusahaan:

1) keadaan sistem kawalan;

2) tahap perkembangan pengeluaran;

3) jenis struktur organisasi;

4) arah aliran dasar semasa;

5) memahami keperluan perubahan dan kesediaan kakitangan untuk mereka.

Faktor yang menentukan tahap potensi inovasi boleh dibahagikan kepada kumpulan berikut:

1) faktor proses inovasi sebagai objek pengurusan yang bebas secara langsung;

2) faktor persekitaran;

3) faktor persekitaran dalaman.

Kumpulan ini adalah satu set keupayaan dalaman sendiri sebagai sistem kompleks yang menentukan perkembangannya.

Menetapkan matlamat, membangunkan projek dan penyelesaian inovatif - elemen proses inovasi ini diserlahkan di sini pada mulanya.

Komposisi ini terdiri daripada keupayaan perusahaan. Peluang ini ditunjukkan dalam pelbagai aspek:

1) keadaan kewangan dan ekonomi;

2) kedudukan struktur organisasi pengurusan;

3) tahap organisasi dan teknikal sistem komunikasi;

4) nilai bahan dan sumber inovatif.

5) profesionalisme dan ketegasan kakitangan pengurusan.

Faktor-faktor yang dibentangkan dalam Jadual 4 di bawah mempunyai pengaruh yang kuat terhadap pembangunan potensi inovatif.

Jadual 4

Faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan inovasi

Ciri tersendiri perusahaan inovatif:

1) adalah perlu untuk menganjurkan kumpulan khas yang boleh bertanggungjawab untuk penciptaan idea-idea baru;

2) kumpulan ini harus mencari sumber maklumat;

3) rangsangan aktiviti kreatif kakitangan;

4) galakan oleh pengurus aktiviti inovatif pekerja;

5) strategi pengurusan inovasi yang ketat.

Menganalisis tanda-tanda ini, perlu diperhatikan bahawa jika empat tanda pertama mencirikan dasar organisasi syarikat, maka yang kelima adalah keperluan untuk strategi inovatif yang mewujudkan keadaan untuk pembangunan idea-idea baru.

Strategi inovasi berinteraksi rapat dengan prinsip pengurusan keusahawanan.

Ia memerlukan pemimpin untuk:

1) keupayaan untuk meramalkan;

2) keberanian dan realisme;

3) pendekatan keusahawanan;

4) imaginasi;

5) inisiatif.

Keupayaan untuk menentukan keutamaan adalah syarat yang paling penting untuk pengurusan. Pengurus bertanggungjawab ke atas strategi inovasi. Tugas pengurusan yang berkaitan adalah untuk:

1) mengenal pasti potensi pengurusan;

2) mengkaji secara berkala potensi bakat pekerja mereka;

3) jelas menetapkan matlamat latihan pengurusan;

4) memperuntukkan sumber yang sesuai.

Terdapat dua jenis strategi inovasi:

1) adaptif - dicirikan oleh fakta bahawa syarikat menggunakan inovasi sebagai tindak balas kepada perubahan yang berlaku dalam pasaran. Ini dilakukan untuk mengekalkan kedudukan mereka dalam keadaan pasaran, dengan kata lain, untuk terus hidup. Strategi ini dicirikan oleh konsep usaha dengan bantuan beberapa perubahan dan penambahbaikan dalam produk, teknologi, pasaran sedia ada, selalunya selaras dengan cara tradisional yang telah ditetapkan untuk organisasi ini mencapai kejayaan. Masalah ini paling kerap dihadapi oleh perusahaan yang menduduki kedudukan kukuh dalam industri tertentu, tetapi tidak dapat meninggalkan pendekatan biasa mereka. Organisasi dengan strategi penyesuaian hanya boleh meneruskan jalan yang telah membawa mereka kepada kejayaan pada masa lalu jika keadaan persaingan kekal stabil. Tetapi dengan pendekatan ini, tidak ada cara untuk menilai terlalu tinggi kaedah penyelesaian masalah jika keadaan berubah secara mendadak. Ini adalah bahaya pendekatan penyesuaian;

2) berdaya saing - di sini inovasi digunakan sebagai titik permulaan kejayaan. Inovasi adalah cara untuk mencapai kelebihan daya saing. Strategi ini adalah berdasarkan pendekatan kreatif dan melibatkan analisis maklum balas tentang persekitaran inovatif perusahaan. Ia terdiri daripada faktor potensi inovatif. Strategi ini memerlukan inovasi berterusan dan penambahbaikan perusahaan melalui penilaian berterusan dalam bidang cara menganalisis dan menyelesaikan masalah.

Contoh paling jelas bagi strategi sedemikian ialah konglomerat Korea Selatan Samsung. Kini ia terdiri daripada 25 syarikat yang menghasilkan pelbagai jenis produk: komputer, trak, peralatan pembinaan, kapal laut, dll. Samsung telah berada di pasaran selama lebih daripada lima puluh tahun, pada mulanya ia hanya menyalin sampel dan produk orang lain, tetapi kini ia mempunyai banyak perkembangan dalam bidang elektronik. Khusus strateginya ialah pelaburan intensif dalam penyelidikan, pembangunan, pembangunan pengeluaran dan latihan kakitangan yang berkelayakan. Setiap tahun mereka membelanjakan 2,5 bilion dolar untuk tujuan ini. Satu aspek strategi Samsung ialah memindahkan kedai pemasangan untuk produk mudah ke negara yang mempunyai buruh murah.

Sarjana mengenal pasti empat tahap pengalaman organisasi:

1) tahap persekitaran luaran - pesaing, pengguna, keadaan;

2) tahap tindakan perusahaan - strategi inovatif dan kaedah pengurusan;

3) tahap kaedah dan proses untuk mengenal pasti, mentakrif dan menyelesaikan masalah (tahap pengetahuan, budaya);

4) tahap kesedaran organisasi, yang merangkumi tiga yang sebelumnya.

Terdapat organisasi yang matlamatnya adalah untuk menggunakan semua peringkat kepakaran organisasi. Organisasi sedemikian sering bereksperimen dan menganalisis kegagalan dan pencapaian, membuat kesimpulan. Dua aspek penting kreativiti: fleksibiliti peribadi - keupayaan untuk mengubah tingkah laku seseorang di bawah pengaruh realiti.

Pengurus mesti dapat melepaskan tabiat, mengembangkan kemungkinan tingkah laku mereka; kesanggupan mengambil risiko. Tugas utama di sini adalah untuk membebaskan pengurus daripada ketakutan kehilangan.

9. Pembentukan infrastruktur inovatif sebagai syarat untuk mengatasi krisis

Salah satu objektif utama dasar ekonomi negara maju dan membangun ialah penciptaan struktur inovatif. Dengan bantuan struktur ini adalah mungkin untuk menstabilkan keadaan ekonomi. Ia biasanya dicipta semasa tempoh kemelesetan ekonomi, yang disertai dengan: pengurangan pekerjaan; pengurangan peruntukan bajet untuk pembangunan saintifik. Pada masa kini, struktur inovatif sedemikian sangat popular: taman saintifik dan teknikal, teknopolis, pusat teknologi tinggi, inkubator perniagaan.

Technoparks - menyediakan pekerjaan baharu, menggalakkan peralihan pengeluaran kepada teknologi baharu. Technoparks biasanya dibahagikan kepada:

1) penyelidikan - memenuhi keperluan untuk penyelidikan saintifik yang berkesan;

2) perindustrian - terlibat dalam penciptaan pekerjaan dan premis perindustrian;

3) teknologi - membantu mengatur industri kecil dan mengkomersialkan hasil perkembangan sains dan teknikal.

Inkubator perniagaan dicipta untuk pembangunan perusahaan berintensif sains kecil. Sebab-sebab penciptaan mereka dibentangkan dalam Jadual 5.

Jadual 5

Sebab untuk mewujudkan inkubator perniagaan, taman teknologi dan pusat teknologi dalam amalan dunia

Semua sebab yang disenaraikan di atas adalah relevan untuk negara kita.

Pengurusan proses inovasi memerlukan mekanisme sosial. Ini disebabkan terutamanya oleh ketidakpastian yang wujud dalam aktiviti inovasi. Selalu ada risiko bahawa harga penyelesaian inovatif yang dibangunkan akan lebih tinggi atau produk baharu akan gagal dalam pasaran. Ketidakcekapan pelaburan berkait rapat dengan kemungkinan kejayaan komersial.

Dengan mewujudkan program khas yang menyokong proses inovasi, masalah ini dapat diselesaikan. Infrastruktur inovatif ialah asas organisasi, kewangan dan kredit, bahan dan maklumat untuk mewujudkan keadaan yang boleh menyumbang kepada:

1) penyediaan perkhidmatan untuk pembangunan aktiviti inovatif;

2) peruntukan dana yang cekap.

Penciptaan struktur inovatif bergantung kepada tahap pembangunan ekonomi negara. Jika tahap ini cukup besar, maka kita boleh melihat proses seperti pelembutan dan hidangan.

Pelembutan - meningkatkan peranan faktor pengeluaran bukan material dan bukan material, maklumat masyarakat.

Melayan - berkait rapat dengan konsep pelembutan dan bermaksud pembangunan maju sektor perkhidmatan.

Infrastruktur yang inovatif dalam masyarakat yang berubah boleh membantu sains memasuki persekitaran pasaran dan membangunkan keusahawanan dalam bidang saintifik dan teknikal. Atas sebab inilah pembentukannya ditentukan oleh keadaan infrastruktur pasaran.

Arah di mana infrastruktur inovasi mengagihkan risiko:

1) mengikut fasa proses inovasi;

2) antara peserta usaha;

3) mengurangkan risiko melabur di rantau tertentu;

4) antara pelabur negeri dan institusi.

Kuliah Bil 6. Faktor manusia pengurusan anti-krisis

1. Ciri-ciri pengurusan kakitangan dalam perusahaan krisis

Tidak dinafikan bahawa pengurusan kakitangan yang berkesan adalah salah satu tugas yang paling penting bagi mana-mana organisasi dan syarikat. Ini juga dicerminkan dalam pengurusan anti-krisis.

Konsep "pengurusan kakitangan" muncul agak baru-baru ini, dan perhatian khusus mula diberikan kepada isu ini.

Jelas sekali bahawa topik pengurusan kakitangan anti-krisis secara praktikal tidak disentuh.

Zaman sekarang memerlukan sistem pengurusan personel yang mantap, kemas dan jelas, juga perlu diberi perhatian bahawa konsep "modal insan" menjadi keutamaan berbanding dengan konsep "tenaga buruh". Ini disebabkan oleh peningkatan dalam nilai dan kepentingan ciri-ciri pekerja seperti kecerdasan, profesionalisme, kualiti perniagaan semula jadi, iaitu pekerja tidak lagi dianggap hanya sebagai tenaga buruh, tetapi sebagai modal yang berharga.

Untuk mencirikan pengurusan kakitangan perusahaan krisis, pertama sekali, adalah perlu untuk menentukan komposisi peralatan pengurusan.

Penyelidik tidak mempunyai pendapat sebulat suara tentang isu ini: sama ada ia patut dimasukkan semua pekerja pengurusan di sini, atau bergantung pada sifat fungsi yang mereka lakukan.

Tetapi selalunya, kakitangan pengurusan termasuk pekerja yang, secara penuh atau sebahagian, terlibat dalam aktiviti pengurusan. Terdapat beberapa kategori pekerja di sini.

1. Pengurusan atasan (pengarah, presiden), yang menjalankan kawalan penuh ke atas semua sistem perusahaan dalam semua tempoh dan peringkat pembangunannya.

2. Pengurus pertengahan - pekerja yang terlibat dalam pengurusan pelbagai jabatan dan jabatan.

3. Timbalan - ada timbalan pengarah dan pengurus. Timbalan ketua, sebagai peraturan, mempunyai kuasa yang sama seperti ketua.

Pemimpin adalah tokoh utama dalam sistem pengurusan, termasuk yang anti-krisis. Dia bertanggungjawab terhadap keputusan yang dibuat, memilih alternatif, mengarahkan aktiviti seluruh pasukan. Semasa krisis, beban pengurusan berganda, kerana, sebagai tambahan kepada fungsi biasa, pengurus perlu menyelaraskan kerja perusahaan dan pekerja mengikut program anti-krisis. Walau bagaimanapun, untuk berjaya mengurus semasa krisis (dan bukan sahaja, sudah tentu), pengurus memerlukan pasukan pakar. Ini termasuk ahli ekonomi, peguam, pemasar, ahli psikologi, pengaturcara, perunding, dll. Semasa krisis, mereka memerlukan profesionalisme maksimum dan data analisis.

Biasanya, dalam menyelesaikan isu yang dibangkitkan, pengurus bergantung pada pengalaman dan profesionalisme pakarnya, sering mewujudkan pasukan kerja untuk tempoh krisis. Sebagai peraturan, ini adalah yang paling berkesan dan, yang penting dalam situasi krisis, cara paling murah untuk mencapai matlamat.

Secara berasingan, ia patut disebut pengurus. Pada masa ini, konsep ini sudah ada di mana-mana dalam persekitaran perniagaan, tetapi ramai yang percaya bahawa pengurus adalah nama baharu bagi ketua-ketua jabatan. Jika kita mempertimbangkan konsep "pengurusan" itu sendiri, kita boleh melihat apa yang termasuk:

1) penyelidikan pasaran (permintaan, penggunaan), iaitu pemasaran dan ramalan;

2) pengeluaran produk dengan kos minimum dan penjualannya dengan keuntungan maksimum;

3) pengurusan kakitangan, yang juga membayangkan kehadiran pangkalan pengetahuan dalam sosiologi, psikologi, serta analisis maklumat dan pembangunan program untuk mencapai matlamat.

Seorang pengurus adalah konsep yang lebih luas daripada sekadar pengurus. Memandangkan sebahagian besar organisasi mempunyai sistem pengurusan berbilang peringkat, pengarah secara praktikal tidak mempunyai peluang untuk secara peribadi membawa tugas kepada pekerja dan mengawal proses melaksanakan kerja. Sebaliknya, selalunya pengurus profesional yang mempunyai kelayakan tinggi (dan, mungkin, pengalaman kerja) menyelesaikan masalah sedia ada dengan lebih cepat dan lebih cekap daripada pengarah. Oleh itu, dalam praktiknya sering ternyata bahawa pengurus adalah orang yang paling penting dalam syarikat.

Dalam hal pengurusan anti-krisis, harus diakui bahawa beban utama bagi pelaksanaan strategi anti-krisis terletak tepat pada kakitangan pengurusan. Dalam apa jua keadaan, pengurus bekerja dengan kakitangan, dan hasil aktiviti selalunya bergantung pada kualiti dan tahap kerja ini. Oleh itu, fungsi kakitangan pengurusan nampaknya begitu serius:

1) organisasi berkesan jenis kerja tertentu dalam jabatan individu atau kumpulan sasaran program;

2) pengurusan perusahaan secara keseluruhan atau bahagiannya (jabatan, jabatan, jabatan);

3) kepimpinan berhubung dengan orang bawahan;

4) pentadbir mana-mana peringkat pengurusan, mengatur kerja, dipandu oleh kaedah moden, dsb.

Kakitangan pengeluaran - ini adalah pelaksana langsung strategi dan program yang dipilih. Kepantasan dan kecekapan proses bergantung pada kerja mereka. Semasa krisis, adalah penting untuk mewujudkan sistem yang komprehensif untuk memantau prestasi kerja, kerana pekerja ini hanya mengikut arahan tanpa mengambil bahagian dalam pembangunan program anti-krisis. Ini boleh menyebabkan ketidaktepatan dan kesilapan.

Sudah tentu, peranan mana-mana kategori pekerja tidak boleh diperkecilkan, dan juga diasingkan, kerana hubungan rapat mereka. Di samping itu, pelaksanaan aktiviti yang berkesan hanya mungkin jika semua pekerja bekerja dengan baik, kerana aktiviti sesetengahnya adalah berdasarkan aktiviti orang lain.

Untuk memastikan tahap pengurusan perusahaan krisis yang tinggi, adalah perlu untuk mengatur sistem maklumat yang dibangunkan. Ini diperlukan untuk membuat keputusan tepat pada masanya, memantau pelaksanaan strategi anti-krisis, dsb.

Banyak perhatian kini diberikan kepada kajian jenis pemimpin berkaitan dengan pengenalpastian strategi tingkah laku yang paling berkesan dalam situasi tertentu.

Untuk menentukan jenis pengurus, ahli psikologi Amerika R. Blake dan D. Mouton menyusun matriks jenis pemimpin (menggunakan matriks, mereka meletakkan sikap untuk bekerja di tempat pertama dalam kurungan, dan sikap terhadap orang di tempat kedua. ):

1. Diktator (9,1). Gaya pengurusan di mana hampir semua perhatian tertumpu kepada proses pengeluaran, manakala kakitangan hampir tidak dianggap dari mana-mana sudut pandangan, kecuali sebagai tenaga yang produktif. Ini adalah kedudukan sukar terbuka, yang dalam keadaan normal, sebagai peraturan, tidak membawa hasil yang baik. Walau bagaimanapun, pada masa krisis, apabila ramai orang bawahan berada dalam keadaan kekeliruan, gaya ini mungkin satu-satunya yang benar.

2. Demokrat (1,9). Organisasi mempunyai suasana yang agak bebas, rangka kerja dan norma yang ditakrifkan secara tegar sama ada dinyatakan secara tersirat atau hadir dalam peratusan yang kecil.

Tingkah laku sedemikian biasanya dicirikan oleh pemimpin yang yakin dengan keadaan dan cara yang ada. Jika tidak, persekitaran yang terlalu "longgar" boleh menyebabkan penurunan produktiviti buruh dan, akibatnya, kemerosotan keadaan di seluruh organisasi.

3. Pesimis (1,1). Sekiranya berlaku krisis, pemimpin sedemikian tidak mengambil tindakan yang serius dan tegas, walaupun terdapat peluang untuk mengatasi keadaan itu. Tidak menggalakkan kakitangan dalam apa cara sekalipun. Kedudukan sedemikian, terutamanya dalam dunia moden, sangat lemah, kerana disebabkan oleh dinamika dan daya saing pasaran yang tinggi, krisis dalam organisasi sentiasa timbul.

4. Penganjur (9,9). Mungkin ini adalah gaya yang paling berfaedah dari semua sudut pandangan. Pengurus sedemikian adalah bermotivasi tinggi, bertanggungjawab, komunikatif dan inovatif. Pada masa yang sama, beliau menjalankan aktivitinya dengan kerjasama erat dengan pekerja lain, membangun dan merangka rancangan untuk membuat keputusan dalam rundingan kolektif. Malangnya, hanya sebilangan kecil pengurus boleh memenuhi semua keperluan di atas pada masa yang sama.

5. Manipulator (5,5). Jenis ini sangat biasa di dunia moden. Hala tuju utamanya adalah untuk mencapai matlamatnya dengan menggunakan sumber manusia tanpa sebarang pertimbangan khusus terhadap kepentingan mereka. Pengurus sedemikian memberi tumpuan dalam kerjanya, pertama sekali, pada pemenuhan matlamat yang ditetapkan, dan kaedah untuk mencapainya tidak begitu dipertimbangkan dari sudut pandangan sosial.

Walaupun pada masa ini banyak perhatian diberikan kepada masalah pengurusan anti-krisis, tahap pengurusan ini di perusahaan Rusia masih tidak mencukupi berbanding dengan yang Barat.

Terdapat beberapa sebab: latihan kakitangan pengurusan yang lemah, masalah dengan pemilihan kakitangan, kekurangan pakar yang berkelayakan, yang memaksa seseorang untuk menggunakan perkhidmatan perundingan dari luar.

2. Sistem pengurusan kakitangan anti-krisis

Kakitangan perusahaan merupakan struktur yang mendalam dan kompleks yang memerlukan sistem pengurusan yang kukuh dan teratur.

Proses pengurusan kakitangan itu sendiri adalah satu set keseluruhan tindakan pengurus, yang merangkumi pemilihan dan pengagihan kakitangan; merancang dan mengatur kerja pekerja; diagnostik kakitangan; mengambil kira pergerakannya; program pembangunan profesional; motivasi dan rangsangan buruh dan, sudah tentu, penyediaan keadaan kerja yang baik dan selamat.

Pengurusan anti-krisis, sebagai tambahan kepada semua langkah di atas, membayangkan kewujudan program tambahan untuk aktiviti pekerja, dan juga termasuk faktor sosio-psikologi.

Dalam keadaan moden, apabila keadaan stabil paling kerap merupakan fenomena jangka pendek, adalah perlu untuk memberi perhatian khusus kepada isu penyesuaian pantas pekerja kepada keadaan yang berubah-ubah, motivasi dan penyediaan jaminan mereka.

Dengan kemunculan keadaan dan faktor baru, penyelesaian masalah dalam rangka program lama menjadi tidak cekap, dan diperlukan untuk membangunkan yang baru yang sesuai dengan keadaan persekitaran.

Secara umum, sistem pengurusan kakitangan anti-krisis adalah kompleks subsistem pengurusan am dan barisan, serta subsistem berfungsi berasingan yang bertanggungjawab untuk melaksanakan tugas tertentu.

Subsistem pengurusan am dan barisan diwakili oleh pengurusan atasan, pengurus kanan dan pertengahan. Mereka menjalankan proses pengurusan keseluruhan.

Subsistem fungsional direka bentuk untuk melaksanakan tugas berikut:

1) pengurusan pemilihan dan pengagihan kakitangan;

2) merancang aliran kerja pekerja;

3) pengurusan sistem motivasi;

4) pengurusan perhubungan buruh;

5) pengurusan pembangunan kakitangan;

6) pengurusan asas sosial dan undang-undang;

7) sokongan maklumat sistem pengurusan kakitangan.

Struktur sistem pengurusan umumnya bergantung pada ciri-ciri perusahaan itu sendiri: skalanya, sifat aktiviti, lokasi geografi, kawasan perniagaan, dll. Sebagai peraturan, dalam organisasi besar, sistem pengurusan kakitangan agak kompleks dan bercabang, manakala dalam organisasi sederhana dan kecil hanya terdapat satu subsistem A boleh melaksanakan beberapa fungsi sekaligus.

Untuk memastikan tahap pengurusan kakitangan anti-krisis yang betul, pengurus perlu memberi perhatian kepada perancangan dan pembangunan strategi kakitangan apabila bekerja dengan mereka. Langkah-langkah utama adalah di sini:

1) tarikan pekerja dan pakar baharu;

2) latihan semula pekerja berkaitan dengan penggunaan program dan teknologi baharu;

3) pembangunan sistem jaminan (sosial, undang-undang, dll.);

4) organisasi sistem penggajian pekerja semasa profil semula perusahaan.

Baru-baru ini, perhatian khusus dalam bidang pengurusan kakitangan anti-krisis telah diberikan kepada pemasaran kakitangan. Ini adalah satu set langkah yang bertujuan untuk meningkatkan tahap kelayakan pekerja dan membangunkan kakitangan.

Kaedah utama yang digunakan dalam pemasaran kakitangan ialah penciptaan institusi pendidikan dalam rangka perusahaan ini untuk latihan pakar sempit; menarik pelajar dan pelajar siswazah untuk latihan dan latihan; kerjasama dengan pelbagai perkhidmatan pekerjaan; pembangunan sistem latihan untuk pekerja sedia ada untuk meningkatkan tahap profesional mereka; penggunaan pajakan kakitangan.

Satu lagi hala tuju penting dalam pengurusan kakitangan anti-krisis ialah penggunaan apa yang dipanggil professiograms - ini adalah barisan kualiti pekerja yang perlu dan lebih baik untuk jawatan ini. Professiogram adalah sangat penting dari segi merancang dan meramalkan kemungkinan keperluan untuk tahap tertentu pekerja (kelayakannya) pada peringkat tertentu dalam fungsi perusahaan. Tiada perusahaan boleh melakukannya tanpa budaya organisasinya, ia adalah sebahagian daripada kewujudannya. Di samping itu, pengurusan yang berkesan tidak boleh dibina di atas asas statik; perlu menggunakan perkembangan terkini dalam bidang asas organisasi dan budaya perusahaan.

Pada masa ini, terdapat empat jenis utama budaya organisasi:

1) keusahawanan - melibatkan satu bentuk pengurusan pasaran;

2) penyertaan - berdasarkan gaya demokratik;

3) birokrasi - kuasa utama ialah kehendak pemimpin;

4) organik - asas - satu bentuk pengurusan kolektif.

3. Gaya, jenis, syarat untuk pembangunan dasar kakitangan dalam perusahaan krisis

Perlu diingatkan bahawa konsep "dasar personel" dalam pelbagai sumber mempunyai maksud yang tidak jelas. Ada yang percaya bahawa dasar kakitangan ialah program dan aktiviti khusus pekerja yang bertujuan untuk pelaksanaannya. Orang lain melihatnya sebagai salah satu elemen strategi keseluruhan organisasi, bertujuan untuk mengemas kini dan menambah baik tenaga kerja mengikut keperluan organisasi.

Tidak boleh dikatakan bahawa pendapat ini bercanggah dengan konsep "dasar personel". Walau bagaimanapun, ia tidak cukup lengkap dan tidak mendedahkan keseluruhan struktur fungsi dasar kakitangan. Konsep ini lebih luas.

Dasar kakitangan - ini adalah satu set matlamat, prinsip, tugas dan kaedah berasaskan saintifik yang menentukan struktur, kandungan, hala tuju dan bentuk pengurusan kakitangan dalam pelbagai tempoh aktiviti organisasi. Tujuan dasar kakitangan adalah untuk memastikan keseimbangan optimum pengekalan dan pembaharuan kakitangan selaras dengan keperluan perusahaan dan keadaan pasaran buruh.

Dasar kakitangan adalah berdasarkan pengetahuan terkumpul dan metodologi yang dibangunkan sebelum ini, ia adalah elemen penyatuan, yang tertakluk kepada pelarasan mengikut keperluan pasaran hari ini. Dasar kakitangan mencerminkan perkara utama mengenai pemilihan dan pengagihan kakitangan, tetapi ia tidak terhad kepada ini. Ia mengandungi faktor penting seperti dinamik minat buruh, aktiviti pekerja, keperluannya.

Dasar kakitangan anti-krisis adalah konsep yang lebih luas. Ia termasuk meramalkan keadaan kakitangan untuk tempoh masa hadapan. Yang paling penting di sini ialah mengenal pasti keperluan perusahaan untuk yang baru atau penolakan pakar lama untuk tempoh tertentu.

Komposisi dasar kakitangan termasuk bukan sahaja arahan dan kaedah pengurusan kakitangan, ia terdiri daripada pelbagai elemen:

1) menetapkan matlamat dan objektif utama, keutamaan tertinggi dalam bidang kakitangan, menentukan prinsip umum dasar kakitangan;

2) aktiviti organisasi dan kakitangan - merancang keperluan untuk sumber manusia tertentu, pembangunan dan pembentukan struktur dan kakitangan, pelantikan, penciptaan rizab, pergerakan dan pengagihan;

3) komponen maklumat - penciptaan dan sokongan sistem untuk pergerakan maklumat kakitangan, organisasi sistem maklumat yang stabil dan kekal;

4) komponen kewangan - pembangunan sistem dan arahan untuk pengagihan dana, memastikan sistem insentif buruh yang berkesan;

5) pembangunan kakitangan - penyediaan program pembangunan, bimbingan kerjaya dan penyesuaian pekerja, perancangan kemajuan individu, pembinaan pasukan, latihan profesional dan latihan lanjutan;

6) sistem penilaian dan pelarasan - analisis pematuhan dasar kakitangan dengan strategi organisasi, pengenalpastian masalah dalam kerja kakitangan, penilaian potensi kakitangan.

Pada masa ini, terdapat empat jenis polisi kakitangan utama yang dijalankan dalam krisis.

1. Dasar kakitangan pencegahan. Pengurus mempunyai idea tentang kemungkinan perkembangan situasi berdasarkan hasil ramalan, tetapi tidak mempunyai cara yang diperlukan untuk melakukan tindakan tertentu. Sekiranya dana tersedia, maka perancangan berdasarkan sumber yang ada dijalankan hanya untuk jangka sederhana. Oleh itu, semua ramalan dan rancangan utama ditujukan untuk tempoh jangka pendek dan sederhana, sementara ia, sebagai peraturan, tidak mengandungi perubahan asas.

2. Polisi kakitangan pasif. Kedudukan yang agak lemah, kerana kakitangan pengurusan tidak mempunyai strategi tindakan yang jelas dan jelas berhubung dengan pekerja. Dalam krisis, tiada langkah tegas khusus diambil, biasanya tindakan pemimpin hanya bertujuan untuk menghapuskan akibat negatif.

Di jabatan kakitangan, sistem perancangan dan ramalan kurang dibangunkan, dan sedikit perhatian diberikan kepada penilaian semasa kakitangan dan aktiviti mereka. dengan dasar sedemikian, hampir tiada dana diperuntukkan untuk pembangunan kakitangan. Jenis ini biasanya dicirikan oleh kos kewangan yang rendah untuk kakitangan. Masalah yang timbul diperbaiki, tetapi tidak menjalani analisis terperinci tentang situasi dan mengenal pasti punca kesukaran dan persoalan.

3. Polisi kakitangan aktif. Pemimpin aktif dalam tindakannya, mempunyai semua ramalan dan rancangan yang diperlukan berdasarkannya. Di samping itu, ia menyediakan terlebih dahulu dalam anggaran umum dana organisasi untuk perkhidmatan kakitangan, jadi terdapat peluang kewangan untuk pelaksanaan aktiviti tertentu. Dalam hal ini, jabatan kakitangan mempunyai sistem ramalan yang dibangunkan dengan baik, yang sudah ditujukan untuk tempoh jangka sederhana dan panjang. Program kakitangan termasuk dalam semua rancangan dan strategi utama organisasi.

4. Polisi kakitangan reaktif. Perhatian besar diberikan kepada isu kakitangan.

Tindakan aktif sedang diambil untuk mengenal pasti gejala krisis (kemunculan situasi konflik, kekurangan tenaga kerja yang cukup berkelayakan untuk menyelesaikan masalah, serta motivasi untuk kerja yang sangat produktif) dan mengambil langkah untuk menghapuskan krisis. Dalam bidang perkhidmatan kakitangan, terdapat dana yang mencukupi untuk melaksanakan tindakan tertentu.

Kejadian masalah disiasat dengan sangat terperinci, dengan mengenal pasti punca dan akibat. Setiap situasi dipertimbangkan secara individu, jika perlu, pakar dari luar terlibat.

Peranan penting dimainkan oleh pertukaran pengalaman dan kemahiran dalam bidang dasar kakitangan, ini memungkinkan untuk belajar tentang program baru atau berjaya menggunakan program lama. Walau bagaimanapun, adalah perlu untuk mendekati penggunaan pengalaman masa lalu dengan teliti, kerana setiap situasi adalah semata-mata individu kerana ciri-ciri individu perusahaan itu sendiri. Juga, jangan lupa tentang pelbagai faktor yang berubah dari semasa ke semasa dan mempengaruhi organisasi dengan ketara.

Trend positif ialah hubungan yang semakin meningkat dengan rakan kongsi asing, termasuk mengenai isu menilai dasar kakitangan rakan sekerja asing. Tetapi di sini anda juga perlu mengambil kira ciri pasaran setiap negara.

Dasar kakitangan, terutamanya dalam situasi krisis, harus realistik dan relevan dengan situasi yang mungkin. Selalunya adalah perlu untuk memasukkan langkah-langkah yang agak sukar untuk mencapai matlamat tertentu, ini, tentu saja, tidak diingini, tetapi dalam situasi kritikal adalah perlu.

Aspek yang sangat penting ialah kerumitan polisi kakitangan. Ia harus mengambil kira matlamat dan objektif semua peringkat dan bidang organisasi: ekonomi, perundangan, sosial, dsb.

Kebanyakan perusahaan besar mempunyai anak syarikat, cawangan. Kesemua mereka memerlukan dasar kakitangan bersatu, tetapi mengambil kira ciri fungsi mereka. Induk dan anak syarikat berbeza dalam bidang perniagaan mereka. Dalam situasi sedemikian, dasar kakitangan harus dianggap sebagai satu konsep dengan keutamaan dan prinsip yang sama untuk semua, tetapi dengan kaedah dan kaedah yang berbeza.

Sudah tentu, adalah mustahil untuk tidak menyentuh sisi sosio-psikologi dasar kakitangan. Seorang pemimpin yang berwibawa cuba untuk membangunkan dasar sedemikian rupa sehingga dalam situasi krisis tidak akan ada masalah dengan kakitangan kerana ketidakpastian rakyat tentang masa depan mereka sendiri. Ini adalah isu yang agak serius bagi banyak perusahaan, kerana keseluruhan keadaan sering bergantung pada tingkah laku dan kepercayaan pekerja dan pekerja.

Di samping itu, dasar kakitangan harus rasional, yang penting terutamanya semasa krisis.

4. Prinsip dan kaedah pengurusan kakitangan dalam perusahaan krisis

Prinsip pengurusan kakitangan pada asasnya adalah norma dan peraturan asas yang harus digunakan oleh pengurus dalam aktiviti pengurusannya. Mereka mencerminkan trend, undang-undang ekonomi, kedudukan pengurusan.

Terdapat banyak prinsip pengurusan kakitangan. Penyelidik membezakan kumpulan berikut:

1) asas;

2) persendirian;

3) khusus.

Prinsip asas beroperasi, sebagai peraturan, di peringkat badan kerajaan, ia termasuk kesahan, demokrasi, watak saintifik, kesinambungan. Prinsip khusus digunakan dalam pengurusan kakitangan dalam organisasi perniagaan: pengoptimuman kakitangan organisasi; pengasingan peranan pengurusan dalam organisasi; pembinaan kapasiti kakitangan.

Swasta termasuk prinsip yang berkaitan dengan kerja kakitangan: carian, pengedaran, latihan, pendidikan tambahan.

Dalam pengurusan anti-krisis, sebagai tambahan kepada perkara di atas, terdapat satu set prinsip tertentu, penggunaannya membolehkan anda menguruskan kakitangan dengan cekap dalam situasi krisis dan semasa mengatasinya, dan juga membantu mencegah krisis:

1. Prinsip konsisten - dalam rangka kerjanya, pengurus, pakar dan semua pekerja organisasi dianggap sebagai sistem dinamik penting yang berkait rapat dengan persekitaran luaran perniagaan. Penyelarasan penuh semua proses pembentukan dan perubahan struktur kakitangan organisasi adalah tersirat.

2. Prinsip perintah - kebanyakan pengurus cuba mewujudkan pasukan dalam organisasi mereka - pekerja dan pakar yang dipilih khas yang melaksanakan pelbagai fungsi, tetapi disatukan oleh matlamat dan objektif yang sama. Prinsip ini amat penting untuk perusahaan semasa krisis, kerana penyelesaian masalah selalunya memerlukan persatuan dan interaksi umum. Walau bagaimanapun, prinsip ini terpakai bukan sahaja untuk situasi krisis - ramai pemimpin dari awal lagi mengarahkan pasukan untuk menutup aktiviti bersama, yang membolehkan mereka menyelesaikan masalah dan masalah dengan lebih berjaya.

3. Prinsip Peluang Sama - menyediakan semua pekerja, tanpa mengira kelas, kewarganegaraan atau jantina mereka, dengan hak dan peluang yang sama. Malangnya, prinsip ini tidak begitu meluas seperti yang lain, disebabkan oleh asas-asas masa lalu. Bagaimanapun, dialah yang mengelak konflik dalaman antara pekerja.

4. Prinsip kerjasama mendatar - masalah banyak organisasi moden adalah kehadiran fenomena seperti mengalihkan tugas dan tanggungjawab kepada jabatan bawahan. Sebagai peraturan, prestasi kerja oleh jabatan ini kurang dikawal, yang membawa kepada keputusan negatif. Oleh itu, adalah perlu untuk mencipta pautan mendatar yang akan memberikan tahap maklumat dan kawalan yang diperlukan.

5. Prinsip perlindungan undang-undang dan sosial - asasnya adalah pematuhan ketat dan ketat Perlembagaan Persekutuan Rusia, pelbagai akta dan kod undang-undang.

Di samping itu, beliau membayangkan bahawa pengurus moden mesti mengetahui dan menggunakan kod dan cabang undang-undang buruh, pentadbiran, sivil dan lain-lain. Jika tidak, latihan pengurus yang tidak mencukupi boleh membawa kepada pelbagai jenis situasi konflik, misalnya mengenai hubungan buruh.

6. Prinsip pendekatan individu kepada setiap pekerja - dalam keadaan moden, semakin banyak perhatian diberikan kepada kualiti peribadi pekerja, kemahiran dan keupayaannya. Prinsip ini membolehkan anda mencipta keadaan terbaik untuk penggunaan bakat perniagaan pekerja.

Di samping itu, prinsip ini terpakai kepada kes penjelasan sebarang masalah.

Oleh itu, pengurusan kakitangan dalam situasi krisis adalah proses yang teliti dan paling kerap direncanakan yang boleh diselaraskan dan diubah sepanjang perjalanan. Perlu diingatkan bahawa mengabaikan isu ini boleh membawa kepada akibat yang agak serius, kerana sangat penting untuk menyelaraskan kerja kakitangan walaupun di perusahaan biasa, apatah lagi krisis.

5. Strategi tingkah laku pengurus anti-krisis

Pengurus anti-krisis, sebagai peraturan, dianggap dalam dua bentuk: pengurus timbang tara dan pakar dalam pengurusan anti-krisis.

Penimbangtara.

Dilantik oleh mahkamah timbang tara, bukanlah orang yang berkepentingan berhubung dengan penghutang dan pemiutang.

Aktivitinya dijalankan hanya berdasarkan lesen - kebenaran khas agensi negeri untuk kes muflis.

Pengurus timbang tara dilantik untuk menjalankan penyeliaan, prosiding kebankrapan dan pentadbiran luar. Pada dasarnya, sukar untuk bercakap tentang strategi tingkah laku di sini, kerana semua langkah yang diperlukan telah ditetapkan terlebih dahulu.

Pakar pengurusan krisis.

Sehingga baru-baru ini, adalah dipercayai bahawa pakar pengurusan krisis hanya bekerja di organisasi khas yang menyediakan perkhidmatan dalam situasi krisis dan ketidakmampuan bayar organisasi. Tetapi ini adalah pendekatan yang agak sempit. Pada masa ini, hampir setiap organisasi memerlukan pakar sedemikian.

Strategi tingkah lakunya bergantung kepada banyak faktor: kualiti peribadi, keadaan situasi tertentu, tahap profesionalisme, dsb. Secara umum, perlu diingatkan bahawa pengurus anti-krisis mesti bersedia dengan sangat baik dari sudut teori. pandangan dan dari sudut praktikal.

Strategi tingkah laku terdiri daripada sejumlah besar komponen. Aktiviti pengurus anti-krisis akan berkesan hanya jika syarat-syarat tertentu dipenuhi.

1. Kemungkinan kepimpinan - sebenarnya, pengurus anti-krisis menguruskan organisasi, menentukan strategi, kaedah asas dan cara untuk mengatasi krisis. Dia bukan sahaja perlu berurusan dengan pilihan pelbagai alternatif, tetapi juga untuk menetapkan tugas tertentu.

2. Kedudukan kepimpinan dalam organisasi - pengurus anti-krisis dapat mencapai matlamatnya hanya jika pekerja mengiktirafnya sebagai pemimpin dan bersedia untuk patuh. Aspek psikologi memainkan peranan penting di sini.

3. Perundingan - pengurus krisis selalunya mempunyai kemahiran yang tidak diketahui oleh pekerja lain. Dia bukan sahaja mesti mengedarkan, tetapi juga menerangkan tugas-tugas.

Untuk membangunkan strategi tingkah laku, pengurus perlu memahami dengan jelas situasi dan menentukan jangka masa. Di samping itu, dia mesti mempunyai maklumat tentang semua cara yang ada sedia digunakan untuk mengatasi keadaan itu.

Selalunya, pengurus krisis pertama sekali mencipta pasukannya sendiri, yang bekerjasama dalam situasi itu. Sebagai peraturan, ia termasuk pelbagai pakar - ahli ekonomi, peguam, pemasar, dll.

Pada peringkat awal, keadaan semasa dinilai dan punca kejadiannya dikenal pasti. Ini membolehkan anda menilai sejauh mana krisis dan rancangan tindakan teladan.

Strategi yang dipilih tidak selalunya berjaya. Kejayaannya bergantung bukan sahaja pada kebolehpercayaan data yang diperoleh dan pilihan alternatif yang betul, tetapi juga pada hubungan pengurus krisis dengan pekerja lain organisasi dan penyesuaiannya.

Strategi tingkah laku seorang pengurus anti-krisis sebahagian besarnya mengandungi faktor psikologi. Pakar yang berbeza dalam situasi yang sama mungkin memilih taktik yang berbeza. Strategi ini boleh menjadi sukar atau cukup lembut - ia bergantung pada cara kakitangan bertindak balas terhadap perubahan yang sedang berlaku. Di samping itu, banyak bergantung pada ciri individu pengurus.

Harus dikatakan bahawa strategi tingkah laku adalah peringkat awal dalam kerja. Ia menentukan proses menganalisis dan mendiagnosis perusahaan, cara berkomunikasi dengan kakitangan, dsb. Ia adalah perlu dari saat-saat pertama untuk menentukan dengan jelas kedudukan anda untuk semua pekerja lain untuk penyesuaian mereka yang lebih pantas.

Ramai pakar pengurusan krisis mempunyai strategi tingkah laku tertentu, tetapi penggunaan berterusannya mungkin tidak berfungsi untuk beberapa tempoh. Langkah-langkah yang sukar tidak selalu membawa hasil yang baik, dan persediaan yang lama boleh menyebabkan tarikh akhir terlepas.

Oleh itu, penilaian situasi adalah penentu untuk sebarang strategi tingkah laku. Selain itu, adalah penting untuk mendapatkan data maksimum dalam masa yang singkat, yang hanya boleh dilakukan oleh pakar yang berkelayakan tinggi.

6. Peraturan perhubungan buruh dalam proses pengurusan anti-krisis

Menurut Kod Buruh Persekutuan Rusia, yang diterima pakai pada 21 Disember 2001 (seperti yang dipinda pada Disember 2006 dan April 2007), hubungan buruh adalah hubungan berdasarkan perjanjian antara majikan dan pekerja mengenai prestasi peribadi oleh pekerja fungsi buruh dengan bayaran tertentu. Di samping itu, ia memperuntukkan subordinasi pekerja kepada peraturan dalaman apabila majikan menyediakan syarat kerja yang dipertimbangkan oleh perundangan buruh, perjanjian, dan pelbagai jenis kontrak.

Hubungan buruh timbul antara pekerja dan majikan berdasarkan kontrak pekerjaan, yang disimpulkan oleh mereka mengikut Kod Buruh Persekutuan Rusia pada 30.12.2001 Disember 197 No. 30.06.2006-FZ (seperti yang dipinda oleh Undang-undang Persekutuan No. 90-FZ pada XNUMX Jun XNUMX), mengikut mana hubungan buruh berlaku atas sebab-sebab berikut:

1) pemilihan (pilihan raya) ke jawatan. Ia timbul jika pilihan raya (pilihan raya) pada dasarnya mewakili prestasi oleh pekerja fungsi buruh tertentu;

2) pemilihan secara pertandingan untuk mengisi jawatan yang berkaitan. Hubungan buruh timbul jika undang-undang, peraturan atau piagam organisasi mentakrifkan senarai jawatan yang akan diisi oleh persaingan, dan prosedur untuk pemilihan kompetitif untuk jawatan ini;

3) pelantikan ke jawatan atau kelulusan dalam jawatan ini;

4) rujukan untuk bekerja oleh badan yang diberi kuasa oleh undang-undang atas kuota yang ditetapkan;

5) keputusan mahkamah mengenai kesimpulan kontrak pekerjaan.

Pada masa ini terdapat tiga jenis kontrak utama.

1. Kontrak buruh individu adalah tindakan undang-undang yang dibuat antara pekerja dan majikannya, yang membayangkan kewajipan pekerja untuk melaksanakan fungsi buruh, dan majikan - untuk menyediakan keadaan kerja.

Ia mengandungi peruntukan berikut:

1) nama keluarga, nama pertama, patronimik pekerja dan nama majikan (individu) yang memeterai kontrak pekerjaan;

2) tempat kerja;

3) tarikh mula bekerja;

4) nama jawatan, mengikut piagam organisasi atau fungsi buruh tertentu;

5) hak dan kewajipan pekerja;

6) hak dan kewajipan majikan;

7) perihalan keadaan kerja, pampasan, faedah dan bayaran kepada pekerja untuk bekerja dalam keadaan yang sukar, berbahaya atau berbahaya;

8) syarat imbuhan (ini juga termasuk saiz kadar tarif atau gaji rasmi pekerja, bayaran tambahan dan bayaran insentif);

9) jenis dan syarat insurans sosial.

Perkara 21 Kanun Buruh Persekutuan Rusia mencerminkan hak dan kewajipan asas pekerja dan majikan.

Pekerja mempunyai hak untuk:

1) kesimpulan, pindaan dan penamatan kontrak pekerjaan dan bab individunya;

2) memberinya jawatan yang ditetapkan oleh kontrak pekerjaan;

3) tempat kerja yang memenuhi keperluan peraturan negeri untuk perlindungan buruh dan syarat yang diperuntukkan oleh perjanjian kolektif;

4) pembayaran gaji tepat pada masanya mengikut tahap kelayakan mereka, kuantiti dan kualiti kerja yang dilakukan;

5) rehat disediakan mengikut penubuhan waktu kerja biasa, pengurangan waktu kerja bagi profesion dan kategori pekerja tertentu, peruntukan hari cuti mingguan, cuti tidak bekerja, cuti tahunan bergaji;

6) maklumat yang lengkap dan tepat tentang keadaan kerja dan keperluan perlindungan buruh di tempat kerja;

7) latihan vokasional, latihan semula dan latihan lanjutan;

8) persatuan, termasuk hak untuk mewujudkan kesatuan sekerja dan menyertai mereka untuk melindungi hak buruh, kebebasan dan kepentingan sah mereka;

9) penyertaan dalam pengurusan organisasi;

10) menjalankan rundingan kolektif dan membuat perjanjian dan perjanjian kolektif melalui wakil mereka, serta maklumat mengenai pelaksanaan perjanjian kolektif, perjanjian;

11) perlindungan hak buruh, kebebasan dan kepentingan sah mereka dengan segala cara yang tidak dilarang oleh undang-undang;

12) penyelesaian pertikaian buruh individu dan kolektif, termasuk hak untuk mogok;

13) pampasan untuk kecederaan yang disebabkan kepada pekerja berkaitan dengan pelaksanaan tugas buruhnya, dan pampasan untuk kerosakan moral;

14) insurans sosial wajib dalam kes-kes yang ditetapkan oleh undang-undang persekutuan.

Pekerja wajib:

1) dengan penuh tanggungjawab memenuhi tugas buruh yang diberikan kepadanya oleh kontrak pekerjaan;

2) mematuhi peraturan buruh dalaman organisasi;

3) mematuhi disiplin buruh;

4) memenuhi piawaian buruh yang ditetapkan;

5) mematuhi keperluan untuk perlindungan buruh dan memastikan keselamatan buruh;

6) menjaga harta majikan dan pekerja lain;

7) segera memaklumkan kepada majikan atau penyelia terdekat tentang berlakunya situasi yang menimbulkan ancaman kepada nyawa dan kesihatan orang, keselamatan harta majikan.

Majikan mempunyai hak:

1) membuat kesimpulan, meminda dan menamatkan kontrak pekerjaan dengan pekerja;

2) menjalankan rundingan kolektif dan membuat perjanjian kolektif;

3) menggalakkan pekerja untuk kerja cekap yang teliti;

4) menuntut daripada pekerja melaksanakan tugas buruh mereka dan menghormati harta majikan dan pekerja lain, pematuhan kepada peraturan buruh dalaman organisasi;

5) membawa pekerja kepada liabiliti tatatertib dan material;

6) menerima pakai peraturan tempatan;

7) mewujudkan persatuan majikan untuk mewakili dan melindungi kepentingan mereka dan menyertai mereka.

Majikan berkewajipan:

1) mematuhi undang-undang dan akta undang-undang kawal selia lain, peraturan tempatan, syarat perjanjian kolektif, perjanjian dan kontrak pekerjaan;

2) menyediakan pekerja dengan kerja yang ditetapkan oleh kontrak pekerjaan;

3) memastikan keselamatan dan keadaan buruh yang memenuhi keperluan perlindungan dan kebersihan buruh;

4) menyediakan pekerja dengan peralatan, alatan, dokumentasi teknikal dan cara lain yang diperlukan untuk melaksanakan tugas buruh mereka;

5) menyediakan pekerja dengan gaji yang sama untuk kerja yang sama nilai;

6) membayar sepenuhnya gaji yang perlu dibayar kepada pekerja dalam had masa yang ditetapkan oleh Kod ini, perjanjian kolektif, peraturan buruh dalaman organisasi, kontrak buruh;

7) menjalankan rundingan kolektif, serta memuktamadkan perjanjian kolektif mengikut cara yang ditetapkan oleh Kod ini;

8) menyediakan wakil pekerja dengan maklumat lengkap dan boleh dipercayai yang diperlukan untuk kesimpulan perjanjian kolektif, perjanjian dan kawalan ke atas pelaksanaannya;

9) mematuhi arahan badan eksekutif persekutuan tepat pada masanya untuk menjalankan kawalan dan penyeliaan negeri, membayar denda yang dikenakan untuk pelanggaran undang-undang, tindakan undang-undang peraturan lain yang mengandungi norma undang-undang buruh;

2. Perjanjian kolektif - akta undang-undang yang mengawal hubungan sosial dan buruh antara pekerja perusahaan dan majikan.

Kandungannya ditentukan oleh pihak-pihak mengenai isu-isu berikut:

1) bentuk dan jumlah imbuhan, pelbagai faedah, pampasan, bayaran tambahan;

2) peraturan gaji selaras dengan perubahan harga, tahap inflasi;

3) latihan, pendidikan, latihan semula pekerja;

4) penambahbaikan keadaan kerja dan perlindungan buruh pekerja;

5) insurans perubatan (sukarela dan wajib);

6) keselamatan untuk kehidupan dan perlindungan kesihatan pekerja di tempat kerja; sistem faedah;

7) prosedur untuk meminda perjanjian kolektif, tanggungjawab pihak-pihak, perkongsian sosial.

Perjanjian kolektif mungkin termasuk kewajipan lain, bergantung pada syarat kesimpulannya. Walau bagaimanapun, peruntukan-peruntukan yang termaktub dalam akta perundangan, dan terdapat preskripsi untuk kemasukan mandatori mereka dalam kontrak, dibuat tanpa mengira keinginan pihak-pihak.

3. Perjanjian - tindakan undang-undang yang mengawal hubungan sosial dan buruh dan disimpulkan di peringkat Persekutuan Rusia atau entiti konstituen Persekutuan Rusia. Perundangan memperuntukkan pelbagai perjanjian bergantung pada tahap hubungan terkawal.

Di peringkat persekutuan, jenis perjanjian berikut dibuat:

1) perjanjian umum - antara persatuan kesatuan sekerja semua-Rusia, persatuan majikan semua-Rusia, kerajaan Persekutuan Rusia;

2) perjanjian tarif sektoral (intersectoral) - antara kesatuan sekerja semua-Rusia, persatuan majikan, Kementerian Buruh;

3) perjanjian tarif profesional - antara kesatuan sekerja, persatuan majikan.

Di peringkat wilayah:

1) perjanjian antara kesatuan sekerja, persatuan majikan, badan eksekutif entiti konstituen Persekutuan Rusia mengenai prinsip umum untuk mengawal selia hubungan sosial dan buruh di peringkat entiti konstituen Persekutuan Rusia;

2) tarif sektoral (antara sektor) dan perjanjian profesional antara kesatuan sekerja, persatuan majikan, pihak berkuasa buruh entiti konstituen Persekutuan Rusia mengenai kadar upah dan keadaan kerja lain, jaminan sosial dan faedah untuk pekerja industri.

Di peringkat subjek pentadbiran dan perbandaran Persekutuan Rusia, perjanjian wilayah dibuat antara kesatuan sekerja, persatuan majikan, dan pihak berkuasa tempatan yang berkaitan mengenai keadaan kerja, jaminan sosial dan faedah.

7. Perkongsian sosial dalam pengurusan anti-krisis

Dalam krisis, masalah yang bersifat sosio-ekonomi sering timbul antara pekerja, majikan dan negara. Penyelesaiannya mungkin perkongsian sosial.

Menurut Bahagian 2, Perkara 23 Kanun Buruh Persekutuan Rusia, perkongsian sosial adalah sistem hubungan antara pekerja atau wakil mereka, majikan atau wakil mereka, pihak berkuasa negeri, kerajaan tempatan, yang bertujuan untuk memastikan penyelarasan kepentingan pekerja. dan majikan mengenai peraturan perhubungan buruh dan perhubungan lain yang berkaitan secara langsung dengan mereka.

Intinya adalah menggunakan kaedah penyelarasan berulang kepentingan pekerja, majikan dan negara. perkongsian sosial adalah seperti berikut:

1) keutamaan diberikan kepada taktik rundingan untuk menyelesaikan masalah;

2) penyelarasan dasar pendapatan dan dasar sosio-ekonomi secara umum;

3) penubuhan langkah-langkah untuk menjamin perlindungan kepentingan peserta dalam perkongsian sosial;

4) prinsip penyertaan dalam pengurusan kakitangan yang diupah;

5) kelulusan sistem nilai sejagat dalam semua bidang buruh sosial.

Di negara-negara yang mempunyai ekonomi pasaran maju, perkongsian sosial ialah interaksi berterusan antara pekerja dan kesatuan sekerja mereka, di satu pihak, dan majikan dan persatuan mereka, di pihak yang lain. Kepentingan yang bercanggah dikurangkan dalam proses mencari dan memilih penyelesaian bersama.

Perundingan kolektif juga digunakan di sana, dan pekerja mengambil bahagian dalam pengurusan organisasi melalui majlis pariti dan jawatankuasa.

Di Rusia, perkongsian sosial dijalankan melalui kerjasama antara kesatuan sekerja, usahawan dan persatuan mereka dan negara.

Ia tidak boleh dikatakan bahawa konfrontasi antara subjek hilang sama sekali. Ia hanya beralih daripada kategori persaingan kepada kategori kerjasama, tetapi watak konflik kekal dalam kedua-dua kes.

Perkara 24 Kanun Buruh Persekutuan Rusia mengawal prinsip asas perkongsian sosial:

1) persamaan pihak;

2) menghormati dan mengambil kira kepentingan pihak;

3) kepentingan pihak-pihak dalam mengambil bahagian dalam kesimpulan hubungan kontrak;

4) bantuan negara dalam mengukuhkan dan membangunkan perkongsian sosial secara demokrasi;

5) pematuhan oleh pihak-pihak dan wakil mereka terhadap undang-undang buruh dan tindakan undang-undang normatif lain yang mengandungi norma undang-undang buruh;

6) kuasa wakil-wakil parti;

7) kebebasan memilih apabila membincangkan isu dalam skop kerja;

8) penerimaan oleh pihak-pihak kewajipan secara sukarela;

9) realiti kewajipan yang dipikul oleh pihak-pihak;

10) pemenuhan wajib perjanjian kolektif, perjanjian;

11) kawalan ke atas pelaksanaan perjanjian kolektif, perjanjian;

12) tanggungjawab pihak-pihak, wakil mereka untuk tidak dipenuhi melalui kesalahan mereka perjanjian kolektif, perjanjian.

Wakil pekerja.

Seperti yang dinyatakan di atas, pekerja dan majikan mungkin mempunyai wakil pekerja dalam perkongsian sosial: kesatuan sekerja dan persatuan mereka, organisasi kesatuan sekerja lain yang disediakan oleh piagam kesatuan sekerja seluruh Rusia, antara wilayah atau wakil lain. (Perkara 29, Bab 4 Kanun Buruh Persekutuan Rusia)

Apabila menjalankan perundingan kolektif, kepentingan pekerja apabila membuat kesimpulan atau menukar perjanjian kolektif, melaksanakan kawalan ke atas pelaksanaannya, serta apabila menggunakan hak untuk mengambil bahagian dalam pengurusan organisasi, mempertimbangkan pertikaian buruh antara pekerja dan majikan, diwakili. oleh organisasi kesatuan sekerja utama atau wakil lain yang dipilih oleh pekerja.

Sekiranya pembentukan dan aktiviti komisen untuk pengawalseliaan hubungan sosial dan buruh juga dijalankan, maka wakil pekerja adalah kesatuan sekerja yang berkaitan, organisasi wilayah mereka, persatuan kesatuan sekerja dan persatuan organisasi wilayah kesatuan sekerja.

Dalam perkongsian sosial, organisasi kesatuan sekerja utama dan badan mereka mewakili kepentingan pekerja majikan tertentu yang merupakan ahli kesatuan sekerja yang berkaitan, atau kepentingan semua pekerja majikan tertentu, tanpa mengira keahlian mereka dalam kesatuan sekerja, apabila menjalankan rundingan kolektif, membuat kesimpulan atau meminda perjanjian kolektif, serta semasa mempertimbangkan dan menyelesaikan pertikaian buruh kolektif antara pekerja dan majikan.

Jika pekerja bukan ahli kesatuan sekerja, mereka boleh memberi kuasa kepada badan organisasi kesatuan sekerja utama untuk mewakili kepentingan mereka dalam hubungan dengan majikan dalam isu perhubungan buruh individu dan hubungan berkaitan secara langsung mengikut syarat yang ditetapkan oleh organisasi kesatuan sekerja utama ini. . (Perkara 30 Kanun Buruh Persekutuan Rusia).

Terdapat situasi apabila pekerja tidak bersatu dalam mana-mana organisasi kesatuan sekerja utama atau tiada satu pun organisasi kesatuan sekerja utama sedia ada menyatukan lebih separuh daripada pekerja majikan ini dan tidak diberi kuasa untuk mewakili kepentingan semua pekerja dalam perkongsian sosial, kemudian pada mesyuarat agung pekerja untuk menjalankan kuasa ini secara rahsia wakil lain (badan perwakilan) boleh dipilih daripada kalangan pekerja dengan mengundi. (Perkara 31 Kanun Buruh Persekutuan Rusia)

Kehadiran wakil lain tidak boleh menjadi penghalang kepada pelaksanaan kuasa mereka oleh organisasi kesatuan sekerja utama.

wakil majikan.

Menurut Artikel 23 Kanun Buruh Persekutuan Rusia, apabila melakukan perundingan kolektif, membuat kesimpulan atau meminda perjanjian kolektif, serta apabila mempertimbangkan dan menyelesaikan pertikaian buruh kolektif antara pekerja dan majikan, kepentingan majikan diwakili oleh ketua organisasi, majikan - seorang usahawan individu (secara peribadi) atau orang yang diberi kuasa oleh mereka.

Apabila menjalankan rundingan kolektif, membuat kesimpulan atau menukar perjanjian, menyelesaikan pertikaian buruh kolektif mengenai kesimpulan atau perubahan mereka, serta semasa membentuk dan menjalankan aktiviti komisen untuk pengawalseliaan hubungan sosial dan buruh, kepentingan majikan diwakili oleh pihak yang berkaitan. persatuan majikan.

Mereka adalah pertubuhan bukan untung yang menyatukan majikan secara sukarela untuk mewakili kepentingan dan melindungi hak ahli mereka dalam hubungan dengan kesatuan sekerja, pihak berkuasa negeri dan kerajaan tempatan.

Wakil majikan-institusi negara persekutuan, institusi negeri entiti konstituen Persekutuan Rusia, institusi perbandaran dan organisasi lain yang dibiayai daripada belanjawan yang berkaitan, juga merupakan pihak berkuasa eksekutif persekutuan yang berkaitan, pihak berkuasa eksekutif entiti konstituen Persekutuan Rusia, yang lain. badan negeri, kerajaan tempatan.

perkongsian sosial membantu mencapai keputusan berikut:

1) kepentingan bersama kakitangan yang diupah dan majikan dalam pertumbuhan ekonomi yang mampan, dalam meningkatkan daya saing perusahaan;

2) pertumbuhan buruh dan aktiviti sosial;

3) peningkatan keadaan kerja dan kehidupan pekerja;

4) pengurangan konflik dan pengurangannya.

Tetapi terdapat banyak masalah serius dalam pembentukan struktur perkongsian sosial:

1) kerumitan pembentukan persekitaran institusi perkongsian sosial terletak pada fakta bahawa institusi sosial, sebagai peraturan, timbul untuk memenuhi kepentingan, membolehkan mereka mempengaruhi perkembangan peraturan dan norma baru. Masalah ini boleh diselesaikan sedikit sebanyak melalui sistem kawalan demokrasi. Tetapi di Rusia belum ada sistem sedemikian;

2) perkongsian sosial berkembang dengan jayanya dengan kehadiran kelas pertengahan dalam masyarakat. Dan bahagian kelas ini di Rusia menjadi lebih kecil setiap tahun - pembezaan masyarakat semakin meningkat;

3) penswastaan ​​yang dijalankan di Rusia tidak memberikan hasil yang diharapkan dari segi mengubah negara menjadi orang yang berminat dengan kepentingan awam. Untuk sebahagian besar, ia kekal sebagai pemilik persendirian, iaitu, kedudukan negara sebagai rakan kongsi sosial sedikit kabur, dan ini adalah salah satu sebab ketidaklengkapan struktur perkongsian sosial;

4) apabila membangunkan struktur perkongsian sosial, suruhanjaya tiga pihak persekutuan mula-mula dibentuk, dan hanya kemudian - yang sektoral dan serantau. Dan bahagian perkongsian sosial itu, yang berkaitan secara langsung dengan bidang kehidupan dan pekerjaan manusia, sedang dibentuk pada kadar yang sangat perlahan;

5) perbezaan antara kesatuan sekerja atas dasar politik. Ramai daripada mereka, lebih-lebih lagi, mempunyai persatuan mereka sendiri;

6) penyebaran majikan lebih daripada 50 kesatuan sekerja. Ini menyukarkan perbincangan dan membuat keputusan di peringkat sektor dan persekutuan.

8. Berunding dengan kesatuan sekerja

Dalam menjalankan aktiviti mereka dalam organisasi, orang tidak dapat tidak berinteraksi antara satu sama lain. Pada masa yang sama, bukan sahaja minat kerja dan profesional mereka bertembung, tetapi juga kualiti peribadi - watak, perangai. Semua ini membawa kepada situasi konflik.

Walaupun fakta bahawa semakin banyak perhatian telah diberikan kepada isu ini baru-baru ini, statistik menunjukkan bahawa konflik dalam organisasi sudah menjadi fenomena berterusan dalam persekitaran hubungan manusia.

Kaedah untuk menyelesaikan situasi konflik berbeza bergantung pada tahap kejadiannya: majikan - pekerja individu, majikan - beberapa pekerja, majikan - seluruh tenaga kerja.

Cara utama untuk menyelesaikan konflik dalam dua situasi pertama ialah rundingan di peringkat pekerja dan majikan. Dalam yang kedua, majikan dan kesatuan sekerja bertindak.

Masalah wujud dalam bidang perlindungan sosial, dalam hal pekerjaan dan gaji yang stabil. Lebih-lebih lagi, dalam keadaan moden yang sangat dinamik, tidak seorang pun usahawan dan pengurus boleh memberi pekerjanya jaminan kestabilan penuh, iaitu pekerja menjalankan aktivitinya di zon risiko. Ini menimbulkan persoalan perlindungan sosial pekerja.

Komponen utama perlindungan sosial di perusahaan adalah isu imbuhan pekerja dan jaminan pekerjaan mereka. Mereka diseimbangkan melalui rundingan antara pekerja dan majikan. Isu status sosio-ekonomi pekerja untuk ketua adalah menengah. Walau bagaimanapun, pekerja dan kesatuan sekerja mereka menghadapi masalah ini di tempat pertama. Tetapi di sini perlu diperhatikan fakta bahawa kesatuan sekerja, apabila membentangkan keperluan mereka untuk perlindungan sosial, perlu mengambil kira pelbagai rangka kerja sekatan yang berkaitan dengan piawaian pengeluaran teknikal, keadaan kewangan perusahaan, akta perundangan dan peraturan.

Dalam dunia moden, adalah penting untuk dapat membuat keputusan kompromi yang menggabungkan peruntukan gaji dan jaminan pekerjaan. Nisbah di mana komponen isu akan bergantung kepada keupayaan pihak-pihak untuk berunding, pada kemahiran perniagaan mereka. Sebagai peraturan, rundingan datang kepada penyelesaian yang melibatkan "perkongsian" risiko yang lebih kurang optimum, yang memberikan pekerja tahap kestabilan tertentu dalam situasi sosio-ekonomi mereka. Secara amnya, keselamatan pekerjaan dan upah haruslah berautonomi daripada perubahan arah aliran pasaran, yang akan membantu memastikan tahap perlindungan sosial yang boleh dipercayai untuk pekerja, tetapi dalam amalan ini tidak selalunya benar.

Tetapi harus diingat bahawa dalam dunia moden, di mana isu prestij dan imej organisasi adalah sangat penting, banyak majikan (kebanyakannya perusahaan dan organisasi besar) berusaha untuk memastikan tahap kestabilan yang paling tinggi dari segi gaji dan pekerjaan. . Dalam krisis dan ancaman muflis, kebanyakan usahawan melanggar jaminan ini, tetapi di sini kita bercakap tentang menyelamatkan perusahaan itu sendiri. Dalam kes ini, pekerja adalah pihak yang paling kurang dilindungi. Mengikut statistik, bilangan mereka yang yakin dengan kestabilan tempat kerja mereka hanya 8,4% pekerja. Walaupun ancaman sebenar kehilangan pekerjaan wujud untuk lebih daripada 57% pekerja, dan ini sememangnya data anggaran.

Berdasarkan situasi yang diterangkan di atas, kesatuan sekerja menetapkan sendiri pelbagai tugas yang bersifat sosio-ekonomi. Aktiviti kesatuan sekerja dan keberkesanannya adalah berdasarkan, pertama sekali, pada analisis keadaan kewangan perusahaan. Kesatuan sekerja mempunyai hak untuk menerima maklumat. Yang menarik bagi mereka ialah laporan kewangan dan tahunan perusahaan, dengan bantuan mereka memperoleh data seperti, pertama, purata gaji pekerja, bahagian pendapatan bersih syarikat yang dibayar kepada pekerja, dinamik pembelian sebenar. kuasa, dan kedua, pergerakan buruh dalam perusahaan, pertumbuhan atau pengurangannya, perubahan dalam struktur kewangan.

Soalan-soalan ini amat penting dalam rundingan antara kesatuan sekerja dan majikan.

Sudah tentu, banyak bergantung kepada keupayaan pihak-pihak untuk berunding dan mencapai persetujuan tertentu. Rundingan dengan kesatuan sekerja adalah, sebagai peraturan, rundingan kolektif, yang mempunyai ciri-ciri mereka sendiri. Terdapat kemahiran tertentu dalam menjalankan rundingan seperti ini:

1) penyediaan awal dan analisis keadaan semasa, serta penilaian pihak bertentangan dan langkah-langkah yang mungkin. Pengenalpastian kekuatan dan kelemahan perunding;

2) mengelakkan situasi konflik, kerana ini boleh menyebabkan kelewatan dalam rundingan dan kegagalannya;

3) memikirkan alternatif untuk mengubah pendirian dan pandangan;

4) kesediaan untuk perbincangan dan penyertaan proaktif dalam rundingan.

Terdapat juga gaya rundingan yang berbeza.

1. Gaya agresif - dicirikan oleh tekanan dan tekanan yang kuat dari satu pihak ke pihak yang lain, kerjasama yang minimum.

Dalam keadaan biasa, kaedah ini tidak mungkin memberikan hasil yang baik, tetapi ia berkesan dalam keadaan dengan jangka masa yang sangat terhad atau apabila kaedah lain telah digunakan dan tidak membawa hasil yang diingini.

2. Gaya mengelak (retreat) - juga dicirikan oleh kerjasama yang lemah, tetapi pada masa yang sama terdapat juga tekanan yang lemah. Ia biasanya digunakan dalam situasi konflik yang meningkat, apabila perbincangan seterusnya tidak akan dapat mengimbangi kepentingan pihak, tetapi hanya akan memburukkan keadaan.

3. Gaya sederhana - ada kesediaan yang tinggi untuk bekerjasama. Sebagai peraturan, gaya ini digunakan apabila membincangkan bukan masalah akut, tetapi masalah biasa. Dalam rundingan sedemikian, perhatian yang besar diberikan untuk mewujudkan hubungan antara pihak-pihak, yang akan digunakan dalam rundingan berikutnya mengenai topik yang lebih serius.

4. Gaya kompromi - dalam rundingan sedemikian, semuanya bersyarat dibahagikan sama rata. Biasanya digunakan apabila terdapat perbezaan kecil antara kuasa dan kedudukan parti, tetapi mempunyai matlamat yang berbeza. Salah satu kaedah yang paling disukai dari segi keadaan hari ini, bagaimanapun, semuanya bergantung pada keadaan tertentu.

5. Gaya kolaboratif ialah gaya lain yang biasa digunakan. Situasi di mana kedua-dua pihak bersedia dan bersedia untuk bekerjasama, membincangkan isu dan membangunkan penyelesaian baharu boleh dipanggil ideal.

9. Arah utama tindakan kesatuan sekerja dalam krisis

Aktiviti kesatuan sekerja dijalankan dalam beberapa arah.

Pertama sekali, perlu diperhatikan tindakan yang berkaitan dengan gaji:

1) pematuhan dengan tahap gaji minimum;

2) meningkatkan gaji daripada tahap gaji minimum ke tahap gaji hidup, dan kemudian ke tahap belanjawan yang lebih tinggi;

3) pematuhan nisbah gaji pekerja dengan pendapatan sebenar perusahaan dan pertumbuhan gaji kakitangan pengurusan;

4) pengagihan adil pendapatan perusahaan di kalangan pekerja, terutamanya antara pengurus dan pekerja biasa;

5) dalam keadaan krisis, adalah penting untuk memantau dana perusahaan yang sebenarnya tersedia dan jumlah gaji yang dibayar kepada pekerja pada masa ini (banyak majikan, dengan alasan krisis, secara tidak wajar mengurangkan pendapatan pekerja, walaupun terdapat adalah dana untuk upah);

6) mengurangkan perbezaan ketara dalam gaji pekerja perusahaan, kerana ini boleh menyebabkan konflik dalaman tambahan;

7) pembangunan sistem imbuhan untuk kerja lebih masa;

8) jika dalam krisis tidak ada dana untuk membayar gaji, adalah perlu untuk menetapkan dengan tegas jam dan hari bekerja untuk pembayaran berikutnya;

9) mengambil kira, apabila mempertimbangkan struktur dan jumlah gaji, perubahan penunjuk sosio-ekonomi: harga, perkhidmatan perubatan, yuran perumahan, dll.;

10) dalam kes pelanggaran pembayaran gaji yang tidak dibenarkan, pembangunan langkah dan tindakan untuk menghapuskan keadaan sedemikian, serta pertimbangan mekanisme pampasan bagi kerosakan yang disebabkan oleh pekerja akibat kelewatan pembayaran gaji.

Oleh itu, dalam krisis, tindakan kesatuan sekerja mengenai gaji turun untuk memantau pencabulan hak pekerja yang tidak wajar dan penghapusan seterusnya.

Selanjutnya adalah perlu untuk diperhatikan tindakan dalam bidang jaminan sosial:

1) pelarasan, penambahan dan penambahbaikan amalan memuktamadkan kontrak dan perjanjian antara majikan dan pekerja;

2) penyertaan langsung dalam pembangunan perundangan dan program sosial;

3) mengukuhkan orientasi sosial perubahan dan pembaharuan yang berterusan, menggunakan mekanisme perkongsian sosial;

4) pembangunan strategi untuk sistem insurans sosial yang mematuhi piawaian ILO antarabangsa, yang menyediakan jaminan untuk tahap dan skop perlindungan sosial untuk pekerja, serta pesara dan penganggur;

5) memantau pelaksanaan projek dan program sosial.

Berkenaan dengan sektor pekerjaan, kesatuan sekerja mengambil langkah-langkah berikut:

1) pelaksanaan program yang mewujudkan permintaan untuk buruh menggunakan pelbagai kuasa ekonomi: harga, pelaburan, cukai, sistem perintah negara;

2) pelaksanaan program negeri untuk memastikan tahap guna tenaga penduduk yang tinggi dengan mewujudkan pekerjaan baharu melalui pembangunan industri dan pengeluaran;

3) mengehadkan penggunaan pekerjaan sambilan dan sambilan;

4) halangan kepada pengurangan tahap gaji akibat perjuangan menentang pengangguran penduduk dan pendapatan secara umum;

5) rangsangan aktiviti pelaburan perusahaan, yang merupakan syarat yang sangat diperlukan untuk ketersediaan permintaan pelarut untuk buruh, serta memastikan aliran pendapatan ke dalam pelaburan;

6) merangka dan melaksanakan program untuk menyokong pembangunan perniagaan kecil dan sederhana serta ekonomi sebagai sumber pekerjaan;

7) pembangunan program sosio-ekonomi yang disasarkan dalam bidang berikut: mewujudkan pasaran pekerjaan untuk wanita, belia dan kumpulan yang lemah dari segi sosial; mewujudkan pasaran buruh lama yang baharu dan bertambah baik di kawasan yang mempunyai keadaan ekonomi yang lemah atau dengan peluang pekerjaan yang mencukupi, tetapi dengan keadaan hidup dan pekerjaan yang lemah; pembangunan pasaran perumahan sebagai sebahagian daripada pekerjaan penduduk; latihan dan latihan lanjutan pekerja untuk memenuhi trend perubahan pasaran moden.

Dan, akhirnya, tindakan kesatuan sekerja dalam bidang perlindungan buruh. Baru-baru ini, kesatuan sekerja telah memberi perhatian yang besar kepada isu ini, kerana masalah ini semakin meruncing berikutan banyaknya pelanggaran:

1) pemantauan dan kawalan ke atas pematuhan terma kontrak dan perjanjian antara pekerja dan majikan, dan oleh kedua-dua pihak;

2) pembangunan norma dan peraturan yang wajib untuk kedua-dua pekerja dan majikan, termasuk keperluan khas untuk pengeluaran dan teknologi;

3) pembangunan sistem hukuman dan liabiliti untuk pelanggaran di tempat kerja, serta untuk keadaan kerja yang tidak boleh diterima;

4) penciptaan suruhanjaya khas dan badan kesatuan sekerja untuk pemantauan dan perlindungan buruh di perusahaan;

5) pembangunan program baharu bersama-sama badan negeri, di mana penciptaan keadaan kerja yang boleh diterima akan ditekankan pada tahap yang lebih besar.

Oleh itu, tanpa mengira arah, tindakan kesatuan sekerja adalah mengenai mewujudkan dan melindungi keadaan kerja yang baik.

Dalam kerja mereka, mereka menggunakan pelbagai kaedah yang sentiasa perlu diperbaiki dan diubah mengikut transformasi pasaran.

10. Punca konflik dalam perusahaan krisis

Konflik adalah bahagian penting dalam aktiviti mana-mana perusahaan, apatah lagi krisis.

Jika sebelum ini isu ini hanya diberi perhatian dangkal, kini masalah ini dianggap agak meluas dan menjadi bahan kajian setiap pengurus. Untuk dapat menangani konflik dan mengatasinya, adalah perlu, pertama sekali, untuk mengenal pasti punca kejadiannya.

Mereka boleh sangat berbeza: psikologi, berkaitan dengan aktiviti buruh orang, dsb.

1. Sebab yang mempunyai asas psikologi.

Masalah ini biasanya dikaitkan dengan punca lain dan merupakan akibat daripadanya:

1) suasana yang tidak menyenangkan dalam pasukan yang disebabkan oleh pelbagai faktor: kerja yang tidak diselaraskan, pembezaan tajam kumpulan individu dalam pasukan, perbezaan etnik, dll.;

2) tahap komunikasi pekerja yang rendah, iaitu kekurangan penyelarasan tindakan mereka dengan kepentingan rakan sekerja, pelanggaran ruang peribadi pekerja lain semasa melakukan kerja, pengabaian keperluan dan keinginan pekerja lain;

3) konflik peribadi pekerja individu yang disebabkan oleh hubungan negatif.

Masalah psikologi dalam pasukan adalah fenomena yang tidak dapat dielakkan, kerana watak dan emosi bertembung dalam proses kerja. Di samping itu, dalam perusahaan krisis, keadaan emosi pekerja sentiasa tertekan, jadi konflik adalah perkara biasa di sini.

2. Sebab berkaitan aktiviti buruh.

Aktiviti buruh adalah proses pelbagai rupa yang kompleks, termasuk interaksi manusia, hubungan kuasa dan subordinasi, pertembungan kehendak dan peraturan. Oleh itu, proses buruh adalah sistem yang sangat mendalam, yang sudah sejak awal lagi membawa prasyarat untuk kemunculan konflik. Proses buruh boleh menjadi sifat yang berbeza, akibatnya konflik juga berbeza bergantung pada jenis tugas yang dilakukan. Secara berperingkat, komponen proses buruh berikut boleh dibezakan (secara semula jadi, ia dianggap di sini dalam bentuk umum tanpa peringkat pertengahan yang berasingan):

1) pembangunan dan penubuhan matlamat utama aktiviti buruh. Dalam proses buruh, ini adalah peringkat awal di mana situasi konflik yang serius boleh timbul. Hakikatnya di sini kedudukan peribadi parti-parti sebahagian besarnya bertembung, yang, dalam menetapkan matlamat, berusaha untuk mengambil kedudukan yang paling menguntungkan;

2) pengagihan tugas dan kuasa antara pekerja berdasarkan tugas yang akan datang;

3) pengagihan sumber dan dana yang diperlukan. Masalah sumber terhad boleh wujud dalam mana-mana organisasi. Agar aktiviti organisasi dapat dijalankan dengan cepat dan cekap, pihak pengurusan perlu membuat keputusan mengenai pengagihan semua sumber yang ada (kewangan, bahan, kakitangan) antara pelbagai jabatan dan bahagian.

Keputusan ini pasti akan membawa kepada konflik, kerana salah satu kumpulan akan menerima peratusan sumber yang lebih kecil akibatnya;

4) interaksi (komunikasi) pekerja semasa menjalankan aktiviti;

5) saling kebergantungan tugas. Dalam kes apabila individu atau keseluruhan kumpulan bergantung kepada orang atau kumpulan lain untuk tugasan tertentu, sentiasa ada risiko konflik.

Sesetengah jenis struktur organisasi nampaknya menyumbang kepada konflik yang berikutan daripada saling kebergantungan tugas. Sebagai contoh, antara kakitangan barisan dan kakitangan, punca konflik adalah tepatnya saling kebergantungan hubungan industri.

Di samping itu, terdapat beberapa jenis struktur organisasi yang meningkatkan potensi konflik. Kita bercakap tentang struktur matriks organisasi, di mana prinsip perpaduan perintah sengaja dilanggar.

Pada setiap peringkat, pelbagai jenis konflik timbul.

Sebagai tambahan kepada matlamat strategik yang sama, setiap pekerja dan pekerja dalam perusahaan mempunyai matlamatnya sendiri. Dalam kes sedemikian, matlamat ini tidak didokumenkan, pekerja hanya mengejarnya dalam aktiviti harian mereka. Dari sudut psikologi, ia mungkin tidak jelas dan tidak disedari oleh seseorang, namun segala tindakannya akan terpatri dan terarah. Sekiranya keadaan timbul dalam proses buruh yang menghalang pemenuhan matlamat pekerja individu atau keseluruhan kumpulan, maka suasana tegang timbul, yang membawa kepada konflik (contohnya, proses buruh boleh menghalang kenaikan gaji atau kemajuan kerjaya).

Selalunya konflik timbul kerana arah tujuan yang bertentangan, iaitu perbezaan mereka. Secara praktikal dalam mana-mana perusahaan dan dalam mana-mana organisasi terdapat jabatan dan bahagian khusus, yang aktivitinya berkaitan, untuk sebahagian besar, dengan pemenuhan matlamat peribadi khusus mereka, yang tidak selalunya bertepatan dengan matlamat jabatan dan bahagian lain.

Selalunya pengurus sendiri perlu campur tangan untuk memastikan aktiviti semua jabatan sesuai dengan program strategik yang dipilih. Dalam krisis, masalah matlamat yang berbeza menjadi lebih teruk, kerana kebanyakan kuasa tergesa-gesa untuk memerangi krisis, meninggalkan perhatian pekerja.

Di sini, banyak bergantung pada tindakan pemimpin yang cekap.

Di samping itu, mungkin terdapat konflik antara pekerja individu dan pasukan. Sebagai contoh, di sesetengah jabatan, seorang pekerja mula memenuhi rancangan itu secara berlebihan, manakala pekerja lain tidak mahu bertindak dengan cara yang sama. Di sini konflik timbul, yang, sebagai peraturan, tidak hilang sepenuhnya, tetapi memperoleh watak terpendam dari masa ke masa.

Memandangkan peringkat kedua proses buruh, punca konflik berikut boleh dikenal pasti.

1. Beban teragih tidak betul. Ia boleh timbul disebabkan oleh kekurangan dalam sistem pengurusan atau disebabkan oleh keadaan perusahaan yang tidak stabil, di mana pesanan diberikan, sebagai peraturan, tanpa penyediaan dan pertimbangan khas.

2. Urutan tugasan. Dalam kes ini, kerja satu jabatan secara langsung bergantung kepada kerja yang lain. Sekiranya pekerja jabatan yang melakukan kerja awal tidak dapat menangani tugas itu, maka, dengan itu, kualiti dan kecekapan aktiviti jabatan lain berkurangan.

3. Ketidakcekapan pengurus. Selalunya, disebabkan kawalan yang tidak mencukupi ke atas kemajuan tugas, masalah tertentu timbul, akibatnya masa hilang, yang sangat terhad dalam krisis.

Fasa peruntukan sumber juga merupakan asas yang baik untuk konflik timbul. Sememangnya, setiap bahagian memerlukan bahan dan teknologi terbaik untuk berfungsi dengan berkesan.

Tetapi semasa kesusahan kewangan, aliran sumber cenderung menjadi perlahan.

Di samping itu, terdapat satu lagi masalah: peralihan perusahaan kepada peralatan baru, sebagai contoh, adalah proses langkah demi langkah, sukar untuk melaksanakannya di semua jabatan sekaligus. Ini adalah satu lagi sebab konflik.

Proses buruh sebahagian besarnya bergantung kepada kualiti interaksi pekerja antara satu sama lain.

Komunikasi memainkan peranan penting bukan sahaja dalam keadaan biasa, tetapi juga dalam situasi krisis.

4. Punca yang berkaitan dengan ciri peribadi pekerja

Pada dasarnya, terdapat hubungan rapat dengan punca psikologi, terdapat kategori psikologi yang penting seperti watak, perangai, dan kehendak seseorang. Tanpa mengira kehadiran di jabatan etika perniagaan dan suasana, kualiti peribadi pekerja ditunjukkan dalam apa jua keadaan. Selalunya konflik timbul atas dasar faktor jantina dan umur. Oleh itu, kebanyakan pengurus kini memberi perhatian kepada proses pembentukan jabatan dan pemilihan pekerja.

11. Pengurusan konflik anti-krisis

Dalam pengurusan konflik, dua bidang utama boleh diperhatikan: pencegahan konflik dan penyelesaian konflik.

Pencegahan atau pencegahan konflik terdiri daripada meminimumkan keadaan dan faktor pengeluaran dan perhubungan buruh yang boleh menyebabkan konflik.

Arahan ini terdiri daripada melaksanakan langkah-langkah pencegahan dan organisasi yang bertujuan untuk memperbaiki keadaan kerja, mewujudkan struktur pengurusan yang optimum, membangunkan sistem untuk merangsang dan memberi ganjaran kepada kakitangan, dsb.

Mengatasi situasi konflik adalah untuk mengetahui punca konflik dan penghapusan seterusnya. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk menganalisis keadaan semasa. Analisis, seperti mana-mana proses, terdiri daripada beberapa peringkat: menentukan subjek konflik dan pihaknya (peserta), mengenal pasti isu atau masalah utama, menentukan punca konfrontasi, memilih alternatif untuk menyelesaikan masalah.

Terdapat pelbagai kaedah untuk mengatasi situasi konflik.

1. Kaedah pentadbiran. Ini adalah langkah yang agak sukar berdasarkan campur tangan langsung dalam perjalanan konflik.

Selalunya digunakan dalam menyelesaikan konflik antara bahagian dan jabatan dengan apa yang dipanggil "pembiakan" mengikut matlamat dan cara. Ini termasuk langkah-langkah seperti perintah mahkamah.

2. Kaedah organisasi. Digunakan untuk membuat perubahan dalam struktur perusahaan:

1) rumusan dan pengagihan tugas yang jelas antara pekerja;

2) penubuhan kuasa rasmi dan pertimbangan struktur perantaraan;

3) penubuhan matlamat dan objektif yang sama, program bersepadu aktiviti perusahaan secara keseluruhan dan pekerjanya secara berasingan.

3. Kaedah pengurusan interpersonal.

Terdapat beberapa jenis utama kaedah sedemikian:

1) melicinkan keadaan. Dalam situasi sedemikian, pengurus tidak cuba memahami situasi secara terperinci, perkara utama baginya ialah memperbaiki hubungan dalam pasukan. Perbuatannya adalah rutin, seperti tiada masalah. Tetapi dalam kebanyakan kes, kaedah ini tidak membawa hasil yang positif, kerana punca konflik belum dihapuskan, dan ia boleh "tenang" untuk seketika atau pergi dari bentuk yang jelas kepada yang tersembunyi, yang lebih berbahaya. . Kaedah ini hanya boleh digunakan jika perselisihan yang timbul adalah kecil;

2) mengelakkan masalah. Pemimpin tidak campur tangan dalam konflik dalam apa cara sekalipun, yang memperhebatkan lagi keadaan, kerana pihak-pihak merasakan mereka diabaikan. Biasanya pihak tidak dapat mencapai matlamat mereka dalam konflik ini melainkan mereka membawanya ke tahap yang lain. Walau bagaimanapun, dalam beberapa situasi, adalah lebih baik bagi pengurus untuk tidak campur tangan dalam hubungan pekerja jika mereka tidak akut dan tidak mengganggu pelaksanaan aktiviti;

3) konfrontasi - biasanya langkah keras dan kuasa kuasa digunakan di sini, yang membolehkan mencapai matlamat. Tindakan pihak lawan tidak selalunya adil dan saksama. Secara umum, keseluruhan kaedah ini adalah bersifat agresif dan, dalam analisis akhir, sentiasa membawa kepada pelanggaran kepentingan salah satu pihak. Walau bagaimanapun, pihak yang ditindas tidak mungkin berada dalam kedudukan yang sama untuk jangka masa yang lama, jadi konflik akan memuncak secara berterusan, dan dengan kekuatan yang semakin meningkat.

4) bertolak ansur. Ini adalah kaedah di mana pendapat setiap pihak diambil kira, yang membolehkan konflik diselesaikan dalam masa yang agak cepat. Walau bagaimanapun, terdapat satu lagi masalah di sini - kualiti penyelesaian. Sebagai peraturan, tidak ada pertimbangan terperinci mengenai keseluruhan situasi dan kemungkinan alternatif untuk menyelesaikan keadaan.

5) kerjasama - menurut kebanyakan penyelidik, ia adalah yang paling disukai, kerana terdapat perbincangan mengenai kedudukan setiap pihak, pengenalpastian perbezaan dan persamaan dan penggunaan penyelesaian optimum.

Sebagai tambahan kepada kaedah di atas, terdapat empat kaedah penyelesaian konflik struktur dan pelbagai kaedah pengurusan konflik:

1. Aktiviti outreach. Untuk mempengaruhi keadaan dengan berkesan, adalah perlu untuk menjalankan maklumat dan kerja penjelasan. Ia mesti termasuk elemen berikut: hasil yang diingini yang ingin anda capai, objek dan subjek sistem maklumat dan pengedarannya, sistem kuasa dan tanggungjawab, serta dasar, prosedur dan peraturan yang ditakrifkan dengan jelas.

2. Menyelaraskan tindakan. Selalunya, satu set arahan digunakan di sini. Bercakap tentang pengurusan semasa tempoh konflik, perlu diperhatikan bahawa keberkesanannya ditingkatkan melalui penyepaduan, seperti hierarki pengurusan, penggunaan perkhidmatan yang berkomunikasi antara fungsi, kumpulan silang fungsi dan kumpulan sasaran.

Rasionaliti penggunaan integrasi juga dibuktikan oleh kajian di mana data menunjukkan keberkesanan yang lebih besar daripada aktiviti organisasi yang menyokong integrasi.

3. Pembangunan sistem ganjaran. Insentif (atau ganjaran) boleh digunakan sebagai kaedah menguruskan situasi konflik.

Pengarang: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

Kami mengesyorkan artikel yang menarik bahagian Nota kuliah, helaian curang:

▪ Statistik perubatan. Nota kuliah

▪ Perancangan perusahaan. katil bayi

▪ Sastera asing abad XX secara ringkas. Bahagian 1. Lembaran tipu

Lihat artikel lain bahagian Nota kuliah, helaian curang.

Baca dan tulis berguna komen pada artikel ini.

<< Belakang

Berita terkini sains dan teknologi, elektronik baharu:

Kulit tiruan untuk emulasi sentuhan 15.04.2024

Dalam dunia teknologi moden di mana jarak menjadi semakin biasa, mengekalkan hubungan dan rasa dekat adalah penting. Perkembangan terkini dalam kulit tiruan oleh saintis Jerman dari Universiti Saarland mewakili era baharu dalam interaksi maya. Penyelidik Jerman dari Universiti Saarland telah membangunkan filem ultra nipis yang boleh menghantar sensasi sentuhan dari jauh. Teknologi canggih ini menyediakan peluang baharu untuk komunikasi maya, terutamanya bagi mereka yang mendapati diri mereka jauh daripada orang tersayang. Filem ultra-nipis yang dibangunkan oleh penyelidik, hanya 50 mikrometer tebal, boleh disepadukan ke dalam tekstil dan dipakai seperti kulit kedua. Filem ini bertindak sebagai penderia yang mengenali isyarat sentuhan daripada ibu atau ayah, dan sebagai penggerak yang menghantar pergerakan ini kepada bayi. Ibu bapa yang menyentuh fabrik mengaktifkan penderia yang bertindak balas terhadap tekanan dan mengubah bentuk filem ultra-nipis. ini ...>>

Petgugu Global kotoran kucing 15.04.2024

Menjaga haiwan peliharaan selalunya boleh menjadi satu cabaran, terutamanya dalam hal menjaga kebersihan rumah anda. Penyelesaian menarik baharu daripada pemula Global Petgugu telah dipersembahkan, yang akan menjadikan kehidupan lebih mudah bagi pemilik kucing dan membantu mereka memastikan rumah mereka bersih dan kemas dengan sempurna. Startup Petgugu Global telah melancarkan tandas kucing unik yang boleh menyiram najis secara automatik, memastikan rumah anda bersih dan segar. Peranti inovatif ini dilengkapi dengan pelbagai sensor pintar yang memantau aktiviti tandas haiwan kesayangan anda dan diaktifkan untuk membersihkan secara automatik selepas digunakan. Peranti ini bersambung ke sistem pembetung dan memastikan penyingkiran sisa yang cekap tanpa memerlukan campur tangan daripada pemilik. Selain itu, tandas mempunyai kapasiti storan boleh siram yang besar, menjadikannya sesuai untuk isi rumah berbilang kucing. Mangkuk sampah kucing Petgugu direka bentuk untuk digunakan dengan sampah larut air dan menawarkan pelbagai jenis tambahan ...>>

Daya tarikan lelaki penyayang 14.04.2024

Stereotaip bahawa wanita lebih suka "budak jahat" telah lama tersebar luas. Walau bagaimanapun, penyelidikan baru-baru ini yang dijalankan oleh saintis British dari Universiti Monash menawarkan perspektif baru mengenai isu ini. Mereka melihat bagaimana wanita bertindak balas terhadap tanggungjawab emosi lelaki dan kesanggupan untuk membantu orang lain. Penemuan kajian itu boleh mengubah pemahaman kita tentang perkara yang menjadikan lelaki menarik kepada wanita. Kajian yang dijalankan oleh saintis dari Universiti Monash membawa kepada penemuan baharu tentang daya tarikan lelaki kepada wanita. Dalam eksperimen itu, wanita ditunjukkan gambar lelaki dengan cerita ringkas tentang tingkah laku mereka dalam pelbagai situasi, termasuk reaksi mereka terhadap pertemuan dengan gelandangan. Sebahagian daripada lelaki itu tidak mengendahkan gelandangan itu, manakala yang lain membantunya, seperti membelikan dia makanan. Kajian mendapati lelaki yang menunjukkan empati dan kebaikan lebih menarik perhatian wanita berbanding lelaki yang menunjukkan empati dan kebaikan. ...>>

Berita rawak daripada Arkib Pembersihan nano lukisan dinding 07.09.2007 Kira-kira empat puluh tahun yang lalu, pemulih seni mula menutup lukisan dinding kuno dengan varnis akrilik lutsinar untuk melindungi mereka daripada pencemaran udara, pendedahan kepada cahaya dan oksigen. Penyelesaiannya kelihatan sempurna. Walau bagaimanapun, selepas beberapa lama masalah muncul. Polimer menutup liang mikroskopik di mana dinding "bernafas" di bawah lukisan dinding. Akibatnya, kelembapan mula terkumpul di bawah lapisan cat, dan garam didepositkan, memusnahkan lukisan itu. Dua dekad kemudian, lakuer itu sendiri mula runtuh - menjadi kuning, berkedut. Pemulih terpaksa membasuh varnis dari lukisan dinding. Tetapi pelarut organik konvensional berbahaya apabila bekerja dengan mereka dan, sebagai tambahan, mereka tidak menembusi dengan baik ke dalam mikropori plaster. Ahli kimia Itali dari Universiti Florence telah mencipta dan berjaya menguji emulsi berair dengan titisan pelarut organik sehingga 10 nanometer untuk membersihkan lukisan dinding. Kandungan pelarut ini dalam emulsi adalah kurang daripada satu peratus, tetapi disebabkan titisan bersaiz nano, ia menembusi dengan sempurna ke dalam liang plaster. Bukan sahaja varnis dikeluarkan, tetapi juga kekotoran seperti jelaga dari lilin gereja dan penciuman.

Berita menarik lain:

▪ Penghawa Dingin Tyrannosaurus

▪ Bulan berkarat

▪ Buih aluminium dalam bateri

▪ Falcon akan menghasilkan peralatan di bawah jenama Akai

▪ Strategi hidrogen Czech

Suapan berita sains dan teknologi, elektronik baharu

Bahan-bahan menarik Perpustakaan Teknikal Percuma:

▪ bahagian tapak Sumber tenaga alternatif. Pemilihan artikel

▪ artikel oleh Truman Capote. Kata-kata mutiara yang terkenal

▪ artikel Bagaimana semut membantu burung menyingkirkan parasit? Jawapan terperinci

▪ artikel Bateri plumbum pegun. Direktori

▪ artikel Muatkan peranti kawalan jauh. Ensiklopedia elektronik radio dan kejuruteraan elektrik

▪ artikel Pemilihan konduktor untuk pemanasan, ketumpatan arus ekonomi dan keadaan korona. Memeriksa konduktor untuk keadaan gangguan korona dan radio. Ensiklopedia elektronik radio dan kejuruteraan elektrik

Tinggalkan komen anda pada artikel ini:

Semua bahasa halaman ini

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Laman utama | Perpustakaan | artikel | Peta Laman | Ulasan laman web

www.diagram.com.ua
2000-2024